企业创新体系建设课件

企业创新体系建设1企业创新体系建设11目录企业创新的定义企业创新模式发展历程与趋势著名创新企业的创新管理系统企业创新失败的案例分析目录企业创新的定义23创新的概念——熊彼特:创新是在新的体系里引入“新的组合”，是“生产函数的变动”。“这种组合或变动包括：(1)采用一种新的产品或者一种产品的新的特性；(2)采用一种新的生产方法；(3)开辟一个新的市场；(4)掠取或控制原材料或制成品的一种新的供应来源；(5)实现任何一种工业的新的组织。”

——2000年联合国经合组织(OECD：“创新的涵义比发明创造更为深刻，它必须考虑在经济上的运用，实现其潜在的经济价值。只有当发明创造引入到经济领域，它才成为创新”；——2004年美国国家竞争力委员会：“创新是把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务”。技术研发（技术创新）商业应用（商业创新）产品制造（工艺创新）管理支持（管理创新）

创新就是从创意，到新技术，再到新产品，然后通过合适的商业模式投放市场并创造价值的过程。3创新的概念——熊彼特:创新是在新的体系里引入“新的组合”，3创新的本质熊彼得是创新理论的开山鼻祖，他认为，经济发展总是以破坏旧经济运行程序的形式表现出来的,而市场经济的“原动力”就是企业的创新。创新的基本特点之一就是创造新的价值。使用新的生产方法网管统计由手工改为软件战略预警平台等发现新的市场无线音乐市场、M2M市场等发现新的原料或半成品使用航空材料为空调智能调温创建新的产业组织多媒体呼叫中心等原创是创新学习是创新应用是创新开发新产品或改良原有产品

12530、电子书等创新的本质熊彼得是创新理论的开山鼻祖，他认为，经济发展总是以45构成创新过程管理的四大因素

“创新文化”围绕四大主题展开。成功的创新管理包括以下几个主要方面：

1、从企业文化和战略角度看待创新和创新管理问题；

2、开发和运用有效的组织结构和实施机制；

3、为创新开发和提供一个支持性的组织环境；

4、建立和维持有效的外部联系，推动公司创新。创新过程的各个阶段价值观和战略组织与流程——实施机制支持性的组织环境积极的外部环境5构成创新过程管理的四大因素“创新文化”围绕四大主题56（1）创新价值观和战略解决什么？

一句话，公司关于创新的基本态度。

1、什么是创新；

2、创新的定位——对于实现组织的使命发挥何种作用（社会定位）？与竞争优势获得的关系（行业定位）？

3、创新的原动力——技术引导还是市场推动，精英决策还是草根萌动？

4、公司创新的领域；

5、公司创新的模式；

6、创新资源（人、技术、资金等）的定位及使用原则；6（1）创新价值观和战略解决什么？一句话，公司关于创新67举例：采取不同的竞争战略（根据波特的理论），影响着创新的领域与导向总成本领先差异化成本集中差异集中技术和产品创新减少材料投入特性导向特征最小化市场细分化质量导向工艺创新简化工艺流程质量改进导向成本最小化精确性改善物流精确性改进质量改进导向反应速度反应速度7举例：采取不同的竞争战略（根据波特的理论），影响着创新的领78（2）创新的组织和流程解决什么？1、谁负责创新活动的组织，各自承担什么责任？工作如何协调？

2、应该设置哪些机制，使

——创意能够被全面收集，并被有效甄别，确保选中的创意有助于公司战略的实现（能够找到相应的商业模式，满足用户需求，实现价值……）？

——创意的研究能够被有效地管理，使之尽快形成完善的技术？

——新技术有效地与原有的技术（或外来的技术）组合，形成产品？

——产品匹配到成功的商业模式？

——（最后）公司的知识得到有效管理并产生（内、外）效益？8（2）创新的组织和流程解决什么？1、谁负责创新活动89（3）创新的组织环境解决什么？

要落实创新价值观和战略，应实施怎样的人力资源管理，创造怎样的组织氛围，领导应如何行为，使：

——人人都热衷于创意？

——创意不断涌现？

组织人力资源管理氛围营造领导行为

个人热衷于创意愿意提交创意正向强化正向反馈9（3）创新的组织环境解决什么？要落实创新价值观和战910（4）创新的外部支持解决什么？

内部创新活动需要哪些外部支持，如何获得这种支持？内部创新知识支持形象支持10（4）创新的外部支持解决什么？内部创新活动需要哪1011因此，从结构化的角度，企业创新体系建设应考虑以下模型公司使命创新价值观和战略商业模式组织支持流程支持人力资源支持氛围支持领导支持外围支持11因此，从结构化的角度，企业创新体系建设应考虑以下模型公司11企业要以创新推动转型转型是必然选择创新是核心和支撑稳健是发展的基础在市场得到充分竞争时，公司既需要维持现有增长模式，延缓增长率下滑趋势，又需要考虑从现有模式向新增长模式的跃迁，这时公司的战略转型是必然选择。而当传统业务难以有效支持未来的发展时，创新成为企业持续发展、战略转型，甚至生存的唯一选择。创新是持续发展的唯一选择企业要以创新推动转型转型是必然选择创新是核心和支撑稳健是发展12创新组织：兼顾统筹化管理和专业化推进技术创新业务服务创新管理创新创新组织：兼顾统筹化管理和专业化推进技术创新业务服务创新管理13创新模式：继续重视差异、加大推广成发展起步发展迅速市场成熟后续将进行：在创新发展模式规划上，充分考虑各职能领域、各地域间的差异化和个性化加大我省与外省、各分公司之间的优秀创新成果共享和推广，加快创新的梯度化发展创新模式：继续重视差异、加大推广成发展起步发展迅速市场成熟后14创新实施：推进战略性创新和基础性创新参与国际性、国家级、行业级的创新课题研究和标准制定与联合供应商、教育科研机构、大型企业等开展战略性合作创新推进建设各职能领域的区域级或省级创新基地鼓励跨省、跨职能部门、跨总部部门与省公司之间开展创新专项合作；培育公司的创新文化，鼓励团队、员工之间的思想碰撞已设立四川公司创新基金，支持、投资于重要创新成果转化项目创新实施：推进战略性创新和基础性创新参与国际性、国家级、行业15创新人才：重视培养、更重视激励创新人才特质：创新人才培养：创新人才激励：具有持续创新意识、逆向思维能力、坚韧顽强品格、永远充满激情的态度激励原则：鼓励优秀，容忍失败设立创新奖励专项基金，物质激励与精神激励有效结合引入利益共享机制，将政府、客户、员工、供应商纳入创新组织选拔高级技术、业务、IT支撑人才，把事本职工作和创新工作联系起来，不断激发技术和业务人员的创新热情创新人才：重视培养、更重视激励创新人才特质：创新人才培养：创16目录企业创新的定义企业创新模式发展历程与趋势著名创新企业的创新管理系统企业创新失败的案例分析目录企业创新的定义1718封闭式创新——企业的选择

1、企业的判断与行动（1）无法一直等到学术界开始对技术的实际应用感兴趣；（2）也不能等到别的公司已经开始生产对你未来提供的最终产品至关重要的零部件以后再动手。（3）唯一现实的，就是在自己的公司内研究新技术并进行商业化开发。18封闭式创新——企业的选择1、企业的判断与行动1819说明1：建立自己的研发机构，组织企业创新，形成封闭式的创新模式组建机构确定研究范围人才获取和激励创新氛围营造机制与流程建设研究范围必须广泛，从基础理论到应用开发，都必须囊括机构的庞杂性从基本的材料研究，到产品的多种设计方案，再到制造环节的工艺过程，以及产品的商业模式从大学和研究机构挖掘人才，并许诺终身雇佣一种鼓励创造性思维、激励内部技术创新的研究氛围19说明1：建立自己的研发机构，组织企业创新，形成封闭式的创1920说明2：封闭式创新体系蕴涵的基本假设1、我们应当雇佣最好的和最聪明的员工，这样行业内最能干的人才都会为我们工作。

2、为了把新产品和新服务引入市场，我们必须自己研制开发。

3、如果我们能够自己研究出新技术，那么我们一定能首先将其引入市场。

4、那些首先将技术创新转化为产品并推广到市场的公司通常都是赢家。

5、如果我们在研发事业的投资方面处于行业领先地位的话，那么就一定能开发出最多最好的新技术，并进一步地引领市场走向。

6、我们应当保护好自己的知识产权，这样我们的竞争对手就不能从我们的发明创造中赢利。20说明2：封闭式创新体系蕴涵的基本假设1、我们应当2021说明3：良性循环——封闭式创新体系的理想逻辑基础性的技术突破在研发事业上追加更多的投资新产品和新性能通过现有的企业模式获得更高的销售额和利润21说明3：良性循环——封闭式创新体系的理想逻辑基础性的技术2122说明4：封闭式创新的适应性特征1、行业范例：核反应、大型主机

2、基本依靠内部创意

3、劳动力流动性低

4、风险投资很少

5、新创企业很少，力量很弱

6、大学等机构的影响力并不重要22说明4：封闭式创新的适应性特征1、行业范例：核2223不仅如此，在公司内部，技术研究也是一定意义上的孤岛，与产品开发环节存在明显的脱节公司业务部门中央研究机构A事业部B事业部C事业部23不仅如此，在公司内部，技术研究也是一定意义上的孤岛，与产23242、美国的国家创新体系与企业技术创新

在20世纪，美国企业的中央研发体系是最具规模和代表性的。它不仅推动了产业的发展，也造就了无数个产业帝国。贝尔实验室通用电气实验室杜邦实验室T·J·沃森实验室萨尔诺夫实验室帕诺阿尔托研究中心……正是这些研究室，造就了一个个规模庞大的产业帝国242、美国的国家创新体系与企业技术创新在20世纪，美2425说明1：美国的一些独特优势以及美国企业的成长1、与欧洲国家的高等教育体系不同，美国的教育体系是高度分散化的，甚至公立大学也是如此。州立学校由州政府提供资金，因此与大西洋对岸的同行们相比，他们对当地的商业化需要的反应更为积极。这些学校对科学技术应用的关注不断加强，所以在美国，像采矿业、农业和机械工业这样的行业从中获利非浅，同时，大学的这些实践也有助于它们培育应用型的人才，而公司正可以雇佣这些人以建立自己的研究室。

2、私立大学在美国的比例相对高一些，它们无须向国民教育当局甚至是州教育当局负责，所以可以自由地进行独立的科学研究工作，并倾向于培养应用型的人才，这为企业的人才招募提供了广阔的源泉。

3、在美国，贵族和等级意识相对淡薄，像亨利·罗兰这样的论断引起的反应远不如欧洲国家那么激烈。与之相适应，如爱迪生之类的“打杂工”也有“出人头地”的空间，他们在科技的商业应用方面的成就不仅带来了更大的经济繁荣，也获得了越来越多人的认可。所以高等学校与企业间的合作，向企业输送人才等，都有比较大的动作，这些都大大地促进了科学技术应用的步伐。25说明1：美国的一些独特优势以及美国企业的成长1、2526说明2：第二次世界大战进一步催化了技术创新的美国热潮

富兰克林·D·罗斯福认为，美国在大战中成功研制出原子弹和第一台计算机的战时体系一定同样适用于和平年代里的创新活动。所以，1944年11月17日，就在战争接近尾声的时候，他委派国家科学研究发展局局长温尼瓦·布什研究如何在和平时期利用军事技术促进科学创新。后者提出了三项建议：序号内容采纳效果1建立国民研究基金，负责在政府机构、大学、军方和产业之间协调，以这样一种中央协调机制解决基础研究投入动力不足的问题；×——2利用联邦政府资金鼓励大学和工业部门进行更多的研发工作；√1、调动了大学参与基础研究的积极性；并有利于培养人才；2、推动了企业内部研发规模的进一步扩大；3联邦政府资助退伍军人接受更高等的教育，扩大科研人员数量，提升其质量；√1、极大地夯实了研发人才储备基础26说明2：第二次世界大战进一步催化了技术创新的美国热潮26273、大企业对封闭式创新体系的依赖领先优势行业最高利润水平最先进的技术/持续的技术壁垒持续的、长远的、最大化的研发投入封闭式的、高度集权的内部研发模式依靠自己开发所有的关键技术，不能指望外部供应商从工具、材料、产品设计和制造，直到销售、服务和技术支持，事事都要亲历亲为273、大企业对封闭式创新体系的依赖领先优势行业最先进的技术2728案例：IBM害怕“不在此处发明”

IBM公司在20世纪60年代开始自己生产磁盘驱动器所需要的磁头和介质，因为它无法及时地从外部供应商手里得到这些符合其要求的重要元件。所以，它只好自己生产这些元件，把它们组装成子系统，并按照这些元件的特性设计系统，然后在自己的工厂里生产这些系统，自己销售并为这些系统提供技术支持，甚至还为自己解决融资问题。施乐公司必须为自己的复印机去制造纸张为了能向消费者提供高容量、高质量的施乐复印机，施乐公司也需要自己制造所需要的色粉、复印机、光学透镜以及输入和装订子系统。因为在行业内，施乐公司在推动机械和光学系统不断改进方面始终处于领先地位，所以它根本无法找到能适合其技术的、有效的外部供应商。在早期发展过程中，施乐甚至发现，为了获得适合自己的复印机产品的最佳纸质，施乐必须自己生产纸张。28案例：IBM害怕“不在此处发明”28294、封闭式的企业创新体系特点——（1）创意不流动市场市场企业内部的创意除了在内部流动，等待最终转化为产品外，是无法自由流动的294、封闭式的企业创新体系特点——（1）创意不流动市场市场2930

为确保企业内部的创意不外流，就必须大力支持，另外，更重要的是，为实现公司的系统竞争优势，必须支持全价值链的各项创意，这就形成规模庞大、结构复杂、高度集权的研发管理模式4、封闭式的企业创新体系特点——（2）支持全价值链上的各类创意工具材料设计工艺支持产品（如收音机）辅助产品（如包装箱）核心件（如发动机）非核心件（如方向盘）纵向总合式创新体系30为确保企业内部的创意不外流，就必须大力支持，另外，3031

对于具体的技术项目而言，研究部门和开发部门工作属性、动机上的差异性会造成很大的矛盾和相互压力。4、封闭式的企业创新体系特点——（3）研发部门与开发部门之间的矛盾技术研究产品开发成本中心利润中心发现：为什么实现：怎么办很难预测要实现目标很难制定时间表要实现时间表创造各种可能性实现风险最小化确定问题在哪里以及怎样考虑这些问题在一定的限制条件下解决这些问题31对于具体的技术项目而言，研究部门和开发部门工作属性3132说明1：关于技术的矛盾1、研发部门是成本中心，部门财务目标就是将成本控制在预算范围内，所以，必须把那些已经成熟了的项目移交出去，因为绝大多数的研究工作已经完成了，剩下的零星工作也许只能在开发实践中进一步完善；1、开发部门是利润中心，既有预算限制，还有时间限制等，因此，设计新产品和新服务过程中的风险应当尽可能确定化、具体化和最小化。如果技术本身还不成熟，则新技术与系统其他部分的相互影响可能导致项目失败，进而影响产品退出时机，不利于财务损益表的达成，所以，他们要求研发部门在开发新的课题前，尽可能完善现有的成果。32说明1：关于技术的矛盾1、研发部门是成本中心，部3233说明2：相互隔绝的状态（IBM的案例）保罗·合恩回忆说：有时研究部门和开发部门会做同一件事情，举个例子，在研究两极技术的时候，我们有一个研究小组正在使用先前获得的技术突破致力于开发元件样板，而且这些新技术曾经被开发部门拒绝过，与此同时，独立的开发小组也在利用以前产品的工艺技术生产同样的元件样板。AmbujGoyal说，自己在沃森研究室，有一段时间集中精力开发数据库技术产品，实际上Oracle在市场上早已领先IBM一大步，我们完全可以利用它们的技术再往前走，可没有人告诉我们。33说明2：相互隔绝的状态（IBM的案例）保罗·合恩回忆说：3334说明3：实验室科学家的心理优越感

有时候实验室的科学家对开发部门具有心理上的优越感，这一点加剧了两大部门的分割趋势。能够证明这种优越感的例子就是保罗·合恩会议的：在IBM，他和共同研究半导体的同事都宣称“不愿意去干那种低级的工作。”34说明3：实验室科学家的心理优越感有时候实验室的科3435说明2：建立缓冲地带的做法

很多公司解决这一割裂性矛盾的做法就是建立一个缓冲地带：缓冲地带

我们已经做好了；我们不会再投入任何一个硬币！技术是成熟的，关键得等待商业开发。

我们认为它还不够成熟；目前为止还没办法商用化！还不能进入开发程序，等待市场时机吧。研发部门的感觉开发部门的感觉35说明2：建立缓冲地带的做法很多公司解决这一割裂3536说明3：日积月累，待开发技术可能堆满了缓冲地带（FullOnTheShelf）

幸好在这个时代里，庞大的中心研究实验室总能产生很多能够推向市场的技术。这些技术因很大程度上具有自然垄断的属性，所以经过开发部门开发后，为企业赢得行业最高水平的利润，因而即便有些技术待在“货架”上，也没关系——这正是大企业自豪地称呼为的“技术银行”——不但无害，反倒证明公司强大的技术积累，只要有可能，随时可以开发使用！直到今天，某些行业还维系着这种内部封闭式的研发模式。在这些行业里，要么企业对知识产权的保护非常严密，要么政府的法律限制十分严格，甚至两者兼具，因此新创企业很难生存，风险资本的投资规模很小，所以这些行业的大企业仍然有条件把研制的新技术暂时搁置起来，直到准备好以后再进入商业化阶段，而不必担心这些技术会脱离公司，转向新建器乐或竞争对手。技术A技术B技术C技术D技术E技术F技术G技术H技术I技术J技术K36说明3：日积月累，待开发技术可能堆满了缓冲地带（Full36375、一些腐蚀、破坏封闭式创新体系的因素

但是，到20世纪7、80年代以后，在有些行业里，封闭式创新体系的思维逻辑开始面临多种挑战，以至出现种种危机。375、一些腐蚀、破坏封闭式创新体系的因素但是，到23738因素（1）：熟练技术人员的可获得性和流动性越来越强

第一，在政府的主导下，美国高等教育人才培养规模日益增大；第二，人才流动性逐步增强，他们在内部研发机构里学到的知识在供应商、顾客、合伙人、大学、新建企业、咨询顾问以及其他第三方之间得到广泛传播。随着知识传播的范围不断扩大，新企业也可以获得以前根本无法接触到的有用技术。通过“挖人”或雇佣曾在别家公司工作的咨询顾问的方式，一家公司可以利用另一家公司的培训和经验以获得利润，并无须支付任何赔偿。技术人员：我简直成了拍卖品了，当然是谁出价越高就给谁了！新创企业：太好了！免费人才，免费技术！家庭：孩子要尽可能地多学习科学知识，这样才能提高自己在人才市场上的价值！人才流动38因素（1）：熟练技术人员的可获得性和流动性越来越强3839案例：挖人就是学习（LearnByHiringaway）

多年以来，IBM公司一直是该行业的创新领导者，获得了行业利润的大部分，绝大多数推动行业技术发展的长期研究工作都是IBM公司投资进行的，当然，IBM也控制了行业内最主要的专利权。但即便如此，随着时间的流逝，磁盘驱动器工程师的流动性慢慢侵蚀了IBM公司领导的基础。一位名叫艾尔·舒格特（AlShugart）的工程师离开IBM公司后去了Memorex公司，在那里他帮助公司改进了可以与IBM大型主机相连接的硬磁盘驱动器。然后他离开了Memorex公司，自己创建了一一家名叫ShugartAssociates的公司，开发一种新类型的硬磁盘驱动器——8英寸的磁盘驱动器，主要适合于小型计算机和工作站使用。后来，因为与Shugart公司的赞助商产生意见分歧，他再次离开，新建了另一家公司——希捷公司，该公司主要为个人电脑生产更小的硬磁盘驱动器，现在已经成了移动硬盘市场上的主要供应商。每换一个工作，舒格特都会把一大批原公司的人马带到新公司。因此，舒格特建立的每一家新企业都能很快地运转起来，就是因为具有这些花别人的钱培训出来的素质高、经验丰富的人才。像舒格特这样的人并不少见。在美国磁盘驱动器行业内的99家新建企业里，21家的创业团队中具有IBM公司的前任员工。39案例：挖人就是学习（LearnByHiringaw3940因素（2）：风险资本市场1980年以前，美国国内的风险投资资源十分贫乏。尽管从大企业里走出来的人建立了很多新建企业，但是这些新企业不得不四处化缘，寻求资本援助。要想吸引那些有能力的专家离开资本雄厚的大公司，转而投向名不见经传的新建企业，这些新企业就必须要具有足够的发展资本。所以，资本的严重缺乏直接削弱了新建公司的吸引力。当时，在研发事业上做巨额投资的大公司看到有些员工离职，并不感到惊奇，他们也不关心这些离开了的员工未来会怎样地影响他们自身业务的发展前景。研究成果表明，1980年以来，风险投资得到了极大的发展。1980年，大约有7亿美元的风险资本投资于美国，2000年时，这个数字已经超过800亿美元。风险资本的不断扩张给那些在内部研发上投入了大量资金的企业带来了真正的风险。它们通过内部创新组织发明并储存在研究与开发之间缓冲地带的新技术现在面临着更大的风险。这些大公司实验室的研究人员可能会被新企业提供的很有吸引力的风险/回报补充机制所诱惑，转而投向这些新建企业。在同一时期内，股票市场的飞涨也进一步强化了这种吸引力。

40因素（2）：风险资本市场1980年以前，美国国内4041比较：大企业实验室与获得风险投资的新建企业吸引力比较比较项目大企业实验室获得风险投资的新建企业世界一流的先进研究设备和条件有有科学研究的自由处置权有有有吸引力的当期薪酬有有具有激励作用的创新氛围有有事业性长期激励类似于终身雇佣的稳定职位股票期权41比较：大企业实验室与获得风险投资的新建企业吸引力比较比较4142受前两个因素推动，被搁置在缓冲地带的研究成果有了新的外部选择搁置技术研究商业开发投入市场创意提出缓冲地带外部新建企业商业开发投入新市场研究人员：与其苦苦等待直到开发部门进行商业开发，还不如自己走出去寻找外部机会！万一失败了，找个饭碗还是容易的！42受前两个因素推动，被搁置在缓冲地带的研究成果有了新的外部4243因素（3）：外部供应商的生产能力不断提高

进入20世纪80年代，受前几方面因素的影响，如大学数量增加以及招生规模、质量的不断提升，熟练技术人员对于各种规模企业的可获得性，风险资本的介入，新建企业的迅猛成长等，外部供应商的能力与过去相比已经不可同日而语。供应商的生产能力通常可以与企业内部能达到的发展程度相当，甚至是超过。一方面，它们能够帮助企业在更短的时间内对更为广泛的领域进行研究，如果企业自己执行价值链上的每一个环节的话，那么花费的时间一定要长得多。一方面，这些供应商也是竞争对手可以获得的资源，可以促使其他企业发展得更快。这很可能导致那些暂时搁置在缓冲地带的知识技术面临泄露的可能，流向市场，而自己不仅不能获利，反倒血本无归。43因素（3）：外部供应商的生产能力不断提高进入24344受到以上因素的影响，封闭式创新体系面临的挑战与机遇挑战机遇1、使得大企业原有封闭式创新体系下研究部门（成果）与开发部门（产品）之间的关系不再那么紧密了。成果不再能长期被搁置了，因为时间一长，它们就可能流出企业，投入到更广阔的外部发展环境之中。一家没能有效利用其技术的公司随后就会在市场上发现由其他公司开发的该技术的变种。2、知识技术的传播已经不再局限于中心研发机构的四面墙之中，而是形成了各种各样的“技术蓄水池”，广泛散布于技术领域。公司可以在消费者、供应商、大学、国家实验室、行业协会、咨询顾问、甚至新建企业那里发现关键性的技术资源。这就要求公司必须调整自身的组织结构，以便充分利用这些分散的技术资源，而不应当在制定内部研发计划时对此熟视无睹。1、这些破坏性因素也在企业外部创造了一个可以加以利用的、丰富的研究资源。它们可以被引入到企业内部，转化为新产品和新服务。2、哪个企业建立起适应这些新情况的，创新的创新体系，就可能从中收益。44受到以上因素的影响，封闭式创新体系面临的挑战与机遇挑战机4445结论：封闭式创新所期望的良性循环已被打破风险资本使管理团队主要关注新市场和新的商业模式销售额和利润增长增加研发投资首次公募或收购新产品和新性能主要研究人员退出并组建新公司基础性技术突破复于平静突破外部选择45结论：封闭式创新所期望的良性循环已被打破风险资本使管理团4546总结性案例实证分析——施乐公司及其帕诺阿尔托研究中心1、Haroid公司总裁乔·威尔逊（JoeWilson）是如何解决“静电复印术”不能沿用“剃刀+刀片”的商业模式难题的？传统技术新技术技术光影湿法；热干法；静电复印术商业模式剃刀+刀片；复印机设备不赚很多钱，而对配件和耗材单独收费，通常会在成本之上加很高的利润以形成价格。租赁制（95美圆/月+到位的技术支持）细分市场中小企业大型企业；对复印质量要求高的客户施乐因此走红，成为美国最好的50只股票之一46总结性案例实证分析——施乐公司及其帕诺阿尔托研究中心46472、租赁制商业模式的成功驱动施乐公司加强自主研发914型号复印机商业模式的成功，强化了施乐公司这样一种主导性思维逻辑：

1、因为面对高端市场，必须保持技术领先，只有技术领先，才能生产能处理更多的复印数量，具有最长设备可用时间和最高可用效率的复印机。

2、低速度的复印机不是施乐公司所需要的。基于这一思维逻辑，施乐公司意识到914的成功在一定程度上得益于运气，要保证未来的发展，必须强化技术投资，以持续实现技术领先。1969年，高曼受命组建后来被称为“帕诺阿尔托研究中心”的企业中心研究实验组织。472、租赁制商业模式的成功驱动施乐公司加强自主研发47483、帕诺阿尔托研究中心的定位及其成功

组建这个中心研究实验室时，施乐公司的领导人希望企业要超越目前的业务结构，不能满足于只成为办公复印机市场上的领导企业，还要成为提供信息密集型办公设备的领导企业（这也在一定程度上是914复印机成功模式的影响）。这样，研究中心也必须为达成该愿景服务：提供强大的、先进的、完整的技术支持。这个研究中心在组建的过程中，赶上了一个很好的机会：美国政府部门削减了计算机技术的科研基金。这样，施乐可以很容易地招募到很多该领域内最好的专家。成就半导体二级管激光器和激光打印机图形式用户界面系统，取代了原来终端机上惯用的绿色ASC2界面以太网联网方案以及其他速度更快的联网方案领先的制度程序PostScript语言文档管理软件、网络搜索和索引技术以及在线会议技术等……483、帕诺阿尔托研究中心的定位及其成功组建这个中心48494、创新的成功却没能为施乐带来足够多的价值，而是成为当今许多IT公司的“免费午餐”

——有的关键性研究人员投靠了苹果公司，促使其麦金托什机采用了许多在帕诺阿尔托研究中心创造的客户界面设计理念

——Bravo语言是微软语言的前身另外，从1979年到1998年间，从帕诺阿尔托研究中心脱离新建了24家企业，它们的目的就是使施乐公司的某项技术商业化。其中比较著名的如3COM公司、Adobe公司、Documentum公司等。

——2001年底，脱离帕诺阿尔托研究中心的新建企业的市场价值总和居然超过了施乐公司！494、创新的成功却没能为施乐带来足够多的价值，而49505、有一个很令人奇怪的现象，就是绝大多数脱离技术并不是因为施乐公司演技管理人员的疏忽而从公司泄露出去的。正好相反，施乐公司对这些技术的离开出具了明确的许可——通过一种非独家的技术许可证——施乐公司对很多这样的技术还保有一定的收益权，以此作为签发许可证的条件

如果施乐公司不愿意看到这些新建公司，那么它为什么又要允许其离开呢？总体来看，最根本的原因就是，施乐公司认为这些技术并没有太大的发展前景，继续开发每项技术成本巨大，而且会挤占新创意的研究资金——而这些新创意可能对公司更为重要。当施乐公司的研究经理们判定一个研究项目对施乐公司的基础技术或其业务发展无法再做出贡献的时候，他们就会停止继续向这些研究项目提供资金。还有一种情况，很多研究人员希望自己在缓冲地带的成果能够及早被开发，如果总是处于无望的等待之中，则他们会通过各种办法携带技术离开。505、有一个很令人奇怪的现象，就是绝大多数脱离技术并不是因50516、一个脱离技术的故事——SynOptics公司

SynOptics技术也是帕诺阿尔托研究中心在20世纪80年代中期的研究成果，其目的是想通过光缆提高以太网运行速度。这个项目将继续推进对以太网的研究，而在此技术成型的5年前，RobertMetcalfe已经利用自己的新创企业3Com公司把以太网技术加以商业化了。但是这项新技术需要其他技术的配合，可是如果要等到这些相关技术——例如，在消费者办公、生活的地方用光缆安装电脑网络——的普及，还要等待许多年的时间。为了使用这一技术，消费者需要用全新的线路重新连接电脑、打印机和其他设备以建立网络，于是这使得安装和使用这项技术的成本变得非常昂贵。施乐公司因粗断定，该技术不应该继续进行下去，它太超前了。路威克和施密特的创业之路——将技术应用于现有的铜线网络上，这获得了极大的成功，1988年SynOptics上市以后，一下子拥有了10几个亿美圆的市值。516、一个脱离技术的故事——SynOptics公司5152二、另一种创新模式——开放性创新

到20世纪80、90年代以后，越来越多的大企业认识到，必须更新自身的创新管理，以开放式的态度和行动来适应变化了的形势。Merck公司的宣言

Merck公司是世界上科研能力最强的企业之一。它一直因为其对内部研发事业的大量投资而闻名于世，也为自己的科学家在20世纪研究出来的新发明而倍感自豪。但是该公司在2000年的年报中郑重宣示：

“在全世界的生物医学研究成果中，Merck公司只占1%，为了获得那剩下的99%，我们必须走出去，积极接触大学、研究机构和世界各地的企业，以便把最好的技术和有发展前途的新产品引入Merck。”连Merck这样具有卓越内部研发能力的企业都认为它需要与外部技术资源取得紧密的联系才能获得成功，那其他企业如果效仿其做法的话，也能取得成功。52二、另一种创新模式——开放性创新到20世纪80、52531、开放式创新体系概述现有市场现有市场新市场新市场531、开放式创新体系概述现有市场现有市场新市场新市场5354说明1：与封闭式创新相比，开放式创新的基本假设封闭式创新开放式创新本行业最聪明的员工都为我们工作并不是所有的聪明人都为我们工作。我们需要和企业内部、外部所有的聪明人通力合作为了从研发事业中获利，我们必须自己进行发明创造，开发产品并推向市场外部研发工作可以创造巨大的价值；内部研发工作需要或有权利分享其中的一部分价值如果我们自己进行研究，那么就能首先把新产品推向市场我们不是非要自己进行研究才能从中获利最先把新技术转化为产品的企业必将获得胜利建立一个更好的企业模式（商业模式）要比把产品争先推向市场更为重要如果我们的创意是行业内最多最好的话，那么我们一定能在竞争中取胜如果我们能充分利用企业内部和外部的所有好创意，那么就一定能成功我们应当牢牢控制住我们的知识产权，这样我们的竞争对手就无法从我们的发明中获利我们应当从别人对我们的知识产权的使用中获利，同时只要是能提升或改进我们的企业模式（商业模式），那么也用样应当购买别人的知识产权54说明1：与封闭式创新相比，开放式创新的基本假设封闭式创新5455这些假设表明，公司可以绕开基础研究，而直接关注产品应用

案例：英特尔公司没有自己的基础研究平台在高科技行业里，英特尔居然很少进行基础研究。虽然整个行业的发展确实被摩尔法则所推动，但在如此快速发展的行业里，英特尔公司确实通过广泛的依靠其他机构的科研成果而生存了下来，并且获得巨大的成功。这表明，使用开放式创新一样能获得商业成功。多年来，英特尔公司根本就没有自己的开发部门；所有产品开发性活动都是在生产部门完成的。而且，在生产部门，对于购买多少新设备用于产品开发还有明显的限制条件，以免与生产活动抢夺空间。英特尔的创始人摩尔和诺伊斯因为知道传统创新模式里研究部门与开发部门之间巨大的隔阂，导致从技术到产品的遥远路程，在创业初期作出一个重要决定：英特尔的决定是，围绕产品的制造过程建立相关机构，并集中使用制造设施、设备和工艺流程，来改进产品所必须的研究工作。正如加格尼所称的：“关键要点在于生产出最好的芯片产品，而不是发表著名的论文。”

尽管半导体行业需要不断地科研创新才能持续进步，但是英特尔公司将不会设立任何正式的科研机构。55这些假设表明，公司可以绕开基础研究，而直接关注产品应用5556案例：英特尔依照“信息最少原则”进行研究和创新

对此，摩尔解释说：“这项原则就是针对一个问题，猜测可能的答案是什么，然后再回到相应的学术领域进行适当范围的研究，看看我们的猜想是否正确，如果这不能解决问题的话，那就做另外一个猜想，然后再回到学术领域研究……执行‘最少信息’原则的一大好处就是英特尔公司没有产生几个抽资脱离企业。因为它所发明的技术并不比实际开发的技术多很多，英特尔公司实际开发与发明的技术之比要比仙童公司高的多。”运用这一原则，英特尔总是坚持在开发过程（对技术转入生产程序时的密切观察）中实现创新。例如：

——公司在观察动态随机存取存储器芯片的生产过程中，发现切断电源后，某些表现异常的芯片会保留一部分电荷，而不是将其释放掉。英特尔马上意识到可以抓住这个缺陷开发出新产品，因为能保留一部分电荷意味着，即使电脑的电源被切断，设备依然能够存储信息，于是英特尔就开发除了可擦可变成只读存储器芯片。

——微处理器也是公司在试图减少制造成本的过程中开发出来的。英特尔想努力提供第三代日本计算机制造商——BusiCom所需要的控制逻辑芯片。为了满足对方的需要，英特尔把几块芯片装入一个独立设备中。结果证明，这是一个更为廉价的解决方案。公司很快意识到低成本解决方案的商业价值，从而开发出了微处理器产品。

56案例：英特尔依照“信息最少原则”进行研究和创新5657说明2：开放式创新的适用环境

行业范例：个人电脑、软件和网络产业很多外部创意劳动力流动性高风险投资很积极新创企业数量众多大学等机构的影响力很重要57说明2：开放式创新的适用环境行业范例：个人电脑、5758案例：英特尔进行研发所依赖的基础技术都来源于外部

在当时，两个一流的半导体制造商——美国电话电报公司和IBM，一直保持着强大的基础研究。为了获得科研领域的领导地位，两家公司都投入了大笔研究基金。从而为整个行业的发展提供了可充分利用的新技术平台。对英特尔来说，公司只需要把重点放在如何把新技术有效地引入生产领域上，至于新技术未来发展方向的行业基础研究，则有IBM和美国电话电报公司来完成。只要英特尔能够比其他公司更快地提高产量，它就不需要自己亲自去开发所需要的核心技术，只需成为一名“快速跟随者”就可以了。唯一存在的问题是英特尔的模式确实太成功了，所以难以维持下去。IBM和AT&T从巨额研法投入中获得的利润太少了，所以决定大规模减少科研基金。为了确保公司的继续发展，英特尔决定组建自己的研发体系。58案例：英特尔进行研发所依赖的基础技术都来源于外部5859

英特尔研发体系的特点

英特尔曾有的经历和信奉的原则决定它不会采用传统的中央研究实验室的模式。它建立了三个实验室，每个实验室都有自己专门研究的领域，构建一个分散化、分布式的研究模式，希望每个实验室能对自己的研究领域更有针对性和研究深度。实验室价值链地位职责作用元件研究实验室价值链底端（半导体设备技术）英特尔设备供应商的技术要求和自己为了能够生产优质微处理器和其他芯片所需要的工艺技术；评估外部技术资源，帮助英特尔公司为它的核心操作性技术建立并改进供应链；有利于公司从大学、供应商和半导体研究协会那里获得最先进的知识技术微处理器研究实验室中端（微处理器产品架构和设计）进行一些关于未来微处理器结构和技术的基础性研究；关注外部技术资源；新型的Itanium64位处理器就是建立在惠普结构技术之上的架构实验室顶端（系统架构和集成）研究未来计算机的架构，以及英特尔公司产品在架构中的定位；注意获得外部知识，同时关注公司内部能将这些知识技术有效整合的架构设计；在考虑其他有能力的公司的前提下规划未来的系统层面架构；有助于让公司获得很多外部技术资源，并设计出合理架构，把未来的新技术全部整合为一个统一的解决方案。这有助于公司始终掌握系统层面的技术。59英特尔研发体系的特点英特尔曾有的经历和信5960英特尔获得外部创新技术的辅助性机制

除了内部研究工作以外，英特尔还设计了多种方式以加强实验室与外部研究机构的联系：

——内部技术会议（年度），把各个实验室人员聚集到一起交流思想。

——举办很多研究论坛和研讨会

——定期出版刊登各种研究成果报告的英特尔技术期刊

——对外部研究项目进行资助，并制定全面的管理政策，2000年，资助了300个外部科研项目，提供资金总额高达1亿美圆。

——资助研究生，但不像别的公司那样简单地给钱，然后大约每隔1年左右时间检查一下他们用公司的钱做了些什么。而是指派公司的雇员直接与资助的研究生和导师取得联系。1999年有31名雇员专职于此事，还有87名自愿顾问被指派给学生。通过这种方式，学生有机会接触到与他们的科研领域相关的英特尔高级经理（有的学生甚至因此成为英特尔的新员工），经理们也能够了解到他们感兴趣的领域里正在进行哪些先进的研究项目，取得哪些技术进展，存在什么样的问题等等资讯。

——创造各种外部科研渠道，通过这些渠道向外部科研人员和学生提供研究资金，其中最著名的渠道就是半导体研究公司和半导体技术协会——委派雇员到那里工作，并直接资助一些不是很有名气的研究项目，如罗伯特·诺伊斯奖学金计划。60英特尔获得外部创新技术的辅助性机制除了内部研究工6061——接近选定的大学研究中心。

在这些大学的中心附近新建几个“小型实验室”，每个小型实验室的负责人都是大学教授，他们属于访问学者，不是英特尔的员工。公司希望这些小实验室能把英特尔与最先进的学术研究更紧密地结合起来——当然，不是为了拥有成果，而是尽早接触到成果，以便获得成功——更详细一点，如意算盘是希望通过与教授的合作，选择性地对学术研究提供资金，把分散性的大学科研项目集成为一个更大的科研项目，以便英特尔了解计算机技术的未来架构，使公司有能力在更大的规模上更有效地协调外部科研工作。

——组建公司研究委员会负责协调，这个机构的成员包括公司行政人员、科研管理人员和各个研究部门的代表。负责管理内部实验室工作，和外部研究项目。61——接近选定的大学研究中心。6162研究委员会元件实验室微处理器实验室架构实验室小型实验室A小型实验室B小型实验室N技术交流外部研究资助集成分散性的大学科研项目62研究委员会元件微处理器架构小型小型小型技术交流外部研究资6263说明3：开放式创新体系下的内部研发新模式

在丰富的外部知识环境里，公司必须基于以下原则重塑内部研发体系：

公司可能需要一些内部研究部门无法发明创造的新技术。研究工作还花费很长的一段时间才能得到一定的成果，而公司发展战略的变化要比基础研究的进展快得多。在这种新的创新模式下，公司的业务不能（也不应当）等到内部技术发明的产生；相反，只要需要，应当想尽办法获得所需要的知识——不管是从企业自身的实验室，还是从其他公司的实验室里获得。1、确认、了解外部丰富的知识资源，与之结成联系并从中挑选；

2、弥补企业外部尚未进行的研究空白；

3、将内部技术和外部技术整合起来，以形成更为复杂的技术组合，用来创造新系统和新架构；

4、将研究成果出售给其他可以将其应用于自身业务体系的公司，并从中获得额外的收入和利润。63说明3：开放式创新体系下的内部研发新模式在丰富的6364具体来说，公司内部研发职能也应进行相应的调整

开放式创新模式对企业内部研发的职能履行提出新的要求：

1、内部研发不再像以往那样，采取全纵深的业务模式，而不使用任何外部资源；

2、确定新研究体系的技术框架，以便安排各个组成部分；

3、基于模块式架构的专业化研发；建立技术架构专业化研发系统A部分B部分C部分建立技术的组织架构，理顺和规范这些关系减少各部分的相互依赖性；设计适合企业的价值链；为其他组织贡献专业知识提供机会；系统系统系统系统努力研制并生产最好的模块，不需要担心如果它生产出更的元件，会对系统的其他部分造成潜在冲击64具体来说，公司内部研发职能也应进行相应的调整开放6465说明4：开放式创新模式下，研发部门和研发人员的角色也必然需要调整

开放式创新模式扩大了内部研究人员应履行的职能：

1、促进技术更新换代，这是原有的职能；

2、担任技术流动的中介人——促进技术流入和技术流出；对研发部门的经理们来说，他们应当以不同的方式来评估研究人员在以上两个角色上的表现，也需要对研究人员采取不同的职业发展模式。科学研究，促进技术更新换代技术流动的中介人收集外部信息；加强技术交流；推动技术流出；原有的评价与激励机制、工作氛围新的评价与激励机制以及相应的工作氛围复合化的知识技能要求和叉状的职业发展通道65说明4：开放式创新模式下，研发部门和研发人员的角色也必然6566案例：英特尔的研发人员管理1、没有学术自由，不需要对新领域的探索精神，也不鼓励获得科学发现的激动感

2、所有研究人员首先应到制造部门学习6个月，以便理解产品开发过程，并在产品开发过程中寻找创意

3、职业晋升和发展的产品开发紧密联系；

4、要求研究人员把研究工作建立在其他外部科研成果的基础上，或能把科研成果引入开发及制造部门加以利用，或同时达到以上两个目的。

5、研究人员应具备把分散的、支离破碎的研究活动整合到未来有效的系统中，形成技术的新架构。

6、研究人员与外部研究活动联系的机制66案例：英特尔的研发人员管理1、没有学术自由，不需6667说明5：开发式创新模式下，企业可能引入内部竞争机制，提升知识技术应用和更新换代的速度

在封闭式创新模式下，研究部门与开发部门的发展目标之间可能存在不匹配的情况，导致“缓冲地带”的出现，以及新技术被搁置的情况。开放式创新的企业则可以通过提供其他的技术市场化方案，同时企业的业务部门也可以从内部研究室之外的其他地方获取技术资源的方式，来克服这种不匹配。这在很大程度上可以提高知识技术应用和更新换代的速度。技术研究产品开发外部市场化外部研究成果67说明5：开发式创新模式下，企业可能引入内部竞争机制，提升6768说明6：开放式创新的企业还可以利用风险资本

如果说对于那些封闭式创新模式的企业来说，风险投资是海盗或害虫的话，开放式创新模式的企业则应当将其视为一种机遇和可学习、借鉴的对象。

1、风险投资热衷于利用各种新创企业在被大企业忽视了的新市场上使用全新的技术组合，并获得新的市场机会。在风险投资那里，新建企业就像一个个小型的实验室，它们能对大公司的发展起技术战略和市场导向的作用（在未来技术发展方向和市场机遇方面，这些“引水鱼”可以提供最为有效的、最为实用的市场调查数据）。因此，观察它们都投资了哪些新建企业，对开放式创新的企业来说极具启发性。

2、走得更远的企业，可以在企业内部引入风险投资机制，或与新建企业建立联盟，或鼓励内部创业，这样也能进一步促进技术的更新换代和商业化。总之，开放式创新的企业应当把风险资本及其投资的新建企业看做是复杂的企业生态系统中互惠互利的合作伙伴——在这个系统中，企业彼此之间创造、重组、竞争、模仿以及相互影响。68说明6：开放式创新的企业还可以利用风险资本如果说6869案例：英特尔的风险投资项目1、这个项目使得公司可以通过充分利用这些新建企业的创新活动而进一步扩展自己的商业战略，还允许公司资助和观察这些新建企业的创新实验，以此开发微处理器以外的新业务领域。

2、内部研发机构所进行的创新活动与通过风险投资计划资助的试验项目是紧密相连的，这个体制由莱斯利·L·瓦达茨一手设计并实施。

3、投资的对象包括软件、硬件制造商在内的“市场生态系统”，只要这些制造商的产品都支持英特尔的微处理器产品。英特尔信息地发现，向这个生态系统投资，可以增加人们对更新、更快的微处理器的使用。

4、英特尔的风险投资计划还对内部开放，只要致力于对所研究的技术进行外部调查的活动，都可以申请资助。这有效地促进了内部研究对外部科研成果的利用和整合。

5、将外部科研与公司风险投资结合起来，以便利用投资渠道更好地观察行业发展趋势。69案例：英特尔的风险投资项目1、这个项目使得公司可6970案例：朗讯科技公司投资培育风险投资企业1997年,朗讯公司探索成立新风险企业集团（NVG），目的是要把所有由贝尔实验室开发的，但不适合朗讯现有业务领域和商业模式的技术成果加以商业化。朗讯很谨慎地引入广泛的外部标准，来决定是否应该或怎样利用公司的钱投资建立新的技术风险企业。这些外部标准涉及与有过这方面经验的公司的座谈，包括英特尔公司、3M公司、施乐公司、Raychem公司等。策划团队还与私人风险投资机构进行了多次讨论，以便更好地了解风险投资集团应该怎样为新技术商业化提供发展基金。朗讯公司决定首先从设计运作模式开始，然后把私人风险投资公司所具有的激励机制、风险承担机制和快速决策机制与贝尔实验室雄厚的技术资源和企业文化结合起来。其中，关键性的挑战是把企业家精神引入贝尔实验室的文化体系之中，这要求研究人员能够快速决策，具有更多的个人风险承担意识，对于隐藏在雄厚技术资源中的商业发展机遇具有敏锐的个人识别力。硅谷悖论，朗讯能够突破吗？70案例：朗讯科技公司投资培育风险投资企业1997年7071案例：朗讯新风险集团的业务运作模式已确认的机遇/技术机构职责业务部门是否适合战略市场目标和商业模式是否能加快市场化的速度？内部新产品/业务开发现有的商业模式对现有商业模式进行改造商业模式收入和营业收益价值实现不能，这属于空白区间或破坏性产品/渠道新风险企业集团是否是新业务机遇？新商业模式长期控制所有权是否符合朗讯利益？内部出售或收购外部出售或上市是否可以协议转让专利使用权？将专利/技术转让给其他公司专利权使用费/特许金71案例：朗讯新风险集团的业务运作模式已确认的机构职责商业模7172案例：朗讯新风险集团的“项目沟通会”

——新风险集团的项目经理和朗讯公司的研究人员会定期召开非正式会议。在会上，他们讨论各种新创意和新项目。有时，新风险企业集团的经理可能会提出，实验室里的某项新技术使用外部商业化模式。一旦一项新技术或新发现被提名，公司现有的业务部门对该技术具有第一优先权。

——他们会评估该项技术与自己的商业模式在战略上是否匹配。如果某个业务部门想把该项技术应用于自己的业务发展，并承担该技术的开发费用，那么这项技术就会被实验室移交给该业务部门。

——业务部门必须在限定的时间内作出是否开发这项技术的决定，开始时，是9个月，后来改为3个月。所以对于一项被提名的技术，业务部门不能无限制地等待下去。这种创造性地制度安排解决了研究与开发在预算上的不连贯性。

——如果业务部门认定该提名的技术属于“破坏性技术”或正好落在了现有业务之间的空白地带，则他们会作出无法接管这些技术的商业开发任务的决定，此时，该技术的开发就转移到新风险集团来处理。72案例：朗讯新风险集团的“项目沟通会”7273案例：朗讯数字视频公司

1996年秋天，保罗·威尔福德，一位贝尔实验室的研究人员，正在研究一种新技术，能把模拟信号转变成为数字信号。有了这项技术，就可以通过数字化网络传输数字视频，而数字化网络正是新一代网络形式。所以，朗讯公司的技术副总裁鼓励前者继续研究。虽然当时朗讯公司内部的所有业务部门都没有提出该项需求，但在公司举行的技术展示会上，威尔福德的研究成果引起了新风险集团的注目。接着，新风险企业集团的一位合伙人（索克老夫）开始对这项新技术进行商业化开发并组建了工作小组。因为各业务部门都没有确认要接受这项技术，所以新风险集团就有机会亲自负责其商业化运作。新风险集团希望能从其他业务部门引入一个共同发起人，一起进行新风险企业的创建，后来找到负责公司除了核心的电话业务以外的整个北美市场的一位主管。他们经过一系列磋商，确定了最后的商业计划。

1997年10月第一轮投资，主要采用内部投资的方式，金额为几百万美圆。两年后，收入达到1500万美圆到2000万美圆。这时，朗讯光缆网络集团对这家风险企业表示了浓厚的兴趣，最后完成收购。73案例：朗讯数字视频公司7374说明7：消费者也可能是开放式创新体系的有机组成部分

有时，消费者可能会拥有对开放式创新至关重要的信息。在当今时代，最讲究、最挑剔的消费者通常会把你的产品和服务的质量推向极致。他们自己还尝试利用你提供的产品和服务重新组合。一定意义上，他们也是创新者。所以有人把他们称为“领导型使用者”。人们可能会用你根本想不到的方式来使用你提供的技术。有时，会增加一些新要求或使产品产生一些新性能，如果企业对此作出积极反应，则新一轮的学习和创新过程就开始了。所以，对于开放式创新的企业，应当邀请这种领导型消费者作为合作者或共同生产人来参与创新过程。在面对这些消费者的时候，创新型企业的思维逻辑应当是：

——这是我们的一些想法；

——这是一些能体现这些想法的产品；

——你会怎样有效地利用它们呢？

——我们能做些什么来帮助你更有效地利用它们呢？74说明7：消费者也可能是开放式创新体系的有机组成部分7475说明8：开放式创新企业的知识产权管理

开放式创新企业把知识产权看作是企业技术战略的内在组成部分，并坚持在战略层面上对其进行管理。这些企业不仅仅一直在出售专利，它们还是积极主动、消息灵通的购买者。在当今世界，存在着强大的外部力量推动知识技术的高度分散化，所以对专利权的管理思维也发生了彻底的改变：

公司必须提高其获得、吸收和使用知识技术的“新陈代谢”速度。不能把自己拥有的技术看成是静止不动的，必须用动态的眼光看待这些技术。公司绝不能再把技术研究成果一直搁置下去，等到有一天证明其确实具有市场价值为止。而应广泛使用技术转让方式为其研究的新技术创造或拓展市场。1在一个知识广泛传播、竞争如此激烈的环境里，围绕着公司的知识产权，竞争者们通常能找到很多允许其迅速进入市场的其他路径，尽管企业竭力禁止其他竞争对手使用它们的知识产权，可是仍然无法有效遏制这种趋势2技术不成熟而行动太早，顶多失去本该获得的利润；但如果犯了拖延的错误，那成本会更高，影响会更深远（强大的竞争对手，市场分额的丧失）3对内部员工士气的打击，甚至导致人员跳槽75说明8：开放式创新企业的知识产权管理开放式创新企7576说明：公司知识产权管理战略

在封闭式创新时代，知识产权发挥的主要作用是进入壁垒，尚未被视为收入和利润的来源。到了20世纪90年代，公司的首席执行官和财务总监开始把专利和其他知识产权看做是可以增加公司的市场价值、能带来收入的资产。在这段时期内，知识产权的转让行为使专利权和其他知识产权资产的地位上升到了公司发展战略的高度。转让技术专利，主要目的在于减少维护成本，包括归档费用、语言翻译费用、年度更新费用等。另外，知识产权管理的总体费用中，最大的部分是执行成本，也就是诉讼费用。所以对于专利所有者来说，更希望得到的结果通常是以交换技术协议、联盟的方式达成解决方案，或者是获得具有追索效应的专利权使用费。创意、知识可受到保护的知识被保护的知识新颖有用有形可以按照法律规定管理76说明：公司知识产权管理战略在封闭式创新时代，知识7677案例：千年制药公司

这是一家非常年轻的公司，成立于1993年，令人惊讶的是，这家公司并不是通过出售单一的药品或是复合制剂来实现这么高的市场价值的。公司的业务模式就是向其他药品制造商提供有关潜在的生物合成技术的相关信息，并进行分析，将分析成果卖给其他厂商。很多公司都干的是这一行，为药品制造商提供有关生物合成技术的信息和分析。但他们的谋生之道除了合同研究，还是合同研究。对于这些合同研究机构而言，一个最重要的因素是，按照合同的规定，他们的研究成果要归那些对研究活动付费的公司所有。这是封闭式创新模式下最具特色，也最为典型的对知识产权采取的控制心态。所以，合同研究机构不能自己建立或是利用这些在研究工作中发明的新成果，也无法摆脱这种缺乏规模经济效应、低利润的业务模式。千年公司的办法是，努力建立一个强有力的技术平台，使自己能够迅速发现和确认生物研究目标和化学合成工艺，同时以高超的交易技巧与药品制造商达成协议。客户千年公司研究成果其他成果目标成果研究费用折价技术成果转让新产品开发77案例：千年制药公司这是一家非常年轻的公司，成立于7778案例：IBM的知识产权管理

美国的专利均是美国专利商标局签发的.美国专利商标局很早就开始把所有它签发的专利信息制成电子文档并供人们在线查找。但是人们在查找的过程中，会发现程序还不太完善，太不好用了。所以，IBM公司早期的一项创新就是提供本公司专利数据的在线查找业务。尽管核心数据与美国专利商标局的信息是一样的，IBM公司的该项创新服务能提供更多的搜索项，有助于更快地找到所需要的专利信息。因为IBM是获得专利权最多的公司，所以提供更好的专利信息搜索服务，能够帮助专利查找者和专利律师更快地确定相关的先有技术，其中当然也包括IBM的先有技术，这样，公司就可能获得更多的收入。这些信息可以使IBM公司拥有的专利对新专利的签发具有更大的影响力。最近，IBM发现具有更多搜索项选择的专利信息查找服务本身就能成为一个独立的业务，这样，公司就与互联网资本集团合作，形成一个新的公司。（Delphion）

IBM通过向计算机和通信设备厂商转让技术和出售技术元件，使公司获得巨额收入。此外，IBM还为其他公司提供制造服务而收取一定的利润收入，其中一部分收入就是由IBM的专利资产组合获得的。

IBM公司还利用自己的知识产权与大公司签定长期合作合同，公司向这些公司客户长期提供重要的零部件产品，而后者除获得这些零部件外，还能获得知识产权担保：没有侵犯别的公司的知识产权。78案例：IBM的知识产权管理美国的专利均是美国专利7879说明9：开放式创新要求企业更加关注商业模式的创新，以有效结合内部创新和外部创新

商业模式的重要性一项新技术可能并不具有明显适合的商业模式与之配合，于是，这在封闭式创新模式下就是一个很大的问题。在开放式创新模式下，问题依然存在。技术管理者如果不能拓宽视野，找到一种合适的商业模式或“收入结构”，以便从新技术开发中获利，那么这些新技术所产生的价值将会远远低于其本应产生的价值。如果企业以外的其他组织建立了更好的商业模式，那么他们从新技术中获得的价值可能要高于发明这些新技术的企业。正因为如此，在开放式创新时代，企业必须更加关注商业模式的创新（使之匹配内、外部的新技术）。79说明9：开放式创新要求企业更加关注商业模式的创新，以有效7980

商业模式的内容和功能价值命题详细说明以新技术为基础而开发的新产品或新服务为使用者创造的价值细分市场确定这项新技术适用于哪些使用者，以及他们使用的目的价值链结构确定企业创造和销售新产品和新服务所必须的，判断需要哪些辅助性资源，以保持企业在价值链中的地位成本结构和目标边际收益确定消费者怎样支付，支付多少，所创造的价值应当怎样在消费者、企业自身和供应商之间分配一旦了解所提供产品的基本性能及价值链总体轮廓，企业也可确认其成本结构。对价格和成本的初步感觉可引出目标边际收益概念。价值网络围绕给定的业务建立起来的价值网络明确了供应商、消费者和第三方在影响企业通过创新商业化而获得价值的过程中所扮演的角色。价值网络一方面从供给的角度明晰了辅助性产品的供应结构，另一方面又从需求的角度提高了消费者之间的网络效应。与价值网络建立紧密联系能够使企业充分挖掘技术的经济价值。竞争战略针对选定的目标市场，企业怎样建立自己的竞争战略。80商业模式的内容和功能价值命题详细说明以新技术为基8081商业模式：贯穿于各个领域的认知图

这样一个认知图，就把技术领域和经济领域连接起来。技术管理人员也许并不了解技术性能和功能的提高能给消费者带来哪些好处，但他们能够了解自己的决策会怎样影响目标顾客群的价值命题。市场营销经理可能不知道消费者的技术偏好是什么，但他们清楚地知道，价值命题上的席位变化可以怎样被转化为更高的价格、更大的市场分额和更多的利润。技术投入可行性性能其他测量指标经济产出价值价格利润其他测量指标商业模式价值命题目标市场价值链支付方式成本/边际收益价值网络竞争战略从技术领域角度衡量从社会角度衡量81商业模式：贯穿于各个领域的认知图这样一个认知图，就8182商业模式使用的策略和风险策略风险在企业创立之初就塑造明确的商业模式，并将这种商业模式背后的主导性逻辑思维贯彻到这个企业，有利于理清各种混乱的局面，减少企业所面临的不确定性，有效确认眼前各种复杂的选择，还能帮助员工了解公司的运转机制，以协调全员行动。选择一种商业模式往往意味着不能再有其他选择。随着时间的流逝，企业业务越来越深地植根于现有的商业模式之中，即使有某些新信息指向另一种完全不同的、可能更好的商业模式，企业也难以识别。具体而言，在创新过程中，经理们往往会依据现有的商业模式来对技术的可商业化性进行判断。有时候，某种技术可能难以直接适用于现有的商业模式，这时，经理们就可能轻而易举地将其PASS掉。或者，经理们会千方百计找到新技术与现有商业模式的接口，而不愿/敢去尝试建立一套新的商业模式。这很可能难以发挥新技术的价值潜力。82商业模式使用的策略和风险策略风险在企业创立之初就塑造明确8283案例：施乐STAR工作站商业模式与IBM个人电脑产品（PC）模式的对比STAR工作站个人电脑产品细分的目标市场公司和政府市场公司、政府、个人和小企业市场价值命题最优性能、高质量文档打印、分享和传递文件的功能使消费者有经济能力购买此类产品；能够运行第三方软件和硬件；能从当地零售商处购买到该产品价值链组成要素公司负责开发包括芯片在内的整个系统，并进行制造、分销、服务、融资和技术支持内部设计和制造PC系统；将微处理器、操作系统、第三方应用软件和硬件外包给其他公司；直接和间接分销规定成本和毛利润适度产量，较高的利润率高产量，适度的利润率在价值网络中的位置为了生产出好的产品，我们必须事必躬亲邀请第三方销售商和软、硬件开发商加盟，将微处理器和操作系统外包处理，允许销售商将产品出售给兼容设备制造商明确的竞争战略依靠工艺技术，一流的性能取胜通过占有大部分市场分额，控制PC产品的架构取胜，能邀请到很多独立开发商提高产品性能。与IBM相比，固守原有商业模式的施乐公司在计算机技术应用方面没有实现应有的价值83案例：施乐STAR工作站商业模式与IBM个人电脑产品（P8384案例：施乐商业模式与几个从帕诺阿尔偌研究中心脱离的公司的比较施乐3COMAdobe细分的目标市场公司和政府市场公司电脑市场个人电脑、多存取电脑以及激光打印机市场价值命题以较低的月租金提供高质量的复印机设备在IBM的个人电脑产品之间实