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人力资源管理培训主题目录1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略——

防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据——

外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘规划的原则和程序

原则——

充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——

获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整招聘需求求确定组织创设设，吸收收人力组织业务务发展与与扩张，，增加需需求组织人力力资源自自然减员员，递补补空缺（退休、、辞职、、解聘、、工伤死死亡、休休假等））现有人力力资源配配置不合合理，结结构调整整2.招聘准备备工作工作分析析工作说明明书招聘程序序招聘计划划与策略略招聘渠道道比较招聘信息息发布招聘准备备的基本本工作工作分析析（职务务分析））胜任能力力（任职职条件））分析招聘程序序设计招聘计划划编制招聘策略略安排招聘渠道道分析与与选择工作分析析的基本本流程1.准备阶段段：确定目标标与重点点制制定总体体实施方方案收集和分分析有关关资料外部资料料：国家职业业分类标标准相相关同同类组织织资料内部资料料：组织机构构图部部门职职能权责责分配表表工作流程程图工工作说说明岗位位描述工作分析析的基本本流程2.实施阶段段：人员沟通通协调制定实施施操作计计划实际收集集和分析析工作信信息3.结果形成成阶段：：审核确认认工作信信息编编制制职务说说明书4.应用反馈馈阶段：：职务说明明书的使使用培训训使用职务务说明书书的反馈馈与调整整确定工作作分析的的目标和和侧重点点空缺岗位位招聘员员工确定绩效效考核标标准确定薪薪酬体体系制定培培训开开发计计划工作分分析目目的与与调查查项目目的关关系工作目标活动内容工作责任工作复杂性工作时间劳动强度工作危险性工作描述任职资格要求制定培训开发计划确定薪酬体系工作绩效评估工作分分析目目的与与调查查项目目的关关系现场观观察法法：直直观形形象偶偶然性性仅适用用于有有形劳劳动面谈法法：弹弹性生生动难难以定定量分分析问卷调调查法法：全全面可可以定定量分分析不够生动具具体工作日志：：具体全全面详详细分分析工作作量大典型事件法法：典型定定性定定量水水平差工作分析方方法的选择择根据分析目目标：任职条件适适宜定性薪资设计需需要定量根据岗位特特点：有形劳动适适用观察隐性劳动使使用问卷、、访谈根据实际条条件：时间、经费费、人员的的数量与水水平工作分析的的角度:6W1HWhat—工作内容（（职责任任务）Who—责任者（任任职资格条条件）For-whom（所属部门门直接上上级）Where（工作场所所位置））When（工作时间间）Why（理由）How（工作方式式工具具设备）工作说明书书的内容工作标识：：职务名称称、编号、、所属部门门、地点、、直接上级级工作综述：：工作的性性质、主要要特征、范范围和责任任工作活动和和程序：工工作任务的的具体描述述工作条件和和物理环境境：设备、、工具、温温度、湿度度、照明、、噪声、劳劳动安全保保护工作关系社社会环环境：企业业文化、人人际关系工作说明书书的内容工作权限：：权力的类类型、大小小和自由度度工作标准：：数量、质质量、时间间、成本效效益等聘用待遇条条件：工时、薪酬酬福利、晋晋升机会、、培训机会会任职资格：：年龄、学学历、专业业、工作经经验、体能、智能能、心理品品质、兴趣趣特长培训要求：：知识、技技能、态度度、行为规规范等职业路线：：晋升、转转换、降职职等工作说明书书的编写要要求清晰具具体准确完完整简短规规范胜任能力分分析关键胜任能能力因素：：认知（学习习）能力、、工作风格格、人际交交往（沟通通协调、团团队合作））能力胜任能力分分析步骤：：根据工作需需要发现胜胜任特征界定胜任特特征因素的的内涵与水水平评估胜任特特征水平招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘计划与与招聘策略略招聘计划的的内容：人员需求清清单招招聘信息息发布的时时间和渠道道招聘组织人人选招招聘测试试方法招聘费用预预算招招聘工作作进度招聘广告样样稿招招聘表格格工具招聘策略内内容：招聘人员的的组成与资资格招聘渠道的的选择招聘测试方方法和工具具的设计招聘时间、、地点的选选择招聘渠道分分析与选择择内部招聘：：自荐他他人推荐组组织推推荐外部招聘：：报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市市场学校内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性招聘渠道挑挑选步骤分析单位的的招聘要求求分析招聘人人员特点确定合适的的招聘来源源选择适用的的招聘方法法选择对应的的媒体发布布信息收集应聘者者资料猎头公司工工作程序接受客户委委托分析客户需需要搜寻目标候候选人对目标候选选人进行接接触和测评评向客户提交交候选人的的评价报告告安排客户与与候选人的的面谈待双方签约约后收取佣佣金跟踪服务与与替换人选选佣金一般为为客户选定定人才的年年薪的30%左右。招聘渠道比比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构

地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘信息的的文稿和媒媒体发布文稿内容：：清楚、简洁洁、重点突突出、引人人关注、有有吸引力媒体选择：：根据媒体特特点：地方报纸专专业杂志广广播电视视互互联网网络根据受众特特点：专业人士一一般员工失失业人员外外来人员根据广告定定位：独立版面分分类广告信信息综合3.招聘实施人员选拔方方法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方方案招聘实施人员选拔的的方法笔试：测试试知识与能能力面试：测试试知识、能能力和素质质情景模拟：：测试能力力、素质为为主心理测试：：测试能力力、个性素素质根据岗位工工作性质特特点、任职资格条条件选拔相相应的测试试方法面试的程序序步骤准备阶段：：确定目的的选择择考官设计问题准准备表表格选选择面试类类型确定时间和和地点开始阶段：：营造和谐谐气氛消消除紧张张情绪正式面试：：提问与交交流、观察察、记录结束面试：：补充回答答回答答问题面试评价：：给予评语语或评分，，确定面试成成绩面试的类型型根据面试考考官与应聘聘者的人数数，可分为为一一对一、多多对一、一一对多、多多对多等形式。根据面试的的组织形式式，可分为为结构化面试试（题目的的类型、数数量、答题题时时间和顺序序都严格标标准化）非结构化面面试（开放放式、弹性性化）混合型面试试D6-面试的问题题应聘动机的的性质和强强度以往的生活活和工作经经历兴趣爱好和和特长与所聘职位位的相关知知识经验对待工作价价值、责任任、挑战、、成就的看看法对工作条件件和奖酬待待遇的要求求和看法，，处理人际关关系的方式式和态度，，研究和解决决问题的习习惯及思路路等。标准面试问问卷.docD7-面试的提问问技巧简单随机提提问递进深入提提问比较选择提提问挑战激将提提问客观评价提提问迂回提问举例提问面试技巧分分类.doc面试常见错错误面试目的不不明确任职资格不不清楚面试结构欠欠完整心理偏见有有干扰——第一印象近近因因效应天花板效应应趋趋中效应地地板板效应晕轮效应刻刻板板印象对比效应求求同同效应录录用压压力D10-心理测验的的内容智力测验职业能力倾倾向测验数量关系言言语理解与与表达逻辑推理资资料分析个性（人格格）测验——气质性性格职职业兴趣趣创创造力力情商需需要人人际关系系价价值观观情景模拟根据被试者者可能担任任的职位，，编制一套套与该职位位实际情况况相似的测测试项目，，将被试者者安排在模模拟、逼真真的工作环环境中，要要求被试者者处理相应应的问题，，对其知识识、经验、、工作能力力、思维方方式、观念念态度和行行为习惯进进行综合评评价。公文处理被试者在假假设情景中中扮演特定定的管理者者角色，对对事先设计计的一系列列文件进行行处理，进进而针对被被试者处理理公文的方方式、结果果等进行评评价，被试试者对文件件的处理结结果就是待待考察的行行为样本。。一般用于对对高级管理理者的测评评，可以分分析评价其其计划、组组织、预测测、决策和和沟通等沟沟通能力。。突出特点是是情景性强强，综合性性强。公文处理测验由两部部分组成，，纸笔方式式作答。测测验材料涉涉及该职位位范围内应应处理的、、涉及到对对企业内外外的人、财财、物、信信息等多方方面的控制制和把握，，要求针对对所提供的的各类公文文作出有针针对性的处处理意见。。由四个分测测验总计时时间为115分钟（计划划40分钟；预测测25分钟，决策策25分钟，沟通通25分钟），可可以集体施施测，但不不宜超过10人。主要考察内内容：工作作条理性0-15分，计划能能力0-30分，预测能能力0-15分，决策能能力0-15分，沟通能能力0-25分。无领导小组组讨论由一组被试试者组成临临时工作小小组，讨论论给定的问问题，并形形成决策，，小组中不不确定主持持人，从中中观察了解解每人的心心理素质和和潜在能力力。优点：可以以观察到人人际互动行行为，检测测出纸笔无无法测出的的特性，节节省时间，，提高效率率，能提供供公平机会会，进行横横向比较；；缺点：对题题目要求高高，对考官官的评分技技术要求高高，被试者者有掩饰或或自我表现现心理，被被试的经验验对其表现现有影响。。无领导小组组讨论讨论题要求求数量集中中，有备用用题；内容容与所拟任任职位相适适应，有现现实性和典典型性；难难度适当，，有开放性性和弹性；；内容具体体但立意深深刻高远，，小中见大大；对被试试公平，不不涉及专业业知识上的的差别。讨论题的形形式可分为为开放式问问题，两难难问题，多多项选择性性问题，操操作性问题题，资源争争夺问题。。测验时间一一般在30-60分钟，分3个阶段：考考官宣读试试题，被试试独立思考考，列出提提纲，5分钟；轮流流发言，各各抒己见；；交叉辩论论，形成决决议。主要考察内内容：组织织行为，洞洞察力，倾倾听能力，，说服力，，感染力，，团队意识识，成熟度度。人员测评科科学性的依依据行为样本：：测试问题题的全面性性和代表性性信度：测试试结果说明明测试对象象情况的真真实性和可靠靠性效度：测试试结果说明明测试目的的和内容的的针对性和相相关性常模：评价价具体测试试结果的可可比性标准准区分度：评评价不同测测试对象的的水平差异异和结构差异异人员选择时时应注意的的问题简历不能代代表本人工作经历比比学历更重重要不要忽视求求职者的个个性特征让应聘者更更多地了解解组织给应聘者更更多的表现现机会注意不忠诚诚和欠缺诚诚意的应聘聘者关注经历坎坎坷或能力力超强的应应聘者慎重作出取取舍决定面试考官要要注意自身身形象招聘应变方方案人员短缺是是否一定要要招聘？内部调剂临临时加加班工工作转包寻找兼职租租赁人人员工工作满负荷荷工作再设计计——工作扩大化化（量增））工作作丰富化（（质变与量量增）内部供给不不足的调整整思路外部招聘内内部招招聘内内部晋升技技能培培训内部供给大大于需求的的调整思路路招聘冻结提提前退退休增增加无薪假假期裁裁员解聘4.离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流流失离职原因员工离职的的原因个人原因：：需求不满性性格不不合单位内部原原因：待遇不佳人人际关关系晋晋升无望工工作压压力外部环境原原因：竞争对手流流动机机会经经济形势政政策导导向离职程序填写离职申申请离职面谈核准离职申申请业务交接人员退保离职生效资料存档离职面谈的的内容与技技巧面谈内容：：了解离职原原因征征询工工作改进意意见保持友善关关系面谈技巧：：场所舒适安安静时时间安安排适当语气平和客客观立场面谈结束：：分析离职原原因总总结经经验教训及时通报情情况防防止过过激行为降低员工流流失注意流失与与淘汰的区区别降低员工流流失的激励励措施物质方面：：高薪待遇改改善福福利股股权激励精神方面：：事业激励职职位激激励情情感投入员工职业周周期阶段的的留人措施施引入阶段：：新员工导入入适应应工作与企企业环境成长阶段：：技能培训、、绩效考核核和薪酬调调整饱和阶段：：轮岗与升职职衰落阶段：：情感关怀、、福利保障障5.招聘工作的的评价和展展望招聘评价的的标准有效性可可靠性客客观性性广博博性招聘工作成成效的评价价事先是否做做好前期准准备招聘工作是是否快速高高效安排面试是是否及时充充分相关部门配配合是否密密切招聘过程终终结时的判判断人选是否满满足公司的的职业经验和和技能的要要求?不能满足:淘汰能够满足?个人和公司司的核心价价值观,文化是否类类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合招聘成本效效用评估成本效用评评价总成本效用用=录用人数/招聘总成本本招募成本效效用=应聘人数/招募期间费费用选拔成本效效用=被选人数/选拔期间费费用人员录用效效用=正式录录用人人数/录用期期间费费用招聘数数量评评价录用人人员数数量评评价录用比比=录用人人数/应聘人人数×100%招聘完完成比比=录用人人数/计划招招聘人人数×100%应聘比比=应聘人人数/计划招招聘人人数×100%招聘质质量评评估招聘质质量由由信度度、效效度、、区分分度等等指标标反映映出来来。招聘质质量可可以通通过招招聘