滦河集团管理诊断报告2

河北滦河实业集团

管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年十月短短十余年的时间，滦河集团取得了巨大的发展销售收入企业规模利润资产规模199019971998.101998.11200020012002.1-7设立集团总部组建滦河实业集团出售煤井购买京华组建东发成立新科成立滦河水泥起步收入8亿利润6000万资产14亿6000元组建鸿达热轧/汉钢收入5亿利润2500万资产4.3亿

收入13.3亿利润7600万资产10.4亿

核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获得飞速的发展起步在古冶，发展在滦县，腾飞在开平1企业已经由小企业逐步成长为规模较大并在河北地区具有一定影响力的民营企业集团滦河集团资产、收入与毛利情况亿元资产为8月底钢铁、水泥、塑料建材三个业务所占资产的总和收入与毛利为2002年1-8月份钢铁、水泥、塑料建材三个业务的总和？2自身快速成长以及环境的不断变化对集团的管理模式提出了新的挑战规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段3与此同时，研究企业长远发展战略，明确集团未来定位、发展方向以及战略目标成为集团当前的重要任务重大变化由小企业成长为大企业形成多元化业务格局重视市场机会的把握转向追求企业持续发展必须关注企业长远发展研究集团未来发展战略4内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提外部市场研究内部环境分析利益相关者期望企业战略规划内部管理诊断组织体系设计人力资源管理体系设计财务管理体系设计市场营销体系设计生产运作体系设计研发体系设计…………5从集团实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断战略管理诊断组织体系诊断人力资源管理诊断财务管理诊断市场营销诊断生产运作诊断成本管理诊断企业定位与方向管理基础关键支持性职能主要经营活动核心竞争能力6第一部分 战略管理诊断第二部分 组织体系诊断第三部分 人力资源管理诊断第四部分 财务管理诊断第五部分 市场营销诊断第六部分 生产运作诊断第七部分 成本管理诊断导读7战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程利益相关者分析集团战略竞争战略年度经营目标相关政策措施结构控制评价战略分析战略决策战略实施与控制职能战略外部环境分析资源与能力分析8就战略而言，目前集团战略尚未明晰职能战略业务竞争战略集团战略企业战略层次做什么？企业愿景：业务范围战略目标战略重点业务之间战略协同…集团未来业务范围不明确没有明确的长远发展目标集团未来业务重心不明确各业务之间缺乏战略协同9钢铁、水泥、、塑料建材等等业务的竞争争战略还未形形成职能战略业务竞争战略略集团战略企业业战战略略层层次次如何何做做？？何时时竞竞争争如何何竞竞争争何处处竞竞争争市场场定定位位与与发发展展目目标标不不明明确确未抓抓住住竞竞争争的的关关键键因因素素缺乏乏有有效效的的竞竞争争策策略略未重重视视核核心心竞竞争争能能力力的的培培养养业务务运运作作缺缺乏乏系系统统筹筹划划安安排排10相关关职职能能十十分分薄薄弱弱，，对对业业务务发发展展的的支支持持乏乏力力职能能战战略略业务务竞竞争争战战略略集团团战战略略企业业战战略略层层次次如何何支支持持？人力力资资源源支支持持财务务支支持持技术术支支持持生产产运运作作支支持持市场场营营销销支支持持……集团团职职能能单单位位一一方方面面职职能能严严重重缺缺失失，，另另一一方方面面沉沉溺溺于于事事务务性性工工作作之之中中，，未未围围绕绕提提高高业业务务竞竞争争力力展展开开工工作作，，对对业业务务发发展展的的支支持持乏乏力力11缺乏乏战战略略分分析析研研究究是是滦滦河河集集团团战战略略不不清清晰晰的的主主要要原原因因具体体内内容容问题题表表现现根据据外外部部竞竞争争状状况况和和集集团团内内部部所所具具备备的的资资源源能能力力制制定定总总体体战战略略方方案案2002年年8月月31日日的的短短期期借借款款余余额额为为3.2亿亿，，同同时时滦滦河河有有3.6亿亿的的预预收收帐帐款款，，财财务务安安全全度度低低对战战略略方方案案进进行行分分析析评评价价资源源分分配配，，决决定定战战略略方方案案所所需需的的资资源源量量制定定战战略略实实施施计计划划，，并并将将战战略略目目标标层层层层分分解解落落实实资源源的的获获得得主主要要采采用用激激进进的的财财务务政政策策今年年1-8月月份份固固定定资资产产增增加加了了3个个亿亿，，占占用用大大量量预预收收帐帐款款，，资资金金沉沉淀淀，，缺缺少少对对市市场场的的分分析析预预测测在没没有有进进行行市市场场研研究究分分析析的的情情况况下下进进行行固固定定资资产产投投资资风风险险较较大大缺乏乏战战略略实实施施计计划划，，销销售售计计划划、采采购购计计划划、、生生产产计计划划和和财财务务计计划划没没有有形形成成一一个个有有机机的的整整体体无战战略略实实施施计计划划问题题总总结结重把把握握市市场场机机会会，，没没有有清清晰晰的的战战略略方方案案无清清晰晰的的战战略略方方案案12当前前，，内内外外部部环环境境的的变变化化要要求求集集团团应应当当将将关关注注的的重重点点从从捕捕捉捉市市场场机机会会转转向向内内部部资资源源能能力力的的培培育育上上来来阶段段一一阶段段二二阶段段三三把握握市市场场机机会会，，满满足足客客户户需需求求，，通通过过与与半半钢钢合合作作的的方方式式迅迅速速进进入入钢钢铁铁行行业业钢铁铁需需求求旺旺盛盛，，扩扩大大生生产产规规模模为了了规规避避政政策策风风险险狠狠抓抓技技术术改改造造国家家政政策策以以及及外外部部市市场场的的变变化化对对钢钢铁铁业业务务的的影影响响很很大大培养养企企业业的的竞竞争争能能力力十十分分关关键键成本本控控制制能能力力、、市市场场营营销销能能力力是是企企业业需需要要培培养养的的核核心心竞竞争争能能力力依靠靠核核心心竞竞争争能能力力取取得得竞竞争争优优势势，，企企业业取取得得生生存存与与发发展展市场场萧萧条条时时有有较较强强的的生生存存能能力力需求求旺旺盛盛时时企企业业竞竞争争能能力力强强，，市市场场反反应应速速度度快快，，能能够够实实现现快快速速持持续续发发展展捕捉捉市市场场机机会会培育育能能力力持续续发发展展13但是是集集团团并并未未着着力力培培育育企企业业的的核核心心竞竞争争能能力力钢铁铁市市场场需需求求旺旺盛盛，，为为企企业业带带来来了了大大量量现现金金流流企业业的的危危机机感感不不足足缺乏乏市市场场分分析析研研究究，，对对业业务务成成功功关关键键因因素素认认识识不不够够企业业着着眼眼于于近近期期经经营营内部部管管理理相相对对薄薄弱弱，，未未围围绕绕核核心心竞竞争争能能力力的的培培养养展展开开工工作作忽视视核核心心竞竞争争能能力力的的培培养养14以钢钢铁铁与与水水泥泥业业务务为为例例，，成成本本控控制制能能力力是是其其核核心心竞竞争争能能力力之之一一，，但但是是集集团团当当前前的的成成本本管管理理工工作作十十分分薄薄弱弱业务务竞竞争争特特点点成本本领领先先优优势势标准准化化产产品品，，产产品品差差异异较较小小具有有进进行行价价格格战战的的良良好好条条件件，，可可以以用用低低价价格格从从竞竞争争对对手手夺夺取取市市场场份份额额，，扩扩大大销销售售量量价格格、、渠渠道道、、服服务务是是钢钢铁铁、、水水泥泥业业务务成成功功的的关关键键因因素素价格格竞竞争争实实质质上上成成本本竞竞争争，，成成功功控控制制能能力力是是业业务务的的核核心心竞竞争争能能力力之之一一关键键成成功功因因素素购买买者者从从一一个个销销售售商商向向另另一一个个销销售售商商的的转转移移成成本本很很低低或或者者没没有有,顾顾客客倾倾向向于于价价格格最最低低的的销销售售者者市场场竞竞争争中中价价格格竞竞争争占占有有主主导导地地位位相对对于于竞竞争争对对手手具具有有较较强强的的对对原原辅辅材材料料、、备备品品备备件件等等价价格格上上涨涨的的承承受受能能力力要注注意意在在内内部部降降低低成成本本的的同同时时不不能能忽忽视视市市场场需需求求的的变变化化集团团成成本本控控制制能能力力很很弱弱15通过过收收购购或或者者租租赁赁，，集集团团规规模模迅迅速速扩扩大大，，但但是是这这种种扩扩张张并并没没有有关关注注企企业业核核心心竞竞争争能能力力的的培培育育问题题六次次收收购购、、三三次次租租赁赁、、一一次次合合资资短期期利利益益驱驱动动，，主主要要为为了了获获得得利利润润和和资资产产，，不不能能对对培培养养关关键键竞竞争争力力作作出出贡贡献献并购购决决策策时时缺缺乏乏周周密密严严谨谨的的投投资资可可行行性性研研究究围绕绕核核心心竞竞争争力力的的并并购购是是为为了了获获得得战战略略协协同同，，实实现现范范围围经经济济，，并并购购最最终终是是增增加加企企业业的的价价值值，，滦滦河河集集团团并并购购中中并并未未充充分分体体现现跨行行业业最最成成功功的的表表现现是是1998年年通通过过并并购购进进入入钢钢铁铁行行业业钢铁铁行行业业纵纵向向一一体体化化，，强强调调炼炼钢钢和和炼炼铁铁能能力力的的配配套套，，同同时时后后续续产产品品如如焊焊管管、、高高速速公公路路护护栏栏板板的的能能力力得得到到扩扩展展扩张张活活动动16集团团当当前前的的管管理理水水平平不不足足以以支支持持企企业业未未来来发发展展战战略略的的实实施施与与控控制制问题题描描述述纵向向条条块块分分割割严严重重缺乏乏横横向向的的沟沟通通与与协协调调组织织运运营营效效率率低低下下，，决决策策链链长长，，对对市市场场变变化化的的反反应应速速度度慢慢组织织低低效效人力力资资源源管管理理还还停停留留在在传传统统的的人人事事管管理理阶阶段段财务重重核算算轻管管理信息系系统对对决策策支持持不够够重视控控制，，但效效率与与效果果不佳佳管理系系统不不健全全集团目目标、、部门门目标标、子子公司司目标标不一一致采购与与生产产、生生产与与销售售之间间的冲冲突较较大内部管管理不不协调调突出问问题战略实实施控控制要要求根据战战略的的要求求调整整组织织结构构以及及相应应的指指挥和和沟通通系统统建立或或调整整滦河河的各各项管管理系系统，，使之之与战战略实实施要要求一一致协调与与处理理战略略实施施过程程中的的各类类活动动以及及活动动之间间的冲冲突和和矛盾盾17计划管管理是是企业业战略略实施施与控控制的的重要要手段段根据执执行情情况定定期进进行调调整以战略略为依依据以市场场为起起点自下而而上编编制自上而而下分分解集团组组织子子公司司分解解落实实子公司司具体体组织织实施施定期进进行反反馈定期分分析评评估定期考考核激激励PDCA动态循环18但目前前集团团的计计划管管理职职能非非常薄薄弱计划监控缺少综综合统统一的的主计计划监控呈呈现点点状分分布，，无法法形成成一个个统一一协调调的监监控体体系由于指指标设设置不不合理理，考考核评评价不不公平平，影影响子子公司司的积积极性性生产计计划指指标设设置不不合理理，如如成本本指标标未体体现可可控性性原则则，重重产量量轻成成本责任界界定不不清，，引起起内部部矛盾盾，如如京华华与新新光、、新星星因熟熟料质质量问问题矛矛盾较较大计划指指标值值偏低低，指指标值值调整整时鞭鞭打快快牛计划完完成情情况缺缺乏深深入的的分析析，奖奖惩不不明19滦河在在计划划管理理过程程中要要着重重注意意以下下几点点问题题计划应应有弹弹性计划标标准应应随条条件的的变化化而变变化，，计划划管理理工作作应当当细致致正确的的监控控观监控是是为了了发现现问题题、解解决问问题，，而不不是责责备人人计划执执行者者参与与计划划的制制定使计划划的执执行者者对工工作更更加了了解，，也更更愿意意承担担责任任注意企企业文文化建建设工作中中应强强调团团队合合作精精神应注意意的问问题20第一部部分战战略略管理理诊断断第二部部分组组织织体系系诊断断第三部部分人人力力资源源管理理诊断断第四部部分财财务务管理理诊断断第五部部分市市场场营销销诊断断第六部部分生生产产运作作诊断断第七部部分成成本本管理理诊断断导读21组织类类型、、集权权与分分权、、职能能界定定以及及管理理控制制系统统是组组织体体系诊诊断关关注的的核心心内容容集权与与分权权职能界界定管理控控制系系统组织类类型22滦河集集团目目前的的组织织结构构本质质上属属于职职能制制董事会会董事长长副总裁裁销售中心采购中心财务中心企管中心集团公公司下下属生生产基基地职能式式组织织适用用性：：小型或或中型型规模模一种或或少数数几种种产品品总裁优点：：促进技技能提提高促进实实现职职能目目标缺点：：对环境境变化化反应应缓慢慢决策速速度慢慢，会会延误误工作作部门间间缺少少横向向协调调企业缺缺乏创创新部门目目标和和企业业目标标常不不一致致人力资资源中中心总监23这种组组织结结构模模式的的形成成有其其历史史延续续性，但已经经不能能满足足集团团未来来发展展的需需要单个小小企业业与核心心股东东相联联系的的法人人群体体正式成成立集集团职能制制各企业业职能能制职能制制规范化化集团团？职能制制组织织结构构从历历史沿沿革上上讲具具有一一致性性，这这种结结构也也为企企业管管理者者所熟熟悉在正式式成立立集团团以前前，各各企业业独立立运作作，2002年年初正正式组组建集集团总总部，，为了了加强强对下下属企企业的的控制制仍然然采用用职能能制随着集集团的的不断断发展展，集集团领领导已已经无无法对对企业业运作作进行行有效效的管管理和和控制制，组组织变变革迫迫在眉眉睫企业发展组织结构演演变24由于权力过过度集中，，致使集团团总部机构构较为庞大大64166集团最初设设想人数现有人数从图中可以以看出，集集团现有人人数是集团团成立之初初设想人数数的2.6倍，集团团的机构和和人员配备备正迅速扩扩大，客观观上是由于于集团经历历了一个集集权度不断断提高的过过程这反映了集集团公司与与下属分子子公司之间间的权责划划分存在较较大程度的的模糊性，，集团总部部的职责定定位还处在在探索阶段段25集团公司管管理层次明明显增多管理幅度指指主管人员有有效地监督督、管理其其直接下属属的人数，当直接管理理的下属人人数超过某某个限度时时，就必须须增加一个个管理层次次据统计，原原材料的入入库手续需需要经过11个环节节决策迟缓决策失误内部冲突信息失真组织层次增增加带来的的问题26这与市场竞竞争要求存存在较大的的差距信息传递准准确及时市场反应速速度快对业务人员员合理授权权及时满满足客户需需求灵活处理客客户要求与与市场的紧紧急情况市场要求信息传递速速度慢，容容易失真决策速度慢慢，市场反反应迟缓业务人员处处理日常事事务需要逐逐级汇报市场压力上上移，下属属单位责任任不到位企业现状27由于集团部部门职能和和岗位职责责界定不清清，进一步步弱化了集集团的管理理控制能力力……例如：副总裁、总总监、中心心经理之间间的责权如如何划分，，总监在整整个组织结结构中处于于何种地位位，该承担担什么样的的责任？销售中心在在对各销售售公司的管管理中该承承担什么样样的职能？？监察中心与与审计中心心的职能如如何划分………部门职能和和岗位职责责不清，该该负的责任任负不起来来，部门之之间、岗位位之间常常常扯皮，影影响了相互互之间的协协作和配合合制度制定得得多，落实实得少，更更多地依赖赖于上级的的命令，不不能按规定定按制度办办事随意性大：：在规章制制度、程序序以及控制制系统的建建立和运用用过程中，，不能按规规定办事现状：28……也使集集团组织运运行效率相相对低下每种结构形形式，无论论是职能制制、事业部部制还是矩矩阵制，都都只是一种种工具，本本身无所谓谓好坏，关关键是这种种工具能否否使组织运运行更有效效率，实现现内部责权权关系和外外部环境要要求之间的的协调一致致，但是滦滦河集团目目前的组织织结构已经经表现出一一些效率低低下的特征征：决策滞后或或质量不高高横向协调不畅部门本位主主义严重目前在滦河河集团中存存在着大量量问题需要要集团中心心经理以上上的人员做做出决策，，通过调查查发现决策策者负担过过重，难以以保证决策策质量各部门习惯惯于将问题题拿到经办办会上或者者晨会上去去讨论，部部门之间缺缺少积极主主动的横向向沟通采购部门重重价格轻质质量、生产产部门重产产量轻市场场、销售部部门重销量量轻渠道，，他们总体体上表现为为重本部门门的短期利利益，忽视视集团的整整体目标29总部职能部部门基本陷陷入事务性性工作之中中，个别部部门甚至成成了救火队队，真正该该做的工作作反而没时时间去做实例：企管管中心应当承担的的职责生产管理企业管理书面职责组织制定完完善集团的的各项规章章制度；质量体系的的建立；制定生产计计划，统计计生产报表表，生产单单位工资核核算；目标成本的的测算、制制定和考核核；制定现场管管理标准和和考核办法法现状企业管理职职能基本没没有发挥生产管理局局限于考核核与统计原因其在组织结结构中隶属属生产总监监领导，这这就决定了了其在集团团中的定位位为生产协协调中心，，因此综合合计划和综综合管理职职能无法得得到体现生产管理职职能发挥不不到位与管管理人员的的素质紧密密相关30集团质量主主管部门的的变迁体现现了集团层层面质量管管理功能的的薄弱成立初期2002年6月2002年7月钢铁水泥建材工程技术中心企管中心主管部门变变化快表面上是职职能跟人走走，分析则则发现集团团质量管理理功能薄弱弱技术质量专专业人员严严重不足质量管理手手段简单，，只是对成成品进行抽抽检，缺少少对各厂企企的质量保保证和质量量控制体系系的监督和和指导31工程技术中中心的技术术和质量管管理职能缺缺失，不利利于集团新新技术的开开发、新工工艺的引进进和质量水水平的提高高工程技术中中心工程管理技术质量管管理目前工程技技术中心不不仅承担了了工程管理理工作，而而且承担了了从项目招招标到组织织实施的全全部工作，，项目组织织管理能力力较弱集团的质量量管理应着着眼于制定定集团的质质量规划和和质量标准准，对各厂厂企质量保保证和质量量控制能力力的监督检检查。技术管理应应着眼于新新技术、新新工艺的引引进和试验验32监察中心和和审计中心心为集团的的发展作出出了较大的的贡献，但但其职能存存在交叉重重叠监察中心职职能审计中心职职能监督企业经经营管理活活动信访案件的的查处监督企业领领导人的经经营行为监督法律法法规集团文文件的贯彻彻执行难点、热点点问题反馈馈对被接受企企业审计报表审计购销合同审审计实物盘点审审计国内外规范范的企业一一般只设立立审计部门门，监察的的职能由审审计部门承承担监察中心与与审计中心心在实施监监督过程中中存在职责责交叉，监察与审计计工作重视视对经营活活动结果监监督，对制制度与程序序是合理性性、相关活活动的符合合性关注不不够监察审计工工作缺乏规规范化与计计划性33集团通过把把住进口与与出口加强强控制，但但随着集团团规模的过过大就大大大增加了控控制成本，，降低了工工作效率生产生产生产原辅料、备备品备件件、劳保保用品、办办公用品品全部由采采购中心采采购特殊情况下下，如货源源短缺，厂厂企可以有有一定采购购权销售公司归归销售中心心领导，分分驻各厂现有的考核核办法导致致销售公司司和厂企目目标取向不不一致初步建议抓大放小按金额和重重要性分级级通过指定供供应商或通通过对采购购流程的审审核加强控控制销售公司可可以考虑和和生产在组组织结构上上进一步密密切采购销售34集团对市场场信息缺乏乏过滤和深深入的分析析，加上层层级过多，，导致企业业对市场变变化的反应应相对迟缓缓信息量大，，但真实性性？影响程程度？影响响方式？应应对措施？？层级越多，，错失的可可能性越大大，决策层层对相关信信息采取有有效措施的的可能性越越低，弱化化了对变化化作出反应应的驱动力力，集团面面对海螺型型材的竞争争所采取的的反应有力力地说明了了这一点常务副总销售中心经营总监主管副总市场信息总裁销售公司销售人员销售经理反馈反馈反馈反馈反馈信息中心网络等下载装订分发35概括地讲，，集团当前前组织结构构中存在的的突出问题题实质上是是母子公司司管理控制制问题定岗定编编：各部部门设置置什么样样的岗位位，编制制多少如何分权权：是采采取职能能制？事事业部制制？矩阵阵制？以以资本为为纽带的的子公司司模式？？抑或其其他如何控制制：控制制的重点点、主次次、途径径和手段段是什么么职能分配配：各部部门应该该承担什什么样的的职能，，怎样才才能使职职能落到到实处36第一部分分 战略略管理诊诊断第二部分分 组织织体系诊诊断第三部分分 人力力资源管管理诊断断第四部分分 财务务管理诊诊断第五部分分 市场场营销诊诊断第六部分分 生产产运作诊诊断第七部分分 成本本管理诊诊断导读37有效的人人力资源源管理是是在工作作分析的的基础上上通过一一系列相相互关联联的活动动而实现现的招聘培训考核薪酬激励人力资源规划工作分析38调查发现现，滦河河目前缺缺乏深入入的工作作分析，，更未能能在此基基础上形形成完整整的职务务说明书书缺乏科学学的人员员配备依依据，人员配置置随意性性大部分员工工对本岗岗位工作作目标不不清楚没有系统统的任职职资格分分析大部分岗岗位没有有系统的的权限分分析没有形成成完整、、系统的的工作描描述，更更没有合合理的各各部门各各岗位间间相互协协作的机机制39没有根据据集团发发展战略略和组织织目标进进行人力力资源的的系统规规划，影影响了人人力资源源管理的的效果岗位职务务规划人员补充充规划教育培训训规划人力分配配规划解决集团团定岗定定编问题题中长期内内使岗位位职务空空缺能从从质量上上和数量量上得到到合理的的补充依据集团团发展的的需要，，培养当当前和未未来所需需要的各各级合格格人员依据集团团组织机机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员岗位职责责界定不不清，人人员冗缺缺不均建立了后后备干部部队伍，，但培养养不够外培随意意性大，，内培效效果差部分人员员难以满满足岗位位要求组成部分分作用现状40集团的外外部招聘聘渠道比比较灵活活,能够够充分利利用报纸纸、网络络、人才才专场等等多种形形式外部招聘聘渠道人才市场场政府退休休员工大中专院院校其他同类类企业41但是目前前的用人人机制留留不住人人才，重重复招聘聘造成招招聘成本本过高塑钢销售售前后面面试了100多多人，但但成功的的只有十十来个现有的销销售政策策有三个个月的试试用期，，其间每每月400元，，没有提提成对于有销销售经验验的人员员，他们们可能有有一些销销售渠道道，希望望试用期期也能提提成大多数人人没有销销售经验验，一是是塑钢的的销售比比较困难难，二则则如果加加入滦河河，渴望望尽快做做出成绩绩，因此此他们可可能会在在试用期期内尽快快利用一一些自己己所拥有有的资源源，而这这时他们们只是获获得基本本工资，，而真正正转正后后获得新新业务机机会不大大，又没没有基本本工资，，生活没没有保障障结果造成成了咨询询的人多多、面试试的人多多，留下下的人少少案例案例分析析42与国内大大中企业业相比，，集团培培训费用用投入相相对较高高中央培训训基金是是由国家家设立、、以法律律形式固固定向国国营和私私营企业业筹措经经费的模模式按规定，，所有国国营和私私营企业业，在一一定时期期内都须须向该基基金交纳纳一定数数量资金金，通常常按企业业员工工工资总额额的一定定百分比比提取。。一般在在0.6％-9.2％％之间据估计,滦河集集团今年年的培训训费用约约为50万元，，约占工工资总额额的1.19%国内大中中型企业业，培训训费用占占工资总总额的比比例平均均为0.5%国内企业业培训的的规定国内大中中企业滦河43但是培训训的针对对性差，，手段简简单，造造成培训训效果不不佳通过摸底底的方式式判断培培训需求求，手段段简单，，不能综综合运用用观察、、问卷、、访谈、、考试等等方法重技能，，轻知识识和态度度，也不不能有效效针对员员工工作作中碰到到问题制制定培训训计划个别领导导有外培培的经历历，内培培主要为为看光盘盘，偶尔尔外聘老老师讲课课时间难以以保证，，培训过过程缺乏乏培训对对象的参参与通过考试试检验评评估效果果，考试试不严格格，不能能真正检检验培训训效果并并为进一一步的培培训需求求分析提提供依据据培训需求求分析培训计划划制定培训方式式选择培训实施施培训效果果评估44现有考核核主体包包括企管管中心、、销售中中心、采采购中心心和人力力资源中中心，相相互之间间未能形形成一个个有机的的整体考核职能能考核主体体考核对象象考核内容容生产考核核销售考核核采购考核核干部考核核企管中心心销售中心心采购中心心人力资源源中心各厂企各销售公公司采购中心心各部中心正副副经理、、总监、、总助五大指标标销量按级别发发工资工作目标标45集团总部部干部考考核指标标由考核核对象自自己设定定，360度考考核结果果偏高，，考核主主体习惯惯打高分分总裁办公公会人力资源源中心各中心主管副总总裁常务副总总裁制定绩效效考核办办法审批发放考核核办法考核办法法中心经理理/总监监设定工工作目标标审批360度度打分确定奖惩惩需报批否否YN兑现审定46各厂企对对企管中中心设置置或调整整的考核核指标存存在异议议，部分分指标完完成数值值不够真真实腾达的产产品存在在周期性性，指标标不好定定，腾达达自己定定指标；；广建目前前在做新新设备的的试生产产，于是是不做考考核京华向新新星、新新光水泥泥提供熟熟料，集集团内部部计划价价转移，，部分产产品质量量得不到到保证，，引起考考核争议议汉钢9月月份毛焦焦碳的消消耗量考考核数为为24788.98吨吨，而财财务数为为26789.18吨吨，两者者的差异异没有分分析，考考核成本本虚降产量质量成本指标举例47销售中心心对销售售公司采采用统一一的考核核模式，，这与钢钢铁销售售公司对对员工的的考核模模式存在在不一致致之处销售中心心钢铁销售售公司钢铁销售售公司员员工产销率、、回款率率、业务务台帐、、合同档档案和日日常工作作由于钢铁铁目前供供不应求求，业务务人员收收入按级级别分配配，与员员工的工工作绩效效联系弱弱钢铁销售售公司考核应两两种方式式：效果主导导型：结结果行为主导导型：行行为钢铁产销销两旺，，销售的的结果不不能反映映员工的的努力程程度，应应考虑重重点考核核工作过过程，即即“如何何做的””48按销量提提成忽视视了谁占占有渠道道越多谁谁销量越越大这样样的事实实销售经验验的积累累渠道资源源工作努力力程度对新老业业务管理理方式不不同评价对象象应不同同新业务：：市场开开拓老业务：：客户维维护个人销售售成功因因素企业评价价方式49采购中心心对下属属采购部部门的考考核几乎乎没有，，不利于于调动采采购人员员的积极极性采购中心心：承包包制，每每月约约10万万采购中心心内部分分配出勤工资资＋手机机费均为固定定工资主要与员员工的级级别挂钩钩采购中心心工作：：满足生产产需要价格质量库存承包制使使集团疏疏于对这这些要素素的管理理，现有有的收入入分配体体制使得得采购中中心及下下属部门门缺乏内内在的驱驱动力去去降低价价格和库库存，同同时提高高产品的的质量50岗位价值值的评估估还停留留在主观观判断阶阶段，不不能客观观评价岗岗位的重重要性岗位评估估的意义义岗位评估估的基础础是以““事”为为中心对对岗位分分类确定各岗岗位系数数，作为为考核和和薪酬的的基础区分关键键和非关关键岗位位，形成成合理的的岗位排排序考虑各岗岗位的工工作性质质、责任任轻重、、难易程程度、劳劳动环境境的因素素51集团薪酬酬结构不不合理，，出勤工工资只能能一定程程度上反反映岗位位的价值值，计时时、计件件、提成和奖奖金只能能反映员员工的工工作绩效效出勤工资资计时工资资计件工资资奖金销售提成成集团机关关鸿达热轧轧京华、唐唐海广建钢铁销售售水泥销售售广建销售售52第一部分分 战略略管理诊诊断第二部分分 组织织体系诊诊断第三部分分 人力力资源管管理诊断断第四部分分 财务务管理诊诊断第五部分分 市场场营销诊诊断第六部分分 生产产运作诊诊断第七部分分 成本本管理诊诊断导读53滦河集团团的财务务管理应应当包括括以下几几个方面面内容集团统一一财务制制度集团审计计体系财务信息息系统财务预算算管理财务分析析评价融资管理理营运资金金管理成本费用用管理固定资产产管理投资管理理重点领域域管理控控制基础管理理运营监控控税务筹划划54集团目前前财务制制度中存存在的主主要问题题集团财务务制度主主要内容容会计政策策会计核算算方法与与程序财务组织织体系财务报告告制度财务分析析评价制制度直接归口口集团财财务中心心管理的的子公司司财务部部门对子子公司运运营的支支持十分分薄弱财务人员员整体素素质与集集团发展展的客观观要求存存在较大大的差距距集团会计计政策的的确定依依靠核心心人员的的经验，，未建立立规范化化、系统统化、统统一的制制度会计核算算方法和和程序不不统一，，如凭证证的管理理、记帐帐规则、、结帐、、对帐集团内部部稽核监监督机制制相对较较弱无集团合合并报表表、无现现金流量量表无财务分分析评价价制度，，财务分分析框架架相对简简单财务制度度制订缺缺乏系统统化，制制度变动动频繁55审计抓不不住重点点不利于于滦河财财务体系系的正常常运转以以及经营营活动的的有序运运行集团审计计工作重重心健全审计计组织建立审计计制度抓好审计计重点审计中心心承担着着审计职职能，为为审计工工作的开开展提供供了组织织保证但集团缺缺乏规范范健全的的审计制制度目前的审审计主要要集中在在经营审审计，如如负责调查查下属钢厂厂钢耗大问问题，对对采购价价格的审审计是看看采购价价格和采采购合同同是否一一致等现有的审审计工作作忽视了了审计的的的两项项最重要要的功能能，一是是促进各各项工作作制度特特别是财财务制度度的建立立与健全全，二是是通过对对工作记记录的审审核检查查工作与与制度和和程序符符合程度度，就是是我们通通常所讲讲的符合合性测试试目前审计计工作以以临时性性任务为为主，审审计工作作一方面面未体现现出对事事前控制制的关注注，另一一方面未未步入正正规化、、科学化化56例：滦河河机械制制造有限限责任公公司审计计报告原材料料存在在盘盈盈情况况应收帐帐款需需进行行清理理与集团团财务务中心心往来来存在在差异异低值易易耗品品存在在未摊摊销情情况待摊费费用存存在少少摊销销情况况固定资资产存存在少少计提提折旧旧情况况方法问题描描述提纲已投入入使用用在建建工程程应股股价入入帐，，计提提折旧旧应预提提的职职工工工资和和电费费未预预提，，形成成一定定潜亏亏职工工工资费费用入入帐不不完整整三项费费用提提取不不足，，应补补提产品销销售成成本的的确定定需要要进一一步规规范核核算费用控控制执执行情情况库存现现金和和存货货的监监、、抽、、盘帐项核核对数据测测算会计记记录抽抽查会计审审计以以报表表审计计为主主，重重点指指出会会计科科目处处理过过程中中存在在的问问题缺乏对对会计计制度度和程程序的的审计计，没没有能能够指指出现现有的的会计计制度度中所所存在在的问问题没有指指出财财务工工作与与有关关会计计制度度和程程序的的符合合程度度57财务管管理信信息系系统比比较落落后，，加剧剧了财财务管管理效效率低低下的的状况况目前滦滦河集集团只只有集集团公公司、、鸿达达热轧轧、京京华水水泥三三家使使用了了财务务电算算化软软件集团的的财务务信息息化管管理水水平非非常低低，上上述三三家企企业属属于点点状分分布，，没有有形成成网络络化管管理模模式集团的的财务务管理理信息息系统统属于于传统统的纵纵向条条块管管理手工操操作工工作量量大，，容易易出问问题因为核核算问问题影影响财财务管管理效效率掌握基基础信信息比比较困困难财务信信息纵纵向逐逐级传传递速速度慢慢滦河财财务管管理信信息系系统58财务预预算功功能缺缺失战略规规划与与经营营计划划销售预预算资本预预算生产预预算产品销销售成本预预算销售费费用与与管理费费用预预算直接人人工预预算制造费费用预预算直接材材料预预算现金预预算期末产产成品品存货预预算预计利利润表表预计资资产负负债表表预计现现金流流量表表59财务分分析能能力薄薄弱问题原因没有提提出建建议，，只有有简单单的事事实罗罗列分析结结果为为决策策支持持的力力度薄薄弱不能辨辨别集集团最最关注注的点点，并并从财财务角角度进进行分分析指标选选择针针对性性不强强财务分分析人人员的的能力力不够够基础管管理薄薄弱，，财务务分析析结果果的真真实性性打折折扣60投资管管理是是集团团公司司管理理的重重中之之重，，集团团投资资决策策与管管理缺缺乏规规范的的程序序与科科学的的方式式方法法投资管管理投资领领域集中核核心业业务相相关领领域，，提高高竞争争能力力与投投资收收益率率投资标标准质量标标准财务标标准投资决决策集团公公司负负责投资方方式负债投投资股权投投资61集团长长期投投资决决策的的方式式必须须进行行根本本性的的变革革以抓机机会为为目的的短平快快长期效效益为为导向向以价值值增长长为目目的投资前前无充充分的的信息息收集集、市市场研研究和和项目目可行行性分分析投资决决策无无战略略指导导投资前前作充充分的的市场场研究究和分分析，，投资资价值值和风风险分分析，，资金金成本本和现现金流流量分分析在战略略指导导下制制定投投资计计划现状科学的的投资资决策策方式式62加强融融资管管理有有利于于集团团降低低经营营与财财务风风险融资方方式股权融融资债务融融资融资目目的用于投投资项项目调整资资本结结构融资控控制重大投投资融融资日常经经营融融资随着集集团业业务的的发展展，融融资管管理的的重要要性日日趋重重要融资管管理涉涉及的的主要要内容容融资政政策、、融资资决策策、资资本结结构规规划、、融资资主体体、融融资渠渠道、、融资资方式式、融融资过过程监监控、、融资资效果果评价价、资资本归归还63过于积积极的的融资资策略略大大大增加加了集集团的的财务务风险险通过对对2002年8月31日日的资资产负负债表表进行行分析析，集集团不不仅用用短期期融资资补充充流动动资产产与长长期资资产，，这与与访谈谈中了了解到到的大大量使使用预预收帐帐款融融资用用于新新项目目建设设的做做法一一致集团团需需要要较较强强的的再再融融资资能能力力滦河河集集团团融融资资结结构构单单位位：：亿亿8.538.8310.646.72流动动资资产产长期期资资产产短期期融融资资长期期融融资资稳健的融资结构示意图长期资产长期性流动资产临时性流动资产长期融资短期融资资产产权益益64案例例：：巨巨人人集集团团的的兴兴衰衰1989年年8月月借4000元元，，做做8400元元的的广广告告，，将将桌桌面面排排版版印印刷刷系系统统推推向向市市场场收到到三三笔笔汇汇款款共共15820元元珠海海巨巨人人新新技技术术公公司司注注册册成成立立，，注注册册资资金金200万万元元1991年年4月月1992年年7月月巨人人高高科科技技集集团团公公司司，，注注册册资资金金1.19亿亿元元电脑脑业业走走入入低低谷谷，，进进入入房房地地产产和和生生物物工工程程领领域域1993至至1996年年打算算先先用用开开发发巨巨人人大大厦厦卖卖楼楼花花的的钱钱投投入入生生物物工工程程，，再再用用生生物物工工程程产产生生的的利利润润反反过过来来支支持持巨巨人人大大厦厦建建设设18层层改改至至38层层、、54层层、、64层层，，最最后后决决定定盖盖个个70层层的的大大厦厦，，预预算算也也因因此此从从2亿亿元元增增至至12亿亿元元巨人人大大厦厦预预算算不不断断上上升升，，不不能能为为生生物物工工程程注注资资，，反反而而不不断断从从生生物物工工程程中中抽抽资资去去支支撑撑巨巨人人大大厦厦，，活活钱钱变变成成了了死死钱钱资金金不不足足，，巨巨人人大大厦厦未未能能如如期期完完工工，，已已买买楼楼花花的的人人要要求求退退款款并并赔赔偿偿，，巨巨人人无无钱钱赔赔偿偿，，成成为为了了财财务务危危机机的的导导火火索索65催收收帐款款绩效效考核核确认认损失失控制制制度度信用用管理理安全全应收收帐帐款款信用用政策策没有有规规范范的的信信用用政政策策没有有有有效效的的信信用用管管理理办办法法，，没没有有客客户户的的信信用用资资料料缺少少对对应应收收帐帐款款的的事事前前监监控控没有有一一套套切切实实可可行行的的考考核核制制度度去去评评价价收收款款绩绩效效由清清欠欠公公司司催催收收货货款款,但但是是责责任任权权利利不不对对应应缺乏乏帐帐龄龄分分析析损失失的的确确认认不不及及时时应收收帐帐款款管管理理办办法法不不合合理理66固定定资资产产管管理理不不规规范范，，家家底底不不清清购买材料采购在建工程固定资产盘点清理报废调拨申请核算决算折旧入帐转固固不不及及时时折旧旧计计提提不不合合规规程序序不不规规范范家底底不不清清帐目目不不准准67税收收筹筹划划功功能能十十分分薄薄弱弱选择择低低税税负负选择择递递延延纳纳税税避免免因因违违法法而而受受损损合法法：：节节税税、、避避税税筹划划：：事事先先规规划划/设设计计/安安排排目的的：：税税收收利利益益税赋赋测测算算税法法和和税税收收政政策策研研究究合同同条条款款与与纳纳税税事事项项研研究究财税税风风险险预预测测与税税务务机机关关联联系系特点点方式式内容容会计计核核算算方方法法研研究究与与指指导导68第一一部部分分战战略略管管理理诊诊断断第二二部部分分组组织织体体系系诊诊断断第三三部部分分人人力力资资源源管管理理诊诊断断第四四部部分分财财务务管管理理诊诊断断第五五部部分分市市场场营营销销诊诊断断第六六部部分分生生产产运运作作诊诊断断第七七部部分分成成本本管管理理诊诊断断导读读69市场场营营销销工工作作涉涉及及的的内内容容十十分分广广泛泛产品定价人员促销分销组织客户市场调查研究营销策划过程控制反馈与评价营销销要要素素动态态管管理理70滦河河集集团团缺缺乏乏科科学学的的市市场场调调研研目的的确定定被被调调研研对对象象调研研频频率率方式式目的的不不明明确确没有有弄弄清清楚楚客客户户的的关关注注点点质量量？？价格格？？服务务？？响应应速速度度？？调研研对对象象单单一一，，仅仅限限于于现现有有客客户户，，忽忽视视潜潜在在客客户户和和已已失失去去客客户户的的调调研研没有对竞竞争者的的系统调调研没有对其其他外部部信息的的调研，，包括宏宏观环境境和政策策市场调研研具有随随意性市场情况况突然变变化时不不能及时时调研方式单一一，主要要是拜访访缺乏有效效调研手手段71集团没有有系统全全面的营营销计划划…执行概要要和目录录表当前营销销情况机会和问问题分析析目标营销方法法行动方案案财务收益益控制销售任务务和营销销指标混混为一谈谈只有销量量指标，，没有客客户满意意度、新新客户开开拓、品品牌管理理等目标标营销计划划缺乏行行动方案案对营销行行为缺乏乏指导性性对销售指指标完成成缺乏过过程控制制72目前滦河河缺乏有有效的客客户关系系管理强烈的推推销心态态了解顾客客并提供供个性化化、超出出顾客期期望顾客被认认为一次次性交易易中的对对方提高顾客客保有不了解客客户提高销售售或了解客客户不多多提高顾客客占有率率集团目前前的客户户关系管管理状况况有效的客客户关系系管理客户服务务被视为为额外的的付出降低获取取新顾客客的成本本缺乏IT系统、CRM增强产品品和服务务的开发发73据了解，，客户服服务的决决策通常常为一周周左右，，链条过过长，以以钢铁销销售为例例客户经营总监监销售中心心经营副总总生产副总总销售公司司客服要求求反馈到业业务员反馈到公公司经理理反馈营业业部出解决方方案反馈到经经营总监监反馈到经经营副总总沟通对客户提提出的要要求，集集团迅速速作出了了反应，，但更多多的只是是安抚，，真正提提出解决决方案需需要一周周左右，，造成这这种现象象的原因因是决策策链条过过长74营销管理理的职能能没有得得到充分分发挥，，销售中中心只是是充当了了传令兵兵的角色色营销管理理的职能能销售中心心目前的的工作营销战略略、计划划的制定定和组织织实施市场情报报的收集集和分析析销售管理理品牌管理理渠道管理理客户关系系管理……核算销售售公司的的提成收集部分分客户档档案到信信息中心心空白合同同交给销销售公司司销售中心心经理出出去跑客客户差距营销管理理的大部部分功能能缺失；；销售中中心只起起到了简简单的信信息收集集和管理理层决策策