员工薪酬管理及激励制度

员工薪酬与激励制度设计猎人与狗的故事

从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头,捉不到的就没有吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心……但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗，猎狗说：我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不动兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？猎人于是分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量，以后即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量……一段时间后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量，这时，其中一只猎狗说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几根骨头，而我们捉的猎物已远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗就离开了猎人，自己捉兔子去了……1、怎样建立有效的绩效考核体系？2、怎样有效地激励和留住人才？3、怎样制定合理的员工薪酬体系？4、如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？5、怎样建立高效灵活的业务流程？6、财务资源如何有效地配合企业高速发展？7、怎样有效地管理销售渠道？8、怎样有效地拓展新客户及留住老客户？9、如何利用信息技术创建企业的竞争优势？10、怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？困扰中国企业的10大管理难题

▲人力资本理论▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬体系设计内容提要人力资源系统-公平、具竞争力的薪资水准公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。薪资体系薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依市场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整。弱人力资本理论20世纪50、60年代初，美国著名经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：物质和人力资本人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素人力资本的种类用于医疗保健的投资用于在职培训的投资用于各种正规教育的投资用于成人教育的投资用于个人和家庭为寻找更好的就业机会而进行流动的投资具有激励作用的管理手段目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：股票期权绩效管理薪酬设计什么是360薪酬？薪酬经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股``````工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全``````薪酬制度

目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给短缺人才倾斜一、薪酬水平具有竞争力。二、视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。三、工资是否以绩效为引导。四、薪资结构是否合理。五、薪资能否做到公开、透明。

六、同一岗位的工资因人而异。

好的薪酬管管理具备六六大特点公平性竞争性激励性经济性合法性薪酬体系设设计的原则则薪酬管理流流程图制定本企业业的薪酬原原则与战略略工作分析工作评价厘定薪酬结结构市场薪酬调调查确定薪酬水水平薪酬评估与与控制职位分析设计职级/职位对照表表按原职位进行职位分分类职位评值员工薪酬表表薪酬政策曲曲线职位性质分分析按职位评值值分数进行职职级/职位分类职位描述职位情况调调查根据职位等等级，对不同性质质的职位进行分分类。根据原公司司职位情况，按按职级/职位对对照表进行职位分分类。知识能力职责按薪酬政策策曲线制定根据职位评评值结果及市场场调查报告责任型职位位研究型职位平衡型职位根据职位评值值的结果，对职职位进行分类。。明确职位的需求与职责职级/职位对照表职位分类明细表职位评值记录职位评值汇总报告薪酬控制表薪酬政策曲线线职位性质分析析原职级/职位位对照表职级/职位分分类明细表现代企业薪酬酬设计的工作作程序薪资调查职位评价建立工资评级级使用工资曲线线调整工资率工资率确定的的五步骤薪酬体系设计计3P-M模型型职位（POSITION）工作绩效表现现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）战略导向的薪薪酬管理体系系薪酬设计—价价值因素分析析四叶模型薪酬结构体系系战略导向的结结构化薪酬设设计流程市场定位确定定根据市场趋势势职位特点确定定员工能力、绩绩效表现、经验等等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）如何制定薪资资等级体系市场薪酬情况况统计分析采用什么参数数市场的最高水水平（100%）市场的1/4高水平（75%）市场的中值水水平（50%）市场的1/4低水平（25%）市场的最低水水平（1%））与谁进行比较较相应的地区相应的性质相应的行业相应的规模范范围相应的劳动总总成本相应的职位原工资/市场场工资比较曲曲线图连续曲线型薪薪酬结构图薪酬幅度的设设计30,00025,00020,00015,00010,0005,0000薪酬（人民币：元元/月）职级职级/职位/工资控制表表该岗位所需能能力 该岗岗位被被考核人所需水平现现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力力52能力评估职位评估解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职务名称：人力资源部经经理设立日期：业务单位：总部部门：职务代码：职责：参与公司重大大事务；公司司人力资源管管理；管理人人力资源部职责范围说明明：人力资源部以以管理总部及及其直属单位位人力资源为为核心范围公司人力资源源管理作为公司人力力资源管理领领域的直接行行政主管及公公司总经理、、副总经理、、其他部门经经理与业务单单位经理的人人力资源顾问问（战略、制制度与执行））根据公司战略略，制定公司司人力资源战战略-主持拟订公司司年度人力资资源预算与计计划，当出现现其他业务变变动时及时调调整，并监督督其实施-不断评估公司司人力资源状状况，找出同同实现公司战战略所需的人人力资源之间间的差距，规规划弥补差距距的人力资源开发方案案，终审后负负责实施-就具体的提案案提供人力资资源方面的建建议定岗定编-制订定岗定编编制度并监督督其实施-根据终审的组组织结构，主主持拟订部门门经理与业务务单位经理以以上人员的职职务说明书-指导各级主管管拟订内部组组织结构、定定员设计其下下属的职务说说明书，并参参与初审招聘-主持拟订总部部、管理处、、养护中心招招聘流程和相相关管理制度度及政策，终终审后负责贯贯彻落实并监监督其实施-参与以下二级级人员（总部部职能部门员员工及管理处处科长）的招招聘培训-主持拟订培训训流程，建立立公司培训体体系，终审后后负责贯彻落落实-主持拟订公司司年度、季度度和月度培训训预算与计划划，并监督执执行职位说明书-主持设计计针对公司战战略需要的、、别具一格的的精英人才培培养计划，终终审后监督执执行人员流动、晋晋升-制定政策，提提供建议：对对总部部门经经理、管理处处主任的流动动、晋升提交交总经理办公公会议决定；；对总部职能部部门员工提出出建议、初审审并提交分管管副总决定主持拟订公司司薪资体系与与福利政策，，终审后监督督执行-主持一年一度度的人力资源源市场薪资调调查，并向总总经理办公会会汇报-参与招聘中高高级经理时的的薪资谈判，，提供顾问意意见-负责控制年度度总体薪资预预算绩效考评-主持拟订业绩绩考评流程制制度、政策，，终审后负责责贯彻落实-协助各级主管管建立其下属属的业绩考评评指标：对副副总、职能部部门经理、管管理处主任KPI主持拟订、并并报总经理办公会会议终审；指指导职能部门门经理、管理理处主任拟订订其下属KPI并初审，报分管管副总终审-主持拟订公司司绩效考评计计划，汇集并并分析考评结结果并提供出出对策建议-参与对下二级级人员的绩效效考评与奖惩惩决定管理人力资源源部主持拟订人力力资源部年度度、季度、月月度工作计划划和费用预算算、资金流计计划，终审后后负责执行主持拟订人力力资源工作人人员的职务说说明书与绩效效考评标准主持人力资源源部的定岗定定编、人员招招聘、任免、、培训计划绩绩效考评与奖奖惩决定参与公司重大大事务参与公司三层层面业务评估估与战略规划划参与拟定公司司业务计划与与预算（年/季）与现金流流计划（月））职位说明书其它完成常务副总总经理委托和和自我发展的的其它工作劳动合同管理理-制订制度、文文本、政策-处理总部及需需要总部处理理的劳动争议议处理组织关系：向上：向常务副总经经理汇报平行：与总部其他部部门经理、管管理处保持信信息互通和协协作关系向下：人力资源部人人员各业务单位人人力资源人员员在业务上对对他负责外部部：：同他他的的工工作作人人员员一一道道发发展展并并管管理理同同外外部部团团体体的的关关系系人力力资资源源中中介介机机构构，，如如猎猎头头公公司司任职职资资格格：：由常常务务副副总总经经理理提提名名，，总总经经理理任任命命年龄龄：：45岁以以下下教育育背背景景：：大大学学本本科科以以上上学学历历工作作经经验验：：5年以以上上大大型型企企业业人人力力资资源源管管理理经经验验技能能（（语语言言、、计计算算机机））：：熟熟练练使使用用计计算算机机要求求：：-熟悉悉人人力力资资源源市市场场状状况况-熟悉悉劳劳动动法法规规职位说明书人力力资资源源部部经经理理KPI职务说明书指标标5431权重重2资料料来来源源总部部人人力力资资源源预预算算执执行行率率骨干干人人员员流流失失率率部门门预预算算执执行行率率人力力资资源源部部计划划财财务务部部计划划财财务务部部5%10%15%10%招聘聘与与挑挑选选20%以以上上10-20%在规规定定的的时时间间招招聘聘到到足足够够的的骨骨干干人人员员候候选选人人，，并并能能够够为为各各个个部部门门推推荐荐较较合合适适的的候候选选人人能够够招招聘聘到到候候选选人人，，但但由由于于明明显显的的客客观观原原因因导导致致在在时时间间上上不不能能满满足足要要求求能够够在在最最短短的的时时间间内内为为公公司司找找到到并并选选拔拔出出足足够够数数量量和和高高素素质质的的骨骨干干人人员员候候选选人人在时时间间上上较较有有效效率率，，骨骨干干人人员员候候选选人人的的数数量量和和质质量量基基本本满满足足公公司司要要求求由于于主主观观原原因因不不能能为为公公司司招招聘聘到到合合适适的的候候选选人人，，致致使使公公司司出出现现严严重重人人员员短短缺缺。。接下下页页骨干干人人员员包包括括公公司司中中高高层层经经理理以以及及关关键键技技术术人人员员等等等等0等于于目目标标值值位于于目目标标值值5%内内位于于目目标标值值7.5%内内位于于目目标标值值10%内内位于于目目标标值值10%以以上上5-10%0-5%等于于目目标标值值位于于目目标标值值5%内内位于于目目标标值值7.5%内内位于于目目标标值值10%内内位于于目目标标值值10%以以上上包包括括总总部部人人员员薪薪资资以以及及总总部部主主持持的的集集团团范范围围内内的的人人员员培培训训与与发发展展支支出出按照照公公司司制制度度对对员员工工绩绩效效进进行行公公正正评评估估，，确确保保评评估估流流程程顺顺畅畅，，并并根根据据反反馈馈结结果果积积极极提提出出战战略略性性的的评评估估制制度度创创新新按照照公公司司制制度度对对员员工工绩绩效效进进行行公公正正评评估估，，确确保保评评估估流流程程顺顺畅畅，，能能根根据据反反馈馈结结果果作作出出相相应应的的改改进进建建议议基本本按按照照公公司司制制度度对对员员工工绩绩效效进进行行公公正正评评估估，，并并对对考考评评结结果果进进行行追追踪踪反反馈馈，，作作出出总总结结和和一一定定的的调调整整按照照公公司司制制度度对对员员工工绩绩效效进进行行公公正正评评估估，，但但不不能能根根据据反反馈馈结结果果进进行行进进一一步步行行动动不能能协协调调评评估估流流程程，，对对评评估估中中出出现现的的问问题题不不予予理理睬睬54213培训训与与发发展展根据据公公司司战战略略制制订订详详细细的的培培训训计计划划，，并并按按计计划划付付诸诸行行动动，，受受训训人人的的技技能能和和态态度度有有了了大大幅幅度度提提升升根据据公公司司战战略略制制订订较较为为详详细细的的培培训训计计划划，，并并按按计计划划付付诸诸行行动动，，受受训训人人的的技技能能和和态态度度有有了了较较为为明明显显的的提提升升根据据公公司司战战略略制制订订相相应应的的培培训训计计划划，，受受训训人人的的技技能能和和态态度度有有了了一一定定的的提提升升能够够根根据据公公司司战战略略制制订订培培训训计计划划，，但但不不能能取取得得预预期期效效果果不能能根根据据公公司司战战略略制制订订培培训训计计划划，，而而且且计计划划往往往往流流于于形形式式人员员考考评评指标标权重重资料料来来源源15%10%分管管副副总总培训训反反馈馈资资料料分管管副副总总评估估反反馈馈资资料料5%薪资资设设计计与与管管理理根据据公公司司战战略略设设计计高高激激励励性性的的薪薪资资系系统统，，在在日日常常薪薪资资管管理理中中完完全全按按照照国国家家法法律律法法规规办办事事能够够根根据据公公司司实实际际情情况况设设计计薪薪资资系系统统，，并并能能在在日日常常薪薪资资管管理理中中确确保保不不出出现现劳劳资资纠纠纷纷根据据公公司司战战略略设设计计相相应应的的薪薪资资系系统统，，在在日日常常薪薪资资管管理理中中完完全全按按照照国国家家法法律律法法规规办办事事分管副总总薪资系统统不能适适应公司司要求而而不进行行调整，，经常因因管理不不善而出出现劳资资纠纷能够根据据公司实实际情况况设计薪薪资系统统，但日日常薪资资管理不不力，有有时出现现劳资纠纠纷职务说明书接下页54213指标权重资料来源源人员流动动与晋升升组织各层层级都具具有合适适的人员员配备，，具有良良好的晋晋升、岗岗位轮换换和淘汰汰机制组织各层层级都具具有较为为合适的的人员配配备，并并具有良良好的晋晋升、岗岗位轮换换和淘汰汰机制组织各层层级基本本无冗员员或人员员短缺现现象，并并具有一一定的晋晋升、岗岗位轮换换和淘汰汰机制组织某些些部门出出现冗员员或人员员短缺现现象，但但具有一一定的晋晋升、岗岗位轮换换和淘汰汰机制组织部门门内经常常出现冗冗员或人人员短缺缺现象，，没有相相应的晋晋升、岗岗位轮换换和淘汰汰机制制度建设设在人力资资源管理理的主要要方面制制定了较较为详细细、合理理可行的的政策在人力资资源管理理的各个个方面制制定了非非常详细细、合理理可行并并具有创创新性的的政策在人力资资源管理理的各个个方面制制定了非非常详细细、合理理可行的的政策在人力资资源管理理的主要要方面制制定了较较为合理理可行的的政策，，但某些些方面存存在漏洞洞制定的政政策不能能反映人人力资源源管理的的主要方方面，影影响了公公司的人人员正常常管理职务说明书20%10%分管副总总分管副总总岗位参照照法、岗位排列列法、岗位分类类法、因素比较较法因素计点点/评分法海氏三要要素评估估法（HayGroup）岗位评估估的方法法一、岗位位参照法法岗位参照照法，顾顾名思义义就是用用已有工工资等级级的岗位位来对其其它岗位位进行评估。具具体的步步骤是：：①成立岗岗位评估估小组；；②评估小小组选出出几个具具有代表表性、并并且容易易评估的的岗位，，对这些些岗位有其它办办法进行行岗位评评估；③如果企企业已经经有评估估过的岗岗位，则则直接选选出被员员工认同同价值的的岗位即可；④将②、、③选出出的岗位位定为标标准岗位位；⑤评估小小组根据据标准岗岗位的工工作职责责和任职职资格要要求等信信息，将将类似的其它岗岗位归类类到这些些标准岗岗位中来来；⑥将每一一组中所所有岗位位的岗位位价值设设置为本本组标准准岗位价价值；⑦在每组组中，根根据每个个岗位与与标准岗岗位的工工作差异异，对这这些岗位位的岗位价值进进行调整整；⑧最终确确定所有有岗位的的岗位价价值。二、岗位位排列法法岗位排列法是是有关人人员组成成合格的的专门机机构，如如岗位评定委委员会；；根据岗岗位调查查资料或或岗位说说明书做做出简洁的、易易于对比比的岗位位描述；；确定评评定标准准，对各各个岗位打分；；评定结结果汇总总，计算算平均得得分，进进而得出出个岗位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次取平均均值来消消除主观观误差。。三、岗位位分类法法分类法与岗位参参照法有有些相象象，不同同的是，，它没有有进行参照照的标准准岗位。。它是将将企业的的所有岗岗位根据据工作内容、工工作职责责、任职职资格等等方面的的不同要要求，将将分不同的类别别，一般般可分为为管理工工作类、、事务工工作类、、技术工作类及及营销工工作类等等。然后后给每一一类确定定一个岗岗位价值的范围围，并且且对同一一类的岗岗位进行行排列，，从而确确定每个岗位不不同的岗岗位价值值。四、因素素比较法法①成立岗岗位评估估小组；；②确确定定岗岗位位评评估估所所需需要要的的因因素素，，即即智智力力、、技技能能、、体体力力、、责责任任和和工作作条条件件；；③选选出出若若干干具具有有广广泛泛代代表表性性的的标标杆杆职职位位或或关关键键岗岗位位；；④将将各各种种标标杆杆岗岗位位/职职位位按按照照各各因因素素对对各各岗岗位位的的要要求求和和重重要要性性进行行依依次次排排列列，，形形成成标标杆杆岗岗位位/职职位位分分级级表表；；⑤将将各各种种标标杆杆岗岗位位/职职位位的的现现行行工工资资，，按按前前面面所所确确定定的的五五项项标标准准进行行适适当当的的分分配配，，编编制制标标杆杆岗岗位位/职职位位工工资资表表和和因因素素工工资资分分配配尺度度表表；；⑥将将标标杆杆岗岗位位/职职位位以以外外的的各各岗岗位位/职职位位逐逐项项与与建建立立起起来来的的标标杆杆岗位位工工资资表表和和因因素素工工资资分分配配尺尺度度表表进进行行比比较较，，一一个个要要素素一一个个要素素地地进进行行判判定定，，找找到到最最类类似似的的相相应应标标杆杆职职位位，，查查出出相相应应的的工资资，，再再将将各各项项因因素素工工资资相相加加，，便便得得到到该该岗岗位位/职职位位的的工工资资。。五、、因因素素计计点点/评评分分法法因素素计计点点/评评分分法法是是目目前前最最流流行行的的岗岗位位评评估估方方法法，，因因素计计点点/评评分分法法要要求求组组建建评评价价机机构构后后，，首首先先确确定定影影响响所所有有岗位位的的共共有有因因素素，，并并将将这这些些因因素素分分级级、、定定义义和和配配点点（（分分）），，以建建立立评评价价标标准准。。之之后后依依据据评评价价标标准准，，对对所所有有的的岗岗位位进进行行评价价并并汇汇总总每每一一岗岗位位的的总总点点数数（（分分数数））。。最最后后，，将将岗岗位位评评价点点数数转转化化为为货货币币数数量量，，即即岗岗位位工工资资率率或或工工资资标标准准。。这这种种方法法可可避避免免一一定定的的主主观观随随意意性性，，但但操操作作起起来来较较繁繁琐琐。。评评估估方法法是是将将评评价价因因素素分分为为四四个个维维度度，，即即责责任任、、知知识识技技能能、、努努力程程度度和和工工作作环环境境，，并并将将每每一一纬纬度度分分为为若若干干因因素素，，共共有有大大约39个个评评价价因因素素，，然然后后对对每每一一岗岗位位按按事事先先设设定定的的标标准准进进行行打分分，，最最后后得得出出岗岗位位评评估估的的结结果果。。海氏氏三三要要素素评评估估法法是是国国际际上上使使用用最最广广泛泛的的一一种种岗岗位位评评估估方方法法。。据据统统计计，，世世界界500强强的的企企业业中中有有1/3以以上上的的企企业业岗岗位位评评估估时时都都采采用用了了海海氏氏三三要要素素评评估估法法。。它它通通过过三三个个方方面面对对岗岗位位的的价价值值进进行行评评估估，，并并且且通通过过较较为为正正确确的的分分值值计计算算确确定定岗岗位位的的等等级级。。三三要要素素评评估估法法所所指指的的三三个个要要素素如如下下图图所所示示：：六、、海海氏氏三三要要素素评评估估法法各类类人人员员薪薪资资构构成成的的权权重重分分配配收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬酬策策略略与与企企业业成成长长阶阶段段的的关关系系与薪薪酬酬管管理理相相关关联联的的主主要要激激励励理理论论公平平理理论论（（EquityTheory））期望望理理论论（（ExpectancyTheory））强化化理理论论（（ReinforcementTheory））当事事人人A结果果O投入入I当事事人人B结果果O投入入IA同同B比比较较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加加结结果果减少少投投入入减少结果果增加投入入满足（心心理平衡衡）激励的原原理－－－亚当斯斯的公平平理论基于亚当当斯公平平理论的的激励对对策加强体制制改革，，贯彻效效益优先先兼顾公公平、按按劳分配配、多劳劳多得、、奖勤罚罚懒，建建立公平平公正的的人力资资源政策策和制度度。在公司/单位推行行职位分分析，确确定每一一职位的的职责、、职权，，再进行行职位评评价，根根据职位位评价的的结果建建立薪酬酬管理制制度。加强教育育培训，，让员工工正确客客观地评评价自己己与他人人的“投入”与“收入”的比例。。激励