咨询公司KI绩效指标体系建构方法指南

我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理方案的设计初步拟定的关键绩效指标关键绩效指标特性测试确定参考部门的平衡分数卡方案实施绩效管理方案的细化逐步分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配我们的工作方法--关键绩效指标的特性测试样张示例我们的工作方法--关键绩效指标的平衡性测试样张示例我们的工作方法--关键绩效指标的相关性测试样张示例我们的工作方法--平衡分数卡示例内部渠道

在绩效管理实施中出现的问题与解决方案数据收集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度

避免数据收集的不一致性关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高

内部报告

从前的研究内部专家公开渠道研究财务报告

数据服务公司出版物其他有针对性的调查

第三方研究在绩效管理实施中出现的问题与解决方案当指标的实际值与目标值发生较大差异时分析差异产生的真正原因根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响

应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中在绩效管理实施中出现的问题与解决方案绩效管理文化的建设建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效

以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。在绩效管理实施中出现的问题与解决方案信息技术平台的应用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评估体系关键绩效指标绩效评估电子商务系统数据库(客户中枢系统)决策支持

系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程OLAP知识管理系统供应链

管理系统客户关系系统企业资源规划系统交易中枢系统国泰君安绩效管理工作安排平衡衡分分数数卡卡——考考核核层层面面之之间间的的联联系系国泰泰君君安安营业业部部部门门关关键键流流程程成本本质量量时间间运用用平平衡衡分分数数卡卡将将公公司司目目标标分分解解至至业业务务部部门门针对对公公司司战战略略中中涉涉及及的的关关键键流流程程制制订订主主要要绩绩效效指指标标通过过绩绩效效指指标标的的考考核核去去推推动动公公司司关关键键流流程程目目标标的的实实现现公司关键流流程成本质量时间分解公司的的关键绩效效指标到部部门，并明明确部门流流程层面能能对分数卡卡绩效有所所贡献的指指标通过对部门门流程绩效效指标的考考核去推动动部门关键键绩效指标标的实现财务表现利润增长率率客户市场公司客户满满意度平衡分数卡卡的分解公司营业部经纪业务总总部营业部营业部客户服务部部呼叫中心财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场经纪业务客客户满意度度客户市场客户投诉解解决率客户市场来电应答等等候时间客户咨询当当场解决的比例财务表现收入完成率率费用预算率率客户市场营业部客户户增长率营业部客户户流失率营业部客户户投诉数示例每张平衡分分数卡均由由单个关键键绩效指标标组成每个关键绩绩效指标都都包含对其其名称、计计算方法、、考核频度度的描述需要确定数数据来源和和处理部门门以保证关关键绩效指指标的准确确性在平衡分数数卡中，通通过赋于关关键绩效指指标不同的的权重来反反映管理上上不同的侧侧重点平衡分数卡卡－主要信信息平衡分数卡卡示例平衡分数卡卡—指指标的权数数运用专家评分法法确定绩效评评价指标大大类权数邀请若干名名公司财务务及营运方方面的专家家单独地对每每个指标大大类进行打打分单独地对每每个指标大大类中的各项指指标进行打打分计算各指标标大类的权重最后统计各各指标的分数以算术平均均确定各绩绩效评价指指标的权数数先对指标大大类进行评评分，可以以先确定考考核的总方方向，避免免太多的指指标造成打打分困难分解成两步步打分的过过程，使评评分者可以以集中精力力比较相同同性质指标标的重要性性指标大类A指标大类B指标1指标2指标3指标4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….确定绩效评评价指标大大类的权数数平衡分数卡卡—指指标的权数数指标大类A权数=在每一绩效效指标大类类内，专家家对各指标标进行评分分，并计算算其权数平衡分分数卡卡——指指标的的权数数某绩效效评价价指标标的权权数＝＝指标大大类A对平衡衡分数数卡进进行适适当调调整平衡分分数卡卡可以以配合合不同同时期期公司司战略略的调调整而而适当当调整整侧重重点在调整整平衡衡分数数卡的的某个个方面面指标标时，，必须须考略略到该该指标标的调调整对对其他他各方方面指指标的的影响响案例：：2000年年年初初，IBM公公司总总体战战略要要求提提高顾顾客满满意度度，平平衡衡分数数卡体体系随随之调调整。。““内部部运营营”方方面面增加加了““及时时应答答客户户需求求”的的指标标，这这就提提高了了对员员工能能力的的要求求，进进而必必须相相应调调整““人员员与发发展””方面面的指指标。。目录绩效管管理培培训的的目的的安达信信绩效效管理理体系系介绍绍案例分分析后期工工作安安排附件：：绩效效管理理的若若干概概念绩效管管理循循环平衡分分数卡卡绩效指指标体体系绩效管管理循循环公司发发展战战略客户营运服务设定绩绩效目目标短期目目标长期目目标确认绩绩效障障碍人员技术企业流流程及及组织织架构构克服绩绩效障障碍人员技术企业流流程及及组织织架构构监控与与评估估平衡分分数卡卡意外报报告行动计计划奖励与与指导导员工评估激励制度将企业经营营方向转换换为绩效标标准启动实现绩绩效标准的的行动根据绩效标标准监控什么是我们们的障碍？？运用绩效管管理影响员员工行为确定经营方方向企业愿景企业使命(1)设定绩效目目标设定绩效评评估的目标标和关键评评估指标(KPIs)是整个个绩效管理理循环的起起点和核心心。绩效管管理的目标标是根据企企业的发展展战略目标标而制定的的，从而确确保通过绩绩效管理推推进的部门门及员工的的行为能够够与公司整整体的发展展目标相一一致。绩效效管理目标标包括短期期目标和长长期目标。。同时，公公司管理层层需要定期期对绩效管管理的目标标和指标进进行定期审审视，针对对公司发展展战略目标标的修订和和企业发展展中存在的的问题作出出相应调整整:关键评估指指标(KPIs)是是量化的绩绩效衡量标标准，用来来监控向企企业战略目目标迈进的的进程关键评估指指标(KPIs)是是沟通业务务结果的主主要方法关键评估指指标(KPIs)的的长期目标标或短期目目标，都是是保证注重重于企业的的持续和突突破性的改改进绩效管理循循环(2)确认绩效障障碍“确认绩效效障碍”是是顺利推行行实施部门门绩效管理理的必要前前提。一般般可能在以以下方面存存在不利于于顺利推行行实施部门门绩效管理理的障碍：：公司部门和和各分支机机构的组织织架构尚未未整合调整整完成，部部分业务流流程尚未理理顺，某些些部门和分分支机构的的职责不够够明确在整个公司范范围内缺乏全全面有效的预预算体系，导导致绩效评估估缺少参照标标准各部门、分支支机构和员工工对绩效管理理的概念、内内容和措施缺缺少了解，尚尚未接受认同同绩效管理公司目前的分分配制度未能能与部门全面面的绩效表现现紧密联系绩效管理循环环(3)克服绩效障碍碍“克服绩效障障碍”是针对对发现的绩效效管理的障碍碍而采取相应应的行动。为为保障绩效管管理的顺利推推行实施，可可在以下方面面采取措施，，配合绩效管管理的实施：：重组公司和各各分支机构的的组织架构，，调整理顺业业务流程，明明确各部门和和分支机构的的职责在整个公司范范围内建立全全面预算体系系，为绩效评评估提供参照照标准加强对各部门门、分支机构构和员工关于于绩效管理的的培训，建立立各种正式/非正式的沟沟通渠道，让让各部门、分分支机构和员员工通过了解解绩效管理的的内容和具体体措施，接受受认同绩效管管理调整公司的分分配制度，建建立与绩效管管理相配套的的激励制度绩效管理循环环(4)监控与评估“监控与评估估”是根据绩绩效管理的目目标，对实际际的业绩表现现进行衡量和和评估，及时时发现存在的的问题和差距距。以月度、季度度、年度为周周期对指标完完成情况进行行监控对公司、部门门、个人绩效效表现进行评评估绩效管理循环环(5)奖励与指导“奖励与指导导”是绩效管管理循环的最最后一环，需需要对绩效表表现出色的部部门或个人进进行奖励和表表扬，对表现现欠缺的部门门或个人进行行指导和鼓励励。为了配合合绩效管理的的顺利推行实实施，公司应应对薪资福利利政策进行一一定的调整，，建立与绩效效挂钩的激励励制度。激励制度可以以有不同的实实现方法，如如对员工或部部门进行表扬扬，给予现金金嘉奖或让员员工享受额外外的假期，让让员工拥有股股权等。绩效管理循环环目录绩效管理培训训的目的安达信绩效管管理体系介绍绍案例分析附件：绩效管管理的若干概概念绩效管理循环环平衡分数卡绩效指标体系系2000年度度财富全球1000强中中，40％的公司都采采用了平衡衡分数卡的的方法来控控制企业的的绩效资料来来源：：GartnerGroupInc.平衡分分数卡卡的概概念平衡分分数卡卡是一一种合合理有有效的的绩效效测评评工具具平衡分分数卡卡包含含了财财务测测评指指标，，能够够用来来揭示示已采采取的的行动动所产产生的的结果果。同同时，，它又又用涉涉及顾顾客满满意度度、内内部运运营及及组织织的学学习和和提高高能力力的三三套绩绩效测测评指指标作作为财财务测测评指指标的的补充充，从从而使使得高高级管管理层层可以以快速速而全全面地地考察察企业业的业业绩与与表现现财务我们如如何看看待所所有者者提出的的财务务目标标？为确保保财务务的成成功，，我们应应如何何面对对股东东？内部营营运为了客客户，，我们们必须须在何何处有优秀秀的表表现？？为使股股东和和客户户满意意，我我们必须在在经营营程序序上超超越什什么？？客户市市场我们如如何看看待希希望吸引到到的客客户？？为完成成使命命，我我们应如何何面对对客户户？人员与与发展展我们如如何取取得更更好地地发展展？为完成成使命命，我我们将将如何何保持变变化与与改进进的能能力？？资料来来源：usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡－－由战略导出出的四个方面面愿景与战略平衡分数卡－－四个方面的的关系团队建设高素质的队伍伍高效率的产品品开发高质量的管理理体系高效果的经营营活动满意的客户高盈利充足的现金流流量提高员工劳动动生产力财务方面客户市场方面面内部管理方面面员工/学习方方面平衡分数卡－－四个方面与与战略行动关关系财务方面客户市场方面面内部管理方面面员工/学习方方面预算与成本管管理客户关系管理理业务流程重组组知识管理满足客户期望望，增强公司司核心竞争力力来增加收入入企业竞争力的的基础持续提高内部部管理水平以以满足客户需需求员工的经验和和创造性促进进了内部营运运流程平衡分数卡－－财务方面财务方面作为为公司战略的的关键控制指指标体现了公公司整体经营营绩效，包含含了公司盈利利能力分析的的方法，如现现金流、季度度销售增长率率以及部门的的营运收入、、市场份额的的增长率等在1996年年平衡分数卡卡理论提出之之前，世界上上的公司普遍遍采用财务指指标来考核整整个公司和各各部门的绩效效，这是最传传统的一种考考核指标。在在现代管理理理念下，企业业开始运用其其他的指标方方面来平衡考考核公司的绩绩效，但公司司的所有经营营活动最终仍仍最直接地体体现在现金流流上我们如何看待待所有者提出出的财务目标标？为确保财务的的成功，我们们应如何面对对股东？平衡分数卡－－客户市场方方面“我们及时收收集客户的反反馈，并将客客户的需求和和期望与公司司的营运进行行整合，让客客户看到公司司在提高客户服务务质量和缩短短流转时间的的关键业务流流程中投入的精力力和重视，使使我们的业务务在行业内取取得了很大的的市场份额。。我们是行业业中首先采用用这种方法的的企业，也恰恰恰是取得市市场优势的关关键”RobHerhold，波音公司司资深顾问客户市场中的的客户包括内内部客户和外外部客户两方方面的概念，，以考察客户户对公司或部部门提供的产产品和服务的的满意程度，，体现公司的的市场竞争力力该大类指标主主要包括客户户满意度、客客户反应时间间、交货及时时率、市场份份额、产品可可靠度、产品品的市场形象象和声誉。对对于推行客户户关系管理的的客户导向型型企业非常重重要平衡分数卡－－内部营运方方面该大类指标（（如：流程实实施得分等））衡量部门和和管理层的管管理质量、效效率和成本，，包含了内部部行政管理和和业务管理等等方面的内容容采用内部营运运指标，企业业必须首先建建立内部营运运体系，包括括：内部制度管理理－－监控企企业内部的营营运规范，在在金融服务企企业和公共服服务企业重要要性尤其突出出创新机制－－－建立企业的的研发体系，，确定产品创创新的方向、、投入来增加加收入客户关系管理理－－优化企企业的内部流流程，保证在在内部价值创创造的同时提提供客户良好好的服务供应链管理－－－优化营运运过程中的采采购渠道等为了客户，我我们必须在何何处有优秀的的表现？为使股东和客客户满意，我我们必须在经经营程序上超超越什么？平衡分数卡－－人员与发展展方面“我们如何取取得更好地发发展？为完成使命，，我们将如何何保持变化与与改进的能力力？”这是四个方面面中最容易被被企业忽视但但同时又是最最重要的一个个方面，该大大类指标（如如：员工满意意度等）考察察员工队伍素素质、团体的的团队建设等等方面，体现现了企业内部部核心竞争力力，是公司长长期发展的基基础在团队建设和和人员素质提提高方面，企企业分析目前前的绩效水平平和企业需要要达到的目标标之间的差距距，通过培训训和绩效考核核中的沟通来来培养和选拔拔合适的人才才，在组织中中担任不同的的角色平衡分数卡——考核层层面之间的联联系国泰君安营业部部门关键流程程成本质量时间运用平衡分数数卡将公司目目标分解至业业务部门针对公司战略略中涉及的关关键流程制订订主要绩效指指标通过绩效指标标的考核去推推动公司关键键流程目标的的实现公司关键流程程成本质量时间分解公司的关关键绩效指标标到部门，并并明确部门流流程层面能对对分数卡绩效效有所贡献的的指标通过对部门流流程绩效指标标的考核去推推动部门关键键绩效指标的的实现财务表现利润增长率客户市场公司客户满意意度平衡分数卡的的分解公司营业部经纪业务总部部营业部营业部客户服务部呼叫中心财务表现现收入完成成率费用预算算率客户市场场经纪业务务客户满满意度客户市场场客户投诉诉解决率率客户市场场来电应答答等候时时间客户咨询询当场解解决的比例财务表现现收入完成成率费用预算算率客户市场场营业部客客户增长长率营业部客客户流失失率营业部客客户投诉诉数示例每张平衡衡分数卡卡均由单单个关键键绩效指指标组成成每个关键键绩效指指标都包包含对其其名称、、计算方方法、考考核频度度的描述述需要确定定数据来来源和处处理部门门以保证证关键绩绩效指标标的准确确性在平衡分分数卡中中，通过过赋于关关键绩效效指标不不同的权权重来反反映管理理上不同同的侧重重点平衡分数数卡－主主要信息息平衡分数数卡示例平衡分数数卡——指标标的权数数运用专家评分分法确定绩效效评价指指标大类类权数邀请若干干名公司司财务及及营运方方面的专专家单独地对对每个指指标大类类进行打打分单独地对对每个指指标大类类中的各项项指标进进行打分分计算各指指标大类类的权重最后统计计各指标标的分数以算术平平均确定定各绩效效评价指指标的权权数先对指标标大类进进行评分分，可以以先确定定考核的的总方向向，避免免太多的的指标造造成打分分困难分解成两两步打分分的过程程，使评评分者可可以集中中精力比比较相同同性质指指标的重重要性指标大类类A指标大类类B指标1指标2指标3指标4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….确定绩效效评价指指标大类类的权数数平衡分数数卡——指标标的权数数指标大类类A权数数=在每一绩绩效指标标大类内内，专家家对各指指标进行行评分，，并计算算其权数数平衡分数数卡——指标标的权数数某绩效评价价指标的权权数＝指标大类A对平衡分数数卡进行适适当调整平衡分数卡卡可以配合合不同时期期公司战略略的调整而而适当调整整侧重点在调整平衡衡分数卡的的某个方面面指标时，，必须考略略到该指标标的调整对对其他各方方面指标的的影响案例：2000年年年初，IBM公公司总体战战略要求提提高顾客满满意度，平平衡分数数卡体系随随之调整。。“内部部运营”方方面增加加了“及时时应答客户户需求”的的指标，这这就提高了了对员工能能力的要求求，进而必必须相应调调整“人员员与发展””方面的指指标。目录绩效管理培培训的目的的安达信绩效效管理体系系介绍案例分析附件：绩效效管理的若若干概念绩效管理循循环平衡分数卡卡绩效指标体体系方案细化根据企业规规划确保KPI与战略目目标一致确定资源需需求根据资源配配备检验初初步目标值值调整并拟定定目标值绩效评价体体系的基础础环境：数数据的报告告、汇总与与复核确定目标值值回顾企业战战略目标计算KPI并建立基基准绩效值值获取有关的的借鉴信息息设想初步的的目标值衡量目标值值的可行性性确定初步的的目标值检验KPI特性测试：：确保单个个指标的有有效性CQT平衡衡测试：确确保指标构构成的平衡衡相互关系测测试：避免免整个体系系中存在相相互矛盾的的指标草拟KPI确认公司的的战略目标标确认公司的的关键流程程设定合适的的KPI绩效指标的的制定流程程平衡分分数卡卡草拟KPI—绩绩效评估指指标绩效评估指指标应在组组织内扮演演推动策略略的角色，，以使组织织成员了解解公司的策策略以及其其工作与绩绩效是如何何与整体策策略相互联联系。绩效评估指指标流程绩效指指标产出绩效指指标用于反映流流程中各关关键作业活活动的实际际状况，有有助于控制制流程的运运作，预测测并防止问问题的发生生，需要针针对公司流流程中存在在的问题与与风险来制制定。显示流程运运作的结果果、控制资资源及监控控结果，典典型的产出出绩效指标标包括传统统的财务指指标。在整个公司司内部，对对于绩效评评估的定义义及目标需需达成100％的共识草拟KPI—绩绩效评估矩矩阵绩效评估矩矩阵是平衡衡不同绩效效评估指标标（成本、、品质与时时间），并并横跨多个个层次（组组织、流程程和人员））的工具。。组织织流程程人员员成本品质时间量化经济因因素的良好好程度量化产品和和服务的良良好程度量化流程进进行的良好好程度指标的三个层面绩效评估指指标群组草拟KPI—绩绩效指标体体系的确定定产出指标过程指标从战略入手手考虑人力力资源管理理具体环节节，是安达达信根据企企业发展方方向设计绩绩效管理解解决方案的的独到之处处关键流程战略目标核心竞争因因素战略具体化化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D通过发发挥核核心竞竞争力力来达达成企企业的的愿景景、使使命和和价值值观通过战战略目目标的的实现现来树树立核核心竞竞争力力通过关关键流流程的的优化化去推推动战战略目目标的的实现现通过绩绩效指指标去去推动动关键键流程程目标标的实实现根据战战略的的愿景景和使使命，，确定定核心心的竞竞争力力要素素根据核核心竞竞争力力来确确定战战略的的具体体目标标依据战战略目目标确确定关关键流流程针对每每一关关键流流程制制订主主要绩绩效指指标战略具具体化化设计计战略具具体化化实施施检验KPI——绩绩效指指标的的有效效性测测试单个绩绩效指指标的的有效效性测测试：：可理解解该指标标能被被简单单明了了地交交流吗吗？可控制制该指标标的结结果是是否有有直接接的责责任归归属？？能否否被被直接接责任任人基基本控控制？？可实施施可采取取行动动来改改进绩绩效吗吗？可信是否有稳定的的数据来源和和科学的数据据处理方法来来 支持指标标？可衡量该指指标标是是否否能能够够量量化化？？是是否否有有可可信信的的衡衡量量标标准准或或计计算算公公式式？？可低成本获取取获取数据的成成本是否高于于其带来的价价值？与目标一致该指标是否能能与某个特定定的战略目标标相联系？与整个指标体体系一致该指标是否与与组织中上一一层或下一层层的指标相联联 系？绩效指标的平平衡性测试检验KPI——绩效指指标的平衡性性测试绩效评价必须同时考虑成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度绩效指标相互互关系的测试试指标的相互关关系测试能尽尽量避免一个个体系中指标标间矛盾与冲冲突，及防止止两个指标间间出现负相关关的现象检验KPI——绩效指指标的关系测测试指标A指标B确定目标值——目标值值的定义目标值的定义义目标值是企业业对未来绩效效的期望。通通过设置绩效效评估指标的的目标值，可可以推动企业业的政策落实实执行目标值应为企企业的运作提提供方向支持持续完善善提供对员工的的激励将目标值的设设置结果明晰晰清楚地传达达到每一个负负责的员工方案细化－部部门绩效评估估的主要流程程组织各部门设设置下一年度度关键绩效指指标目标值财务总部被评估部门人力资源部公司管理层根据参考数据据，制定关键键绩效指标目目标值制定下一年度度财务预算为为制定目标值值提供依据汇总，提交公公司管理层审阅启动新一年度度部门绩效管管理工作组织进行月度度、季度等关关键绩效指标标的计算汇总数据，并并提交部门修修改目标值的的提案审阅部门提出出的目标值修修改方案，并并确认是否修修改汇总、计算、、制作平衡分分数卡提出调整目标标值的申请和和证明材料提供相关数据据和报表，配配合绩效评估估工作编制报告并提提交总裁办公公会等根据绩效评估估结果分配部部门奖金讨论上年年末年初年中年底通过不通过示例方案细化－部部门绩效考评评的职责分工工本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制作资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门绩效考评涉及及的主要部门门人力资源部稽核审计部财务部9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。02:44:4802:44:4802:4412/22/20222:44:48AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2202:44:4802:44Dec-2222-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。02:44:4802:44:4802:44Thursday,December22,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月月-2212月月-2202:44:4802:44:48December22,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。22十十二二月20222:44:48上上午02:44:4812月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月222:44上上午午12月月-2202:44December22,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/222:44:4902:44:4922December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。2:44:49上上午2:44上上午午02:44:4912月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Thursday,December22,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。02:44:4902:44:4902:4412/22/20222:44:49AM11、成功就是