战略管理能力的基本含义

战略管理能力陈耀1什么是战略管理能力？“我整天的几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”——杰克·韦尔奇高层管理者的关键目标是设计师、牧师。——圣吉·比特2领导能力的核心力量=战略管理能力战略规划能力（设计）+战略主持能力（牧师）

=战略管理能力什么是战略管理能力？3战略分析能力第一部分4什么是企业战略-1企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：5什么是企业战略-2企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久地优势。6战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理7战略思考的基本观点战略的基本观点含义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。愿景差距现状环境变化分析机会及威胁探索战略形成资源、竞争的分析与评价续下页8接上页战略代表重点的选择在许多要做的事项中，先决定那一件事才是真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。战略能指导功能性的管理政策功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。9主要外部环境影响经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规10五种力量分析模型潜在的新进人者供应商替代品的其他企业购买者销售者之间的竞争来自企业争压有利市场地位和竞争优势11现有竞争者现有竞争者数据分析情报分析战略分析职能分析业务目标数据分析情报分析……发展战略营销战略研发战略生产战略财务战略竞争分析12波士顿优势矩阵获取竞争优势的途径竞争优势的潜在规模ROA相对规模相对规模相对规模相对规模ROAROAROA散碎业务专业化业务陷入僵局的业务数量少小大多ROA=资产回报率S=细分市场=竞争者S1S2S313(二)企业业内部环境分分析开发能力装备水平加工工艺组装装财务分析市场分析竞争分析人员分析技术装备资产结构盈利能力偿债能力增长能力筹资能力市场潜力生命周期营销网络市场地位替代品威胁潜在进入者主要领导者素质管理人员素质技术人员素质人员配置状况14绘制利益相关者图：权力动态性矩形D危险最大C力量强大但可预测B不可预测但可管理A问题较少＊股东＊供应商＊顾客＊角行外部利益相关者内部利益＊管理层＊不同部门的员工15价值链分析价值链公司基础设施人力管理利润技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务利润支持活动基本活动16雷达分析图注：收益性：（1）资产报报酬率；（2）所有者权权益报酬率；；（3）销售售利税率；（（4）成本费费用率安全性：（5）流动比比率；（6））带动比率；；（7）资产产负；（8））所有者权益益比率；（9）利息保障障倍数。流动性：（10）总资资产周转率；；（11）应应收账款周转转率；（12）存货周转转率。成长性：（13）销售售收入增长率率；（14））产值增长率率。生产性：（15）人均均工资；（16）人均销销售收入。17各战略形态图进攻型竞争型保守型防御型18(四)企企业总体战略略单个企业：该通信企业松散联合上、下游企业全力以赴，做业务①、②业务③、④作为委托加工业业务⑤由代理商去做单个企业：该通信企业进行股权渗透上、下游企业重点做业务①、②在业务③、④、⑤上给关系企业以支持核心企业：该通信企业参股、控股上、下游企业业务①、②作为主营业务在业务③、④、⑤上加强控制和投资核心企业：该通信企业上、下游企业其他产业企业

业务①、②、③、④、⑤作为主营业务向其他产业拓展多角化发展组建大集团19战略规划能力力第二部分20战略架构集团战略竞争战略功能战略远景远景使命做什么，不做做什么如何为客户创创造价值如何对付竞争争对手如何提高竞争争能力如何做集团业务单元目标研发、销售、、人事、生产产、采购………21企业战略规划划程序分析1.外在环境政治、经济、法规•产业、竞争者•市场成长、市场与地位2.内在环境•长处(strength)、短处(weak)•组织和环境的关系资源(人、物、财)3.机会与威胁使命1.明确回答我们处于什么行业(whatbusinessarewein)?2.及我们应该处于什么行业(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企业的客户及如何满足的需求(customerneeds)企业的目标1.设定企业长期、短期的目标，这些目标必须是为了达成企业的使命•能转换成特殊的行动计划•是作业计划的方向依据企业长期支持投入的优先顺序指标•为管理控制的标准战略计划1.为了达成企业长期、短期目标的重点工作及引导各项资源的有效投入，以建立明日的企业•客户战略•竞争战略•组织战略•产品开发战略•各项职能战略企业预算1.为了完成战略计划而制定的各项作业计划•生产计划•市场计划•人力资源计划•财务计划

22企业目标体系系愿景中期营业计划年度计划中期目标与策略年度方针与营业目标年度重点目标部门重点目标23目标的层次性性品质设计目标设计评估目标数量目标成本目标渠道目标广告目标销售人力目标零件成本目标生产工时目标间接费用目标销售训练目标销售训练目标产品开发目标产品生产目标营销目标市场目标24企业战略选择择企业战略网络络合作者联盟客户客户客户供应商竞争者企业25企业的战略层层次公司总体战略公司战略营销战略R战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略事业部战略事业部战略事业部战略经营领域战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略26企业内部战略略架构市场、客户及产品企业战略信息技术业务流程人力资源及组织架构27企业成长战略略成长管理成长领域成长动力成长速度四个有利原则

有利于提升公司的核心能力有利于增强已有的市场地位有利于共享和吸引更多的资源有利于客户成长五种成长力量文化机会技术产品人才成长速度行业平均增长速度行业中主要竞争者增长速度自身能力的发展速度增长不等于发展成长管理优秀≠扩张要实现外延扩张和内涵创新联动、协调发展能力的成长大于市场的增长28三种基本竞争争战略及各自自的风险战略类型该战略下企业目标风险成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商成本领先的地位无法保持竞争对手模仿技术变革成本领先的其它基础受到侵蚀2.经营歧异性的相应地位丧失成本集聚的企业获得细分市场上更低的成本标新立异战略力求在客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜1.经营歧异性无法保持竞争对手效仿歧异的基础对客户的重要性削弱2.成本相应地位丧失,标歧立异的企业在细分市场获得更具歧异性的经营目标集聚战略选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务1.集聚战略被效仿2.目标市场的结构无吸引力结构侵蚀需求消失3.多目标竞争对手主宰细分市场市场与其它市场的差异减少多品种生产的优势加强4.新的集聚战略的企业细分产业的市场29战略管理的八八大原则目标集聚原则价值效能原则则简单原则重强原则无形资产原则则客户价值最大大化原则实验原则时间原则30（一）目标聚聚集原则做好一件事，，比做好几件件事更容易，，也更容易成成功。企业：要集中中，不要盲目目多元化。个人：一个专专注的常人比比一个精力分分散的天才更更有成就。军事学的第一一原则：集中中兵力。31（二）焦点价值值的效能原则则找准焦点，才才能把力量发发挥出来企业：要不断断地寻找/更更新企业发展展的突破点个人：放弃““全面发展””军事学的第二二条原则：““出其不意””。32集中—聚焦——深入集中力量击中要害向深处发展33（三）简单原原则优秀秀的的企企业业都都找找到到了了简简单单的的经经营营管管理理模模式式对企企业业/个个人人都都适适用用的的一一个个原原则则：：少少就就是是多多科学学哲哲学学的的原原则则：：最最优优秀秀的的理理论论是是假假设设最最少少的的理理论论34（四））重重强强原原则则每个个人人，，每每个个企企业业都都不不可可避避免免的的存存在在弱弱点点。。不不要要过过多多关关注注自自己己的的弱弱点点，，尽尽量量把把自自己己的的优优势势发发挥挥出出来来。。军事事学学的的原原则则：：根根据据自自己己的的优优势势选选择择作作战战的的地地方方。。35（五五））无无形形资资产产原原则则无形形资资产产是是一一个个企企业业的的信信誉誉、、品品牌牌、、业业务务模模式式、、客客户户关关系系、、员员工工等等无形形资资产产比比有有形形资资产产重重要要许许多多倍倍企业业的的未未来来取取决决于于无无形形资资产产，，有有形形资资产产只只代代表表过过去去36（六六））客客户户价价值值最最大大化化原原则则并不不是是所所有有客客户户都都是是你你的的目目标标客客户户。。目目标标越越少少，，你你的的竞竞争争力力就就越越强强。。裁减减客客户户，，集集中中到到一一个个目目标标客客户户群群。。37（七七））时时间间原原则则我们们通通常常高高估估一一年年能能做做到到的的事事情情，，而而低低估估十十年年能能做做成成的的事事情情实际际上上，，十十年年我我们们几几乎乎可可以以做做成成任任何何事事情情，，而而一一年年内内几几乎乎做做不不成成任任何何事事情情。。做企企业业是是马马拉拉松松，，不不是是百百米米赛赛跑跑38（八八））实实验验原原则则做企企业业就就是是做做管管理理实实验验根据据成成功功/失失败败调调整整行行动动成功功：：首首先先意意味味着着生生存存39战略略思思维维能能力力培培养养第三三部部分分40战略略思思维维整整合合主要要思思维维方方式式逻辑辑思思维维辩证证思思维维跳跃跃思思维维系统统思思维维一是是一一，，二是是二二结构构层次次程序序步骤骤推理理•一分分为为二二•对立立统统一一•福兮兮、、祸祸兮兮•三思思而而后后行行•打破破常常规规•注重重突突破破•整体体•综合合•闭闭环环•反反馈馈41战略略思思维维方方式式类别逻辑思维辩证思维跳跃思维系统思维知识分子行政干部民企经营者新生代战略管理者42战略略决决策策新新思思维维传统新思维不防慢一些，谨慎点速度就是一切选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能准备、瞄准、开火事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生计划时限3-5年计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。43结构构新新思思维维传统新思维自上而下，控制命令结构，总部权利较大权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现打击对手才能获胜先协作，再竞争大而全外包，粘合企业专业功能保持稳定的组织结构经营组织经常改变、重塑、重组44业务务流流程程新新思思维维传统新思维重视产品开发能力，以产品为导向正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点重视制造管理重客户管理45战略略指指导导下下的的业业务务流流程程再再造造危机和愿景企业战略分析、诊断并重新设计业务流程试点与切换组织结构实施战略46企业业战战略略思思维维选选择择：：技技术术服服从从战战略略高潜力技术(进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止)战略性技术(迅速开发并投入应用)支持性技术(使用必要者，进行成本效益分析)关键性技术(维护/改进效能)对企企业业的的重重要要程程度度时效效长期期短期期低高47战略略主主持持能能力力第四四部部分分48战略略主主持持人人与与管管理理者者战略略管管理理者者与与一一般般管管理理者者的的任任务务比比较较战略主持人管理者描绘出公司的愿景揭示全员深信的共同价值观、经营理念将机会事业化带动创新及风险评估领导全员逐步实现企业的愿景辅佐业务：回答上司的咨询及提出自己的意见管理业务实施业务：完成部属没有能力完成的工作、无法授权的工作及领导者要求完成的工作49管理理循循环环计划指导组织控制协调50战战略略主主持持人人和和管管理理者者对对管管理理循循环环各各项项功功能能时时间间分分配配计划计划计划控制控制控制组织组织组织指导指导指导协调协调协调初级管理者中级管理者战略管理者51战略略主主持持人人和和管管理理者者计计划划性性工工作作重重点点的的差差别别战略主持人中级管理者低级管理者管理阶层长期短期战略操作标准单一52战略略管管理理者者的的能能力力要要素素专业技能做好工作需要的知识、经验。如设计能力、系统分析能力等对人技巧能使企业产生正面的工作态度，如合作、协调、激励、沟通等概念思考力综合判断的能力，能从企业整体的视野判断、解决问题，做对公司整体有利的决策53管理：指示下属达成工作的结果领导：让下属参与，并乐于承担责任管理：欣赏能依指示完成工作的员工领导：鼓励自己承担工作责任者管理：向员工说明好的办法，提高效率领导：让员工提出好的办法，提高效率管理：依员工个人的工作管理员工领导：鼓励员工组成工作团队，共同解决问题管理：只要员工做好份内的工作，提高效率领导：开发员工的潜能，以胜任更多的责任5455先见见力力的的影影响响

未来

未知针对未来的问题意识情报、经验分析

未知而困扰过去-现在-未来希望了解未来决定企业资源投入与运用决定企业变化的方向当作已知未来应该会是这样推测56战略略管管理理者者的的问问题题解解决决力力正确陈述问题的能力与意愿有及早发现关键问题的预警系统，在问题尚未严重时，预先防止一旦发现问题，决不拖延犹豫，立即处理一理发现事情有误，立即做系统全面的检查，并将全部出差错的原因予以消除决定改正错误的方法后，马上动员全公司员工的力量来改正它，全力化解危机当问题来临时，全公司的每个员工都能展现出解决问题的坚定毅力与决心建立解决问题的共识建立一套解决问题的思考及作业模式，要求员工利用这一模式，解决企业内大多数问题创造企业内解决问题的环境训练员工具有解决职务上问题的技巧使员工体验到使用解决问题技巧的成功经验在员工成功解决问题后，给予奖励培养员工不怕失败的毅力解决领导者责无旁贷的问题使命及战略组织构造人力资源管理57问题题解解决决模模式式1问题领域的设定2现状确认3问题点的明确化4原因分析5提出解决对策6检讨解决对策7决定对策8实施计划9效果测定58变革革来来源源来自市场的变革来自管理的变革从市场导向转向顾客导向由品质满意转变到让客户感动由地区性竞争转向全球性竞争来自不同行业的威胁来自非市场的环境因素，影响市场变动，如环保运动影响从庞大组织到精简经营从集权到分权从多层级的组织走向水平式的组织从独裁作风转向参与、团队合作从命令导向转向使用导向从大量生产转向弹性小批量生产从垂直整合生产转向全球的外包生产信息从中央集中处理，转向使用终端机立即处理59主主导导变变革革认清变革的程序改变之初，大多数人都像鸵鸟一样，不愿面对和接受需要改变的事实上级的压力使他必须面对，但心里充满着愤怒与不情愿多数人无法客观分析出，在改变的过程中，给自己带来的不愉快，究竟是改变后的做法呢？还是改变本身？适应引导员工迎向变革让员工理解变革的程序，让他们知道战略管理能力能体会他们为了配合变革在心理上面临的困扰，并感激他们为变革付出的努力倾听员工对改变的看法诚意地和员工讨论可能遇到的问题，消除员工的恐惧以团队工作的方式共同承担责任给他们充分的时间顺应改变制定配合改变的奖励活动60企业业经经营营变变化化目前的经营今后的经营战略行动操作中心内部资源储存核心业务中心开发研究效率中心战略中心机动性(外部资源活用)关联多元化基础研究变革中心层级组织网集权庞大的总公司重视生产部门水平分业网精简的总公司重视R&D部门人力资源同质的人才集团主义忠诚心平等主义宣导型的战略管理能力异质人才客观个人主义维持个性重视变革型战略管理能力61战略略主主持持人人———企业业变变革革者者寻找找企企业业变变革革者者岗位企业变革者的特征公司总部制定战略计划业务部门设计和带领改革的主导动作生产部门领导整座工厂或一条生产线产品设计部门管理新产品设计的队伍战略规划部门比较竞争对手的业绩质量部门协助第一线的工作队伍现场作业部门管理现场销售人员营销部门带领服务顾客的工作小组财务部门重新制定业绩目标6263战略略主主持持人人与与企企业业普普通通领领导导人人的的区区别别从事“做什么(才是正确的)？”从事“怎么做(才是正确的)？”善于思考、长于创新干别人想好的事思路与战略的优势贯彻与执行的优势信赖与授权员工，认为没有人是无所不知的控制员工、重视组织，认为没有人比自己更懂亲手去尝试，而且一再试验分析、利用、授权、控制长于打算—战略急功近利—目的发现问题、提出问题解决问题、实施管理只做对的事只把事做对善于沟通与说服，认为员工是关键的组成要素注重发号施令，认为员工是可利用的资源满足顾客与员工的需要，包括对他们产生的价值、顾客忠诚度和核心技能优势重视数字，包括每股收益、市场占有率和资源优势重视个人的成长重视个人的晋升续下页64认为必须最大限度激发员工的积极性，使员工被志愿所驱使认为靠几个好帮手就能把事情搞定，让员工被策略所驱使认为生产率的创新来源于劳动生产率、员工素质领先、流程创新和发展员工认为生产率的创新来源于投资周转率、技术领先、流程控制和利用员工我们一起来负责，只在几个最重要的领域进行评估，明确个人责任和相互责任我把责任交给你，在一切领域都进行评估，明确个人责任在这里能工作，在其他地方也能工作我承担不了失败或丢掉饭碗的危险预期失败的可能，从失败中学习不惜代价避免失败与错误尝试任何看好的契机依赖已经证实可行的办法敢于承担事业的风险尽量降低事业的风险假如心存疑虑，先试试再说除非有把握，否则继续分析接上上页页65战略略主主持持人人的的时时间间管管理理事务务时间间安安排排内容容战略略规规划划及及实实施施：：目标规划实施人事外部事务其他确立并宣宣传公司司的战略略及远景景目标通过直接接的讨论论和质询询帮助下下属业务务部门制制定明确、、合理但但有难度度的业绩绩目标及及实施方方案建立完整整的管理理系统提供必要要的实施施支持招聘、培培养、提提拔关键键高层管管理人员员建立良好好的激励励机制及及业绩至至上的集集团文化化争取优惠惠政策及及政府支支持访问客户户，董事事会及股股民沟通通事务增强公司司整体形形象15%20%15%25%20%5%66战略家张张瑞敏··案例第五部分分67张瑞敏的的战略管管理能力力解析案例·海海尔发展展战略案例培训训可以在在现场就就形成能能力68海尔发展展历程与与海尔管管理创新新海尔战略略发展的的三个阶阶段：名牌战略略发展阶阶段（1984--1992）通过做好好每一件件事，练练好自己己的内功功，建立立适合本本企业特特征的基基础管理理模式，，为企业业扩张建建立战略略基础。。OEC管理模模式的创创新。多元化发发展阶段段（1992--1998）以无形资资产盘活活有形资资产的著著名的““吃休克克鱼”战战略。不不吃病鱼鱼，不吃吃死鱼，，吃肌体体尚未腐腐变的鱼鱼（有形形资产尚尚好，管管理较差差的企业业）（以以知识资资本吃掉掉有形资资本）国际化战战略发展展阶段（1999---至今今）1、基于网络络化的全全球营销销体系建建设；2、全球球化的品品牌战略略；3、SST适应应外部市市场变化化而快速速反应的的业务流流程程再造；；学习型型的组织织建设；；4、SBU互动动式学习习型企业业的成长长管理模模式。海尔管理理发展的的五个阶阶段由无序到到有序（（1984-1988）由有序到到体系（（1989-1990）由体系到到高度（（1990-1992）由高度到到延伸（（1992-1999）企业再造造（1999----至今））海尔国际际化战略略的三个个方向转转移1、管理方向向的转移移：由直线职职能式组组织结构构历经卓卓越流程程再造向向流程化化管理转转移。2、市场方向向的转移移：国内市场场向国外外市场的的转移。。3、产业业方向的的转移由制造业业向服务务业转移移。海尔品牌牌发展的的三个阶阶段质量名牌牌创新阶阶段价值品牌牌创新阶阶段国际化品品牌运营营商69OECSST管理创新新文化力品牌力SBU持续创新新的核心竞争争力拉动力推动力文动力造动力海尔快速速发展的的系统力力量70人本管理理原则建立“自自我”与与“超我我”有机机结合的的激励机机制创造管理理制度与与企业文文化并重重的环境境。原则将企业的的具体管管理模式式建立在在与员工工价值系系统和企企业目标标系统相相适应的的基础上上。注重：开开发式的的管理：：积极性性的开发发、创造造性地开开发、潜潜能的开发、、最重要要的是理理念共享享、愿景景共建、、行为互互动、共共同发展展。71人本管理理坐标文化制度海尔文化与制制度并重重的人本本管理模式式管理模式式线管理定位位点管理定位位点管理的和和谐性必必须被不不时的失失衡所替替代管理定位位点72发展理念营销理念出口理念服务理念生存理念品牌理念质量理念竞争理念海尔作风海尔精神人才理念市场理念海尔理念海尔文化化物质层制度层观念层中国管理文化美国企业文化日本管理文化海尔文化化观念层：：海尔理念念（意识））海海尔精神神海尔目标标制度层：制度度（保障））规规范标准物质层：：环境（表象））服饰饰产品服务文体7317-1海尔搭建建国际化化企业框框架海尔以本本土化战战略搭建建国际化化企业框框架，已已在海外外建成13个工工厂，2个工业业园。这这些工厂厂是按世世界10大经济济共同市市场区域域规划和和分布的的。海尔已实实现五个个“全球球化”:全球化化采购、、全球化化设计、、全球化化制造、、全球化化营销、、全球化化资本运运作。贸易中心心设计中心心制造中心心（工厂厂）服务网点点营销网点点采购网络络服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个800个贸易中心设计中心服务网点营销网点74发展战略略的创新新战略创新新是方向向1984.12-1991.12(7年)名牌战略略阶段1991.12-1998.12(7年)多元化发发展战略略阶段1998.12-国际化战战略阶段段•只做冰冰箱•有有了坚实实的质量量管理的的基础•从冰箱箱延伸到到其它家家电•东东方亮了了再亮西西方•从海尔尔的国际际化到国国际化的的海尔从1984年12月到到现在，，海尔经经历了三三个发展展战略阶阶段，保保持着战战略发展展的正确确性和连连续性。。正如英英特尔葛葛洛夫所所说：““在转折折点上，，旧的战战略因被被新的所所代替，，使企业业能够上上升到新新的高度度”。17-4(InnovationonDevelopmentStrategy)(Thedirectionisstrategyinnovation)75名牌战略略阶段多元化发发展阶段段国际化战战略阶段段战略创新新是方向向17-5引进消化化吸收，，不仅是是硬件，，关键是是三全的的质量体体系答案吃休克鱼鱼，以海海尔文化化低成本本扩张先难后易易创名牌牌战略管理理的关键键是问题题管理（Thekeyofstrategymanagementisproblemmanagement）多干多多赚狠抓质质量出口创创牌出口创创汇多元化化单一发发展(TheDirectionisStrategyInnovation)76战略：：就是定定位与与差异异化就是找找出别别人不不能满满足只只有你你能满满足的的东西西定位目标市场差异化预算与行动海尔的的战略略创新新模型型图77名牌战战略阶阶段（粗放放的战战略管管理））战略创创新是是方向向17-5技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)企业家家的素素质：没有品品牌被被人欺欺的痛痛心迫不得得已的的压力力验证自自己能能力的的冲动动干好可可回去去的想想法有被管管理者者的体体验环境的的支持持改革开开放的的大势势所趋趋解决贫贫困企企业的的责任任及甩甩掉包包袱的的心态态市场需需求的的饥渴渴程度度齐鲁文文化的的社会会背景景（商商业、、工业业、轻轻工齐齐发展展）技术的的支持持高起点点引进进技术术重点是是管理理经验验及质质量体体系员工的的支持持急于脱脱困S(strengths)优势势O(opportunities)机会会目标：：国内内名牌牌差异化化：要要质量量不要要数量量用户要要的是是质量量而不不是产品品名牌阶阶段战战略管管理的的关键键是不不惜一一切抓抓质量量超越越竞争争对手手环境的的支持持、员员工的的支持持78名牌战战略阶阶段（粗放放的战战略管管理））战略创创新是是方向向17-5技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)软件的的劣势势：员工素素质低低粗放型型的管管理（（粗放放－体体系－－高度度－延延伸））吃大锅锅饭的的激励励政策策没有现现代企企业制制度硬件的的劣势势设备能能力低低下，，只有有引进进没有自自己的的技术术原材料料配套套能力力低下下来自行行业内内竞争争对手手的威威胁w(weakness)劣劣势T(threats)威胁胁品牌是是战胜胜一切切经济济危机机唯一一的最最有力力的武武器89年年提价价12％的的风险险目标：：国内内名牌牌差异化化：要要质量量不要要数量量名牌阶阶段战战略管管理的的关键键是不不惜一一切抓抓质量量超越越竞争争对手手环境的的支持持、员员工的的支持持79多元化化战略略阶段段（建立立现代代企业业制度度，现代战战略思思想的的形成成）战略创创新是是方向向多元化化阶段段战略略管理理的关关键是是抓服服务、、吃““休克克鱼””拉大大差距距技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的的支持持、员员工的的支持持企业家家的素素质：干好一一个后后的喜喜悦自身的的不断断成熟熟不断战战胜自自我、、挑战战自我我的闯闯劲环境的的支持持市场的的进一一步开开放及及不断断规范范现代企企业制制度的的建立立品牌的的影响响力技术的的支持持消化吸吸收形形成自自己的的技术术用户的的认可可员工的的支持持成功一一次后后的喜喜悦榜样的的力量量S(strengths)优势势O(opportunities)机会会目标：：国内内第一一、走走向世世界差异化化：建建立三三全服服务体体系吃休克克鱼东方亮亮了再再亮西西方80多元化化战略略阶段段（建立立现代代企业业制度度，现代战战略思思想的的形成成）战略创创新是是方向向技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)环境的的支持持、员员工的的支持持目标：：国内内第一一、走走向世世界差异化化：建建立三三全服服务体体系吃休克克鱼东方亮亮了再再亮西西方软件的的劣势势：员工素素质还还很低低海尔文文化的的移植植阻力力硬件的的劣势势原材料料配套套能力力低下下价格战战的压压力外国公公司到到中国国设厂厂参与与竞争争的压压力w(weakness)劣劣势T(threats)威胁胁多元化化阶段段战略略管理理的关关键是是抓服服务、、吃““休克克鱼””拉大大差距距81战略创创新是是方向向国际化化阶段段战略略管理理的关关键是是推进进SBU，，实现现“三三化””技术支支持企业家家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)国际化化战略略阶段段（管理理的国国际化化）企业家家的素素质：自己能能力的的得到到证明明后的的自我我价值值实现现不断战战胜自自我、、挑战战自我我的闯闯劲环境的的支持持鼓励走走出去去国际化化的海海尔技术的的支持持整合全全球资资源用户的的心员工的的支持持成功一一次后后的喜喜悦榜样的的力量量S(strengths)优势势O(opportunities)机会会目标：白电电三强、世世界品牌差异化：市市场链、流流程再造建立SBU机制满足用户个个性化需求求环境的支持持、员工的的支持82战略创新是是方向技术支持企业家的素素质(TheDirectionisStrategyInnovation)软件的劣势势：员工素质满满足不了国国际化需求求质量管理水水平网络技术的的应用硬件的劣势势国内配套能能力的限制制来自全球竞竞争的威胁胁w(weakness)劣势T(threats)威胁国际化战略略阶段（管理的国国际化）目标：白电电三强、世世界品牌差异化：市