咨询公司协助某项目成功完成首次上市

CONFIDENTIAL协助天狮集团战略设计和成功完成首次上市此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡公司及大中华地区分公司简介麦肯锡的咨询业务解决问题方法和客户协作方式天狮集团面临的挑战以及麦肯锡可以为提供的帮助1SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)延续辉煌时面临的挑战企业增长战略天狮集团需要确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程以支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张天狮集团取得了指数级增长，并希望延续其成功迄今的快速发展1995年,天狮集团从2000万元起步,单一生产高钙素2002年，国内资产规模超过16亿人民币，实现了企业资产80倍的增殖，主营产品已向着多元化方向发展，目前已拥有五大系列上百种的产品，现拥有保健食品、普通食品、医疗器械、生活用品、家电产品在内的多个序列近500种产品2002年，成为以高科技生物产业为龙头，多种产业并存，集地产开发、教育产业、文化交流、转口贸易、现代物流多产业共同发展的跨国企业1998年初进入国际市场，现在业务渠道辐射世界168个国家及地区，南北美、东西欧、澳大利亚及周边、南亚、东南亚等地区的90个以上国家建立了分支机构；国内34个省区注册了天狮的全资分公司，下设近2700家专卖店。在全球，天狮已拥有600万稳定的产品消费群体天狮被中国国情研究会确立为中国惟一“国家级保健品研究基地”和“国家级直销行业研究基地”2SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡可从多方面支持天狮集团，帮助其应对挑战、实现愿望战略组织结构上市执行天狮面临的挑战企业发展战略天狮需确定新的增长点，明确制定长期战略组织设计需要重新设计组织和流程，支持业务发展需要采用系统化方法，吸引并留住发展所需的人才上市融资希望在2003年底之前海外上市，筹集资金支持全球扩张麦肯锡公司的支持领导战略制定何处竞争如何竞争何时竞争制定业务单元具体战略制定上市战略进行现金流预测和价值评估制定组织设计组织架构管理流程岗位描述建立绩效管理系统关键业绩指标（KPI）薪酬体制绩效合同筹备选择顾问商签服务合同制定沟通战略执行流程管理制作沟通材料3SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡为中国联通的上市提供协助项目背景公司建立的目的是为了打破原有的行业垄断，但是由于不利的法规环境，经营不善，以及缺乏管理能力，因而一直未取得很好的业绩公司收购了寻呼业务，使公司的规模和复杂性大大增加公司被告之准备境外上市，因此需要一流的业务计划和组织架构，以吸引投资者麦肯锡的角色制定财务模型和市场战略，使每项业务的价值最大化与业务单元、企业总部和分支机构紧密合作，制定并评估每个业务单元的业务计划领导组织架构、关键业绩指标、核心流程及主要设计原则的制定，并在公司内部达到共识实施具体的细分市场分析产生的影响清晰地显示业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍客户遵循业务计划，并将该业务计划作为准备上市向投资者提供的沟通材料的基础2000年6月22日在香港成功上市，目前的市场价值约为2千亿港币* * 2000年9月20日4SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡为中石油的上市提供协助项目背景准备在海外股票市场上市，帮助对公司进行重新构架，制定业务计划

公司将其非核心的资产重组成为一体化的石油公司麦肯锡的角色确定上市公司的战略及五年计划，包括制定业务模型和财务预测设计并帮助实施董事会结构和董事会管控流程设计并帮助实施公司和业务组织结构及主要管理流程设计并帮助实施业绩管理和激励体系，包括与每个业务签定业绩合同编写工作流程说明和关键业绩指标产生的影响将高层管理层的兴趣与股东价值的创造相统一使企业拥有强劲的发展战略和以业绩为导向的组织结构与近50万名企业员工签订业绩合同公司在海外上市目前在纽约股市的市场价值约为354亿美元* * 2000年9月20日5SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)国家麦肯锡的角色麦肯锡帮助一家国营烟草企业制定上市的战略，同时也协助解决主要股东之间的分歧，它们的认可和支持对公司上市成功至关重要。另外，通过发现在采购、生产和分销等流程中的业绩改善潜力，我们也帮助客户获取最大的潜在市场价值麦肯锡帮助美国一家销售高档产品的零售商制定其准备上市所需的战略和营运重点，协助高层管理人员逐步适应对一个上市公司的领导者的要求，完善企业战略和增长方案，以取得金融机构的信心 资料来源： FPISdatabase麦肯锡协助企业上市部分案例简述案例麦肯锡帮助一电信运营商制定长期的业务组合战略，这项战略包括针对现有业务的策略和发展潜在的新业务的策略，此项战略的实施有助于企业的发展要求，满足股东利益，以充分的准备迎接最终的上市6SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麦肯锡制定发展战略和支持公司上市的基本方法时间上市前战略组织结构上市执行3个月4~6个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划业务单元业务计划实施计划现金流规划和评估试点公司组织结构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条款宣传战略每周会议议程、记录和跟踪独立的见解、建议宣传材料7SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)公司远景目标的四要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景作的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明8SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)举例：通用电气的远景对未来的观点竞争领域竞争优势的来源未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势全球化的领域多个行业领域能成为行业第一或第二的领域可以通过出色经营取得高回报的领域卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效的技能知识共享我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力9SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解、建建议宣传材材料上市执执行10SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)天狮面面临三三方面面的整整体战战略性性议题题天狮的的关键键议题题何种业业务范范围提提供最最佳的的增长长和盈盈利机机会？？天狮需需要具具备何何种能能力建建立致致胜的的价值值实现现系统统？天狮需需要以以多快快的速速度建建立这这些业业务？？业务范范围产品地域客户价值实实现系系统增长阶阶梯利润我们能继续提高在中国市场的占有率吗？所有的客户群是否都均等地渗入？我们何时才能使核心业务走向全球？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间(年)研究生产营销与销售分销物流配送服务何处如何何时11SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)业务范范围问问题––何何处处竞争争我们应应该侧侧重于于哪些些业务务？我们当当前的的业务务范围围是否否恰当当？我们应应该采采用哪哪种技技术？？我们的的品牌牌应向向哪些些业务务进行行合理理的扩扩张？？我们是是否要要改变变集中中于中中国市市场的的策略略？我们是是否应应大力力全球球化，，以获获得与与同业业全球球领先先者竞竞争的的能力力？在今后后5年年发展展成为为全球球领先先者的的目标标是否否可能能？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户12SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)价值实实现系系统议议题––如如何何竞争争议题我们是是否应应该成成为……研究生产营销物流配配送销售及及分销销服务…设设计计、营营销的的市场场巨头头？我们应应该主主要生生产自自有品品牌还还是做做OEM？我们的的研发发工作作与国国际上上的竞竞争对对手相相比是是否很很强？？我们是是应该该自行行分销销还是是要利利用一一级分分销商商进行行分销销？我们建建立直直销渠渠道的的速度度有多多快？？我们应应当涉涉足价价值链链的所所有环环节还还是仅仅关注注其中中的某某些部部分？？价值链链的哪哪个环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？价值实实现系系统示意13SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)成长阶阶梯议议题––何何时时参与与竞争争利润我们能能继续续提高高在中中国市市场的的占有有率吗吗？我们是是否对对所有有的客客户群群都均均等地地渗透透？我们何何时才才能使使核心心业务务走向向全球球？我们应应该进进入/扩张张哪些些新业业务？？我们什什么时时候进进入或或加速速扩张张选定定的业业务？？新业务务成长长速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途径是是什么么？我们是是否真真正要要将稀稀缺的的资源源花费费在长长线业业务上上？阶段1核心业业务的的扩张张与防防守阶段2建立新新兴的的业务务阶段3建立可可行方方案时间(年年)示意14SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行15SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)内容与信息息沟通地域扩张电子商务技术Digitalcity(TribuneCo.)CHINAINTERNETCORP强大的伙伴伴联盟能够够创造巨大大的价值SVC:$77B美国在线案案例16SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)选择合作伙伙伴时应注注意以下关关键问题需要通过合合作伙伴来来弥补哪些些方面的差差距？重点合作对对象应具备备何种条件件？应在全球还还是中国范范围内寻找找合作伙伴伴？应给予合作作伙伴何种种让步？如何制造双双赢局面？？17SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)确定需要借借助合作伙伙伴来弥补补的差距及及对方应具具备的条件件，并形成成初选名单单关键领域资料来源：： 麦肯锡锡分析天狮的强项项合作伙伴的的强项获取客户争取国内客客户争取跨国公公司客户营销能力销售队伍的的管理客户服务管管理生产产品开发为客户开发发量身定制制的产品/服务资金风险基金战略投资者者举例18SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)按筛选标准准评价可能能的合作伙伙伴筛选标准1.2.3.4.5.6.市场竞争经经验成功参与其其他市场/新兴市场场的经验愿意承担风风险拥有众多会会说汉语的的员工及丰丰富的市场场营销经验验承认并重视视天狮的优优势及现有有关系网正在中国与与天狮的竞竞争对手合合作(淘汰汰因素之一一)ABCD总体评分高中低演示说明伙伴：19SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行20SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)时间安排对对价值最大大化非常关关键市场现有状状况现有的市场场状况对分分析家和股股东的价值值评估有显显著的影响响法规法规决策有有时对于公公司的未来来至关重要要供给资本市场对对于特定时时间的特定定行业/地地点的投资资能力有限限如果在某一一投资机会会出现供过过于求，价价值评估可可能会降低低时间和地点点对于价值值评估意义义重大21SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡将帮帮助天狮选选择上市时时间，使天天狮的价值值最大化资料来源：：NasdaqNetease2000年6月30日Sohu2000年7月12日Sina2000年4月13日AsiaInfo2000年3月6日日200030004000500060002000年3月2000年4月2000年5月2000年6月2000年7月何时是天狮狮上市的最最佳时机？？纳斯达克100指数22SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)并制订详细细的时间表表工作模块为发展进行行重组制订战略制订实施上市阶段新发行股档档案面向分析家家的演讲路演上市之后公司价值评评估-16012345678910月份举例23SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麦肯锡制定定发展战略略和支持公公司上市的的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计计划业务单元业业务计划实施计划现金流规划划和评估试点公司组织结结构董事会构成成管理流程激励机制流程协调谈判与合同同条款宣传战略每周会议议议程、记录录和跟踪独立的见解解，建议宣传材料上市执行24SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)明确、合理理的业务单单元划分和和集团总部部职能定义义应是天狮狮组织结构构的基础业务单元的的关键特征征及要求具有清楚的的市场定位位客户产品与服务务地理位置控制致胜所所必需的技技能与资源源全部一体化化公司内部采采购外包在总部授权权下做出财财务和人力力资源决策策对“损益表表”负责，，即达到财财务和营运运业绩指标标以市场及客客户为导向向的业务单单元组织结结构集团总部的的职责集团核心活活动制定集团战战略培养骨干人人才制定业务单单元业绩指指标并对其其考核管理集团外外部关系直接发展和和管理全国国范围内的的大客户业务单元之之间的活动动建立积累和和转移知识识和技能的的机制培养和部署署全集团的的杰出人才才集团边缘活活动出售/收购购业务单元元的决策建立战略联联盟的决策策清晰的组织织结构25SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)新产品/服服务的开发发经营单元战战略集团总部、、业务单元元及地区业业务分部之之间的职责责划分必须须明确职能总部业务单元说明集团战略为为总部中心心的工作重重点总部指导和和评估业务务单元战略略财务仍然是是一个重要要的核心职职能，经营营单位进行行日常的会会计业务由总部设计计职业发展展道路及管管理高层人人力资源由经营单元元负责中下下层人力资资源管理只能保留少少量的当地地法规管理理人员总部侧重于于品牌控制制和全国范范围内的沟沟通(如：：中央电视视台)总部可以发发展全国范范围的销售售队伍，负负责全国性性大客户的的开发与发发展。业务务单元和地地区业务分分部为销售售的重心集团战略人力资源财务法律法规管管理营销销售总部对跨经经营单元产产品/服务务开发进行行统筹参与度高参与度低地区业务分分部26SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)其他职能部部门设计组织构构架的建议议集团抗生素事业业部中药及OTC事业部处方药事业部原料药事业业部国际贸易公公司资产运作公公司医药分销主要业务资资产组成分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司医药分销进出口贸易易公司分公司分公司国际合作部部中央研究院院制药机械包装业务房地产公司司医疗器械集集团分公司分公司财务投资战略管控战略经营具体经营示意27SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡将提提供明确的的每个业务务单元和职职能部门的的定义...部门使命及及职责战略发展和和法规管理部部战略规划新业务发展展法规管理制订公司的的远景发展展目标和整整体战略推动各个业业务单元业业务计划的的制定管理不在现现业务单元元范围内的的新业务开开发积极主动并并有计划地地进行法规规管理为高层管理理提供缜密密的市场环环境分析和和有条理的的建议协助高层制制订公司的的远景发展展目标和致致胜的整体体发展战略略制订高效率率的战略规规划程序，，主持年度度战略规划划制订程序序，确保各各业务单元元的战略及及业务计划划按时高质质量地完成成负责收集与与公司战略略发展相关关的行业、、竞争对手手、宏观环环境等信息息集中各业务务单元的信信息，并为为各业务单单元制定战战略规划提提供支持根据战略规规划要求，，实施新业业务的发展展，包括新新业务发展展过程中的的项目评估估及采用的的方式，如如自建，收收购、兼并并或建立战战略合作伙伙伴及联盟盟关系等新业务务建立立并开开始运运行后后，确确保向向现有有业务务单元元或新新业务务单元元的平平稳过过渡进行政政策研研究，，充分分利用用政策策上的的优惠惠，促促进业业务快快速发发展根据业业务发发展需需要，，确定定公司司优先先重点点发展展领域域制定影影响政政策的的战略略和有有说服服力的的案例例，并并收集集有关关资料料，如如类似似的国国外做做法与与规定定有计划划地进进行游游说活活动以以影响响政府府政策策负责协协调各各业务务单元元同国国家有有关部部委之之间的的往来来关系系综合协协调示意28SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)…和和明明确的的高层层管理理人员员的职职位描描述主要工工作在总裁裁直接接领导导下，，制定定公司司财务务目标标、政政策及及操作作方法法领导年年度经经营/预算算计划划程序序，包包括对对资本本的需需求规规划制定有有效的的融资资策略略及计计划，，利用用各种种财务务手段段，确确保公公司最最优资资本结结构跟踪分分析各各财务务指标标，揭揭示潜潜在的的经营营问题题供高高层决决策参参考建立维维持与与主要要股东东及银银行的的良好好关系系，确确保以以最低低、最最合理理的财财务费费用获获得公公司所所需资资金监督下下属财财务部部门的的工作作，确确保及及时、、准确确的月月度/季度度/年年度报报告监督下下属财财务部部资金金运作作，确确保资资金的的有效效使用用与调调度指导下下属税税务部部门，，使税税务支支出最最小化化领导综综合协协调各各业务务单元元与其其它国国际电电信商商之间间结算算条款款的谈谈判与与合作作方式式培养建建立一一支优优秀的的财务务队伍伍使命与与职责责领导制制定公公司财财务目目标、、资本本预算算、财财务政政策及及操作作方法法，领领导协协调各各业务务单元元与国国际电电信商商之间间的业业务往往来的的结算算与合合作，，确保保最优优化的的公司司财务务体系系、合合理的的资本本结构构、高高效的的资金金运作作和公公平合合理或或优惠惠的结结算条条款及及优化化的结结算程程序技能与与经验验要求求具有立立足长长远，，把握握全局局的意意识丰富的的财务务与资资本运运作经经验对电信信企业业资本本结构构与资资本运运作的的特点点有深深入的的了解解良好的的沟通通能力力及与与其它它业务务单元元、部部门的的协调调能力力对电信信业务务各个个领域域有基基本的的了解解熟悉税税务法法规和和会计计准则则敢于揭揭露问问题并并快速速决定定解决决方案案关键业业绩指指标公司总总体投投资资资本回回报率率资本成成本与与构成成，总总融资资费用用及税税务支支出公司股股票市市场业业绩表表现与国际际电信信商结结算条条款与与资费费的优优惠预算计计划/程序序的效效用及及效率率，各各种财财务报报告的的及时时与准准确性性对经营营中财财务问问题揭揭示的的及时时性及及准确确性公司财财务体体系及及队伍伍的建建立及及培养养副总裁裁兼财财务总总监示意29SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行30SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)良好的的治理理可使使股权权升值值您是否否愿意意花更更多的的钱购购买治治理良良好的的公司司的股股票？？升值了了多少少？是，且且愿意意量化化是，但但无法法量化化否，不不愿意意没反应应所有投投资者者平均均愿意意多花花：25%(在在美国国为11%)第一组组愿意意将升升值幅幅度量量化的的人群群愿意意多花花：34%(在在美国国为16%)韩国美国31SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)一个结结构良良好的的董事事会是是集团团创造造价值值的保保证股东公司机构/个人人投资资者政府董事会会首席执执行官官内部董董事管理层层职责监督管管理和和帮助助制定定集团团方向向积极参参与制制定长长期战战略和和定期期监督督集团团的业业绩密切参参与集集团领领导层层的培培养和和评估估管理公公司集集团的的经营营而不不需所所有者者干预预对集团团的经经营负负全部部责任任并对对结果果负责责通过以以下措措施使使集团团价值值最大大化明晰地地分配配董事事会和和管理理层的的职责责和责责任一个独独立、、有能能力的的董事事会由业内内专家家组成成的管管理层层外部董董事提供资资金取得回回报32SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)世界各各国董董事会会的不不同模模式模式一一：英英美型型模式二二：欧欧洲大大陆型型模式三三：中中国型型基本结结构关键区区别股东大大会董事会会总裁及及管理理层股东大大会管理董董事会会(高高级管管理层层)股东大大会董事会会总裁*及管管理层层监事会会单一董董事会会行使使监督督和重重大决决策管管理职职能监督总总裁及及经理理层自自我管管理参与重重大决决策制制定(如投投资、、战略略)一切从从股东东利益益出发发监事会会董事事会分分立监事会会负责责监督督管理理层管理董董事会会负责责重大大决策策管理理监事会会负责责提名名、委委任管管理董董事会会监事会会董事事会分分立，，董事事会行行使监监督和和重大大决策策管理理职能能监事会会监督督董事事会董事会会监督督管理理层并并参与与重大大决策策的制制定从股东东利益益和社社会利利益两两者出出发从股东东利益益和社社会利利益两两者出出发其它管管理人人员监事会会管理目目的*总裁首首席执执行官官，可可由董董事长长或总总裁担担任。。33SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)中国董董事会会的模模式股东大大会董事会会总裁管理层层审计委员会会管理人人员发展与与薪酬委员员会战略与与投资委员员会秘书局局监事会会增加独独立董董事以以保证证真正正中立立性和和监督督性审计和和管理理人员员发展展与薪薪酬委委员会会逐渐渐由外外部独独立董董事构构成发展趋趋势一家大大型国国有上上市公公司举举例34SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)国际领领先的的公司司的董董事会会构成成A股东机构/个人人投资资者政府董事会会首席执执行官官内部董董事管理外部董董事B8人9人1人11人人19人人1人13人人14人人1人C无7人无35SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略产权结结构上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行36SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡锡将帮帮助天天狮对对所有有参加加者进进行斟斟选和和协调调律师事事务所所投资银银行管理人人员管理咨咨询人人员公关机机构审计人人员选择服服务提提供者者项目管管理保证时时间安安排和和质量量会计师师事务务所37SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行38SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)天狮狮应应当当在在IPO过程程中中保保持持对对外外沟沟通通的的一一致致性性发行行前前发行行中中发行行后后保持持一一致致的的沟沟通通宣宣传传战战略略定战战略略招股股书书面向向分分析析家家的的演演示示报报告告路演演对内内/对对外外沟沟通通启动动正正式式IPOIPO启动动IPO预演演39SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)海外外上上市市涉涉及及的的各各利利益益团团体体有有不不同同的的关关注注点点利益益团团体体证监监会会现有有股股东东股票票的的购购买买者者内部部雇雇员员客户户主要要关关注注点点是否否符符合合有有关关的的法法律律、、法法规规筹资资用用途途是是否否符符合合国国家家产产业业政政策策公司司规规模模是是否否足足够够大大公司司管管理理制制度度是是否否规规范范、、先先进进分红红派派息息是是否否有有可可靠靠外外汇汇来来源源现有有股股权权是是否否被被稀稀释释筹资资用用途途是是否否符符合合自自身身利利益益投资资回回报报率率是是否否满满足足要要求求主营营业业务务是是否否有有良良好好的的发发展展前前景景公司司管管理理层层是是否否具具有有良良好好的的素素质质是否否有有畅畅通通的的渠渠道道了了解解公公司司经经营营状状况况是否否会会失失去去工工作作或或调调换换职职位位是否否有有员员工工持持股股计计划划新的的岗岗位位需需要要何何种种技技能能原有有关关系系是是否否能能维维持持/发发展展上市市后后有有何何种种新新产产品品/服服务务天狮狮必必须须制制订订沟沟通战战略略，，与与每每一个个利利益益团团体体就就上市市达达成成共共识识40SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市市中中项目目最最终终成成果果一一览览时间间上市市前前战略略组织织结结构构3个个月月4~6个个月月公司司远远景景整体体战战略略产权权结结构构联盟盟伙伙伴伴上市市战战略略上市市工工作作计计划划业务务单单元元业业务务计计划划实施施计计划划现金金流流规规划划和和评评估估试点点公司司组组织织结结构构董事事会会构构成成管理理流流程程激励励机机制制流程程协协调调谈判判与与合合同同条条款款宣传传战战略略每周周会会议议议议程程、、记记录录和和跟跟踪踪独立立的的见见解解，，建建议议宣传材材料上市执执行41SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡锡将帮帮助天天狮制制订各各主要要业务务的战战略及及业务务计划划...天狮总总体及及各业业务的的业务务计划划1.总体纲纲要2.公司概概要3.行业及及市场场4.产品和和服务务战略略5.市场营营销战战略6.管管理方方法和和主要要人员员配置置7.建立所所需能能力的的途径径8.五年财财务计计划9.机会及及风险险10.融资需需要42SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)…和和具具体的的实施施计划划1.确定组组织结结构，，战战略方方向及及投入入对麦肯肯锡建建议进进行修修改并并决定定组织织结构构确定战战略方方向与与产品品组合合确认投投资预预算及及支持持2.建建立立业务务发展展确定详详细人人员编编制及及薪酬酬招聘并并确定定关键键管理理人员员完成队队伍组组建2002主要活活动责任人人20007891011127891011121234562001董事会会举例43SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行44SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡锡将以以关键键价值值为驱驱动，，为业业务单单元建建立财财务模模型其它生产成成本市场规规模市场份份额X销量价格XPC网络服服务研发成成本+++人工材料+销售管管理费费用+投入营营运的的固定定资产产÷固定资资产利利用率率应收帐帐款周周转率率销售收收入X收入成本–现存固固定资资产新增投投资+折旧应收帐帐款–+固定资资产流动资资金+经营利利润占用资资本÷公司价价值••••+••••••••某国内内IT企业示示例45SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)并通过过贴现现现金金流评评估公公司的的实际际价值值现金流流定义义税后利利润+折旧旧=总现现金流流资本成成本的的变化化营业资资本的的变化化商誉=净现现金流流关键参参数销售收收入销售增增长经营毛毛利投资营业资资本的的增长长税率加权平平均资资本成成本股权价价值第1年年第2年年第3年年最终价价值46SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)制定沟沟通战战略记录结结果进行敏敏感度度分析析计算公公司价价值3确定未未来的的业务务发展展机会会公司价价值评评估的的准备备工作作和进进行步步骤(1/2)步骤确定要要使用用的方方法12456应该利用不不同的的方法法计算算公司司价值值(倍倍数和和现金金流量量折现现法)在预测测业务务发展展前景景时，，为各各种假假设提提供详详细的的文件件支持持在做假假设时时要有有公司司业务务人员员参与与不应该该在表述述公司司价值值时，，不提提供背背后的的假设设和评评估方方法资料来来源：：麦肯肯锡47SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)公司价价值评评估的的准备备工作作和进进行步步骤(2/2)日程范范例记录公公司评评估结结果概要：：“对对于现现有的的和新新的股股东而而言，，该公公司是是一个个有吸吸引力力的投投资项项目””利用现现金流流量折折现法法评估估公司司价值值根据可可比上上市公公司做做倍数数分析析得出出的公公司价价值制定战战略，，沟通通成果果附录制定沟沟通战战略记录结结果进行敏敏感度度分析析计算公公司价价值3确定未未来的的业务务发展机会会步骤确定要要使用用的方方法12456资料来来源：：麦肯肯锡48SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中中麦肯锡锡制定定发展展战略略和支支持公公司上上市的的基本本方法法时间上市前前战略组织结结构3个月月4~6个月月公司远远景整体战战略联盟伙伙伴上市战战略上市工工作计计划业务单单元业业务计计划实施计计划现金流流规划划和评评估试点公司组组织结结构董事会会构成成管理流流程激励机机制流程协协调谈判与与合同同条款款宣传战战略每周会会议议议程、、记录录和跟跟踪独立的的见解解，建建议宣传材材料上市执执行49SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)试点工作必须须侧重于见效效快的方面试点目的：表现执行的能力，从而而提高投资者的信心通过1-2个个重要举措就就可以迅速取取得进展效果可以衡量量，也是可见见的支持IPO的“故事”，，并突出天狮狮的特点50SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡将帮助助监督指导试试点工作天狮管理层天狮试点小组组麦肯锡项目小小组角色分工选择试点部门门分配资源执行试点项目目报告进度根据战略对执执行工作提供供指导与监督督但不太可能对对试点的实施施工作提供全全力支持51SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)上市中麦肯锡制定发发展战略和支支持公司上市市的基本方法法时间上市前战略组织结构3个月4~6个月公司远景整体战略联盟伙伴上市战略上市工作计划划业务单元业务务计划实施计划现金流规划和和评估试点公司组织结构构董事会构成管理流程激励机制流程协调谈判与合同条条款宣传战略每周会议议程程、记录和跟跟踪独立的见解，，建议宣传材料上市执行52SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)四个管理流程程对天狮的业业绩至关重要要管理流程目的1.战略规规划制定集团以及及各业务群业业务单元未来来五年的战略略发展目标，，包括在哪些些市场竞争和和如何进行竞竞争，以及量量化的财务目目标及资源需需求预测集团领导通过过对各业务群群业务单元战战略规划的严严格质询，指指导各业务群群各业务单元元的战略发展展方向2.经营计计划将战略规划的的第一年目标标转化为一个个详细的经营营计划以及相相应的财务预预算计划，作作为集团最高高领导和各业业务群业务单单元领导之间间的“业绩合合同”。这个个合同同时被被用作各业务务群业务单元元领导之责任任以及权力的的依据集团领导通过过对各业务群群业务单元经经营/预算计计划的严格质质询和考核，，指导各业务务群业务单元元的经营运作作3.人才资资源管理(包包括考核及激激励机制)建立对“前100名”管管理者的业绩绩考核计划，，使公司拥有有一批中坚的的管理人员来来确保实施集集团的战略和和开拓公司的的未来有效的薪酬及及激励系统是是吸引及保留留高素质人才才，发挥员工工积极性和建建立业绩至上上的企业文化化的重要保证证KPIP&L4.资金管管理制定集团整体体资金使用和和筹资计划，，使集团的筹筹资费用最优优并保持合理理的现金水平平明确组织中各各部分在资金金管理流程中中的责任53SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)天狮可以用严严格的管理流流程推动世界界一流公司的的业绩取向目的远大目标环境人力资源管理理经营/预算计计划制定经营计划划及关键业绩绩指标编制预算集团战略规划划决定公司在哪哪些方面及如如何在市场上上竞争展望未来，提提供由战略议议题驱动的方方法把战略转变成成下一年的计计划并最后制制订下一年的的关键业绩指指标确定下一年所所用的资源和和优先行动为实施经营计计划分配资源源参照经营计划划和预算中制制定的关键业业绩指标，确确定主要经理理人员(例如100名)的考核核方法及指标标制订具体的薪薪酬、激励计计划制订人力资源源计划，支持持战略规划的的需求对主要经理人人员及后备管管理人才进行行考核9月-11月月11月-1月月2月-3月举例54SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)麦肯锡将为天天狮制订管理理流程相关高层会议议战略质询会预算质询会年度/季度业业绩考核会月度业绩报表表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行行举例55SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)1.麦肯锡锡将为天狮制制定严格的战战略规划流程程业务群/业务务单元制定部部门发展战略略质询/批准/公布战略规规划发现、关注新新问题；组织织特别战略工工作小组深入入调查或解决决重新评价集团团发展宏图向各业务群下下达集团战略略规划；建议议各业务群应应特别关注和和解决的议题题对各业务群战战略规划逐一一质询，提供供方向性指导导集团最高领导导层进行状况分析析；发现集团团战略新问题题在总裁领导下下起草集团战战略规划；汇汇总、收集业业务群负责人人意见参与质询会，，向集团领导导提供分析及及技术支持总部战略规划划分部解决部分战略略问题质询、修改、、批准集团规规划为业务群的战战略规划提供供必要的建议议发现、关注与与业务群业务务相关的新问问题；组织深深入调查或解解决提供建议在业务群战略略规划分部的的支持下，起起草、制定业业务群的战略略规划陈述本业务群群战略规划；；进行规划之之必要修正业务群负责人人进行现状分析析；发现本业业务群战略新新问题提供技术分析析支持参与质询会议议，提供领导导分析及技术术支持业务群战略规规划分部解决新问题制订本业务单单元的战略发发展规划，输输入至业务群群的整体战略略规划参与质询会议议，陈述本业业务单元之战战略规划业务单元负责责人质询会形成集团及各各业务群战略略规划文本战略议题分析析及解决集团总部制定定/确认集团团战略提供输入不断进行，双双月九月十月十一月董事会最终批批准战略规划划董事会56SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)业务单元战略略规划的主要要内容主要内容样板1.本业业务单元发展展宏图及五年年战略目标2.宏观观经济环境及及行业发展分分析及对本单单元影响的评评估今后五年内国国内、外宏观观经济环境发发展变化趋势势今后五年内行行业的发展展展望产品发展趋势势主要法规及经经营环境变化化宏观经济和行行业发展将对对本单元造成成的影响创造的主要机机会造成的主要威威胁3.本单单元现状分析析本单元近年业业绩及发展趋趋势本单元主要竞竞争优势及弱弱点4.业务务单元面临的的主要竞争对对手分析(国国

内外竞竞争者)竞争对手近几几年业绩分析析(和本单元元比较)竞争对手可能能在以下五年年采用的战略略举措对手战略举措措对本单元的的潜在威胁5.本业业务单元五年年战略(方案案)本业务单元今今后五年将在在哪些市场竞竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主主要竞争手段段主要战略举措措市场扩张新客户、渠道道的建立6.业务务单元五年经经营及财务目目标预测主要增长点预预测总销售额市场份额投资资本回报报(ROIC)7.配合合业务单元战战略的主要资资源需求预测测资本投资人才8.和前前一年战略规规划的差异及及总结57SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)战略规划流程程还包括资本本计划模块目标资本计划流程程成功的关键因因素只把关键的战战略议题变成成资本项目找到正确的资资本解决方案案实现正确的成成本和业绩目目标用正确的标准准对项目进行行优先排序按时完成项目目按预算完成项项目始终完成项目目或超额完成成项目业绩指指标评估已完成的的项目并从中中吸取经验教教训，以不断断改进资本管管理审核和批准确定范围执行后期完成能否正确辨识识要解决的问问题跨越职能部门门，共同参与与得出选项根据事实严格格评估所有选选项–包括括非资本解决决方案清楚地理解解解决问题将带带来的价值的的大小对待经济分析析和风险评估估的重要方法法辨识各个项目目具体的关键键成功驱动因因素有层次的系统统性成本/价价值替代流程程(P.V.A)清楚、一致的的流程和决定定项目是否被被批准的标准准按时按预算完完成具体项目目的技能选出最好的项项目执行方法法来应用于每每个项目严格的项目日日常管理正式的衡量标标准和对项目目成功因素的的汇报定义明确的使使项目成功的的责任制建立流程来汇汇集和传播知知识经验，以以推动资本管管理不断得到到改进123456789101112131458SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)2.麦肯锡锡将为天狮设设计严格的经经营/预算计计划及考核流流程质询会/考核核会集团最高领导导层根据集团战略略规划制定集集团财务业绩绩期望目标总部下达初步步的期望业绩绩指标业务群/业务务单元制定部部门计划及财财务目标汇总/质询/谈判/修正正业务群计划划批准准各各业业务务群群/业业务务单单元元计计划划季度度/年年度度经经营营业业绩绩考考核核及及半半年年度度计计划划修修订订分解解、、初初定定各各业业务务群群的的期期望望财财务务业业绩绩指指标标，，下下达达年年度度预预算算编编制制指指导导思思想想和和要要求求提供供各各业业务务群群必必要要的的技技术术协协助助及及指指导导汇总总各各业业务务群群计计划划；；发发现现潜潜在在问问题题及及缺缺口口，，提提出出初初步步调调整整建建议议参与与质质询询会会，，向向集集团团领领导导提提供供分分析析及及技技术术支支持持总部部财财务务计计划划部部门门对各各业业务务群群/业业务务单单元元预预算算逐逐一一质质询询如有有必必要要进进一一步步质质询询/协协商商；；批批准准计计划划汇总总修修正正过过的的各各业业务务群群计计划划，，确确保保集集团团目目标标的的尽尽量量实实现现最后后确确定定成成文文，，形形成成考考核核依依据据每季季度度进进行行各各业业务务群群逐逐一一考考核核；；在在实实际际业业绩绩和和计计划划差差异异过过大大时时进进行行干干预预业务务群群负负责责人人陈述述本本业业务务群群预预算算汇报报本本业业务务群群业业绩绩业务务群群财财务务部部门门在业业务务群群负负责责人人的的领领导导下下按按本本部部门门战战略略规规划划的的第第一一年年目目标标和和总总部部期期望望目目标标，，起起草草预预算算，，汇汇总总下下属属业业务务单单元元计计划划按需需要要参参与与质质询询会会修正正本本业业务务群群计计划划为考考核核会会准准备备材材料料修改改/审审批批经经营营计计划划考核核会会了了解解预预算算执执行行情情况况和和业业绩绩差差距距每月月就就各各业业务务群群计计划划完完成成情情况况进进行行跟跟踪踪；；向向集集团团领领导导汇汇报报明明显显的的业业绩绩差差异异按按需需要要参参与与考考核核会会设立立本本业业务务群群预预算算目目标标；；直直接接领领导导业业务务群群的的预预算算批准准本本业业务务群群计计划划；；呈呈报报集集团团总总部部业务务单单元元负负责责人人(及及财财务务部部门门)在业业务务单单元元负负责责人人的的直直接接领领导导下下，，制制订订本本业业务务单单元元预预算算，，汇汇总总下下属属经经营营部部门门计计划划参与与质质询询会会，，陈陈述述本本业业务务单单元元计计划划修正正本本业业单单元元计计划划汇报报本本业业务务单单元元业业绩绩董事事会会批准准战战略略规规划划，，设设定定初初步步财财务务业业绩绩期期望望九月月十月月十月月-十十一一月月十一一月月得到到预预算算结结果果，，以以供供了了解解59SHO/020206/SH-IntotoGCO(2000GB)业务务单单元元经经营营/预预算算计计划划主主要要内内容容主要要内内容容1.本本业业务务单单元元战战略略规规划划及及第第一一年年目目标标概概述述战略略规规划划第第一一年年目目标标经营营计计划划及及预预算算计计划划前前提提假假设设2.主主要要经经营营业业绩绩指指标标及及计计划划年度度及及月月度度销销售售计计划划3.为为达达到到战战略略目目标标以以及及主主要要经经营营业业绩绩指指标标的的主主要要经经营营举举措措、、时时间间表表、、责责任任人人及及资资源源需需求求市场场及及客客户户的的开开拓拓新销销售售渠渠道道的的建建立立4.现计计划划和和集集团团目目标标要要求求之之间间的的差差异异及及填填补补缺缺口口之之具具体体举举措措5.影影响响经经营营计计划划目目标标完完成成的的主主要要风风险险，，发发生生可可能能性性，，影影响响程程度度和和防防范范举举措措