零售绩效运营管理分析与店铺诊断技术课件

欢迎各位2010.9.11欢迎各位2010.9.111零售终端绩效运营管理之

--KPI分析与店铺诊断技术零售终端绩效运营管理之

--KPI分析与店铺诊断2明确销售指标管理与销售业绩分析的差异点，并掌握从总公司-分公司-终端店铺三位一体的销售指标管理基本方法2.掌握店铺零售KPI数据有哪些？怎样计算？怎样评估？并从各KPI的关联程度上诊断出问题的方向所在，并结合店铺现场巡视，确认真实度，制定改善计划4.掌握秉承KPI导向进行店铺巡查，验证KPI分析方向的技巧课程目标课程目标3第一章销售指标与业绩评估第一章4销售指标管理是终端绩效KPI分析管理的基础销售指标管理5什么叫销售指标？---是能够反映销售各个方面绩效状况的一系列定量化的数据或定性文字描述什么叫销售指标？---是能够反映销售各个方面绩效状况的一系列6销售指标的特性分类绝对性指标

PK

相对性指标定量指标

PK

定性指标结果指标

PK

过程指标销售指标的特性分类绝对性指标PK相对性指标7定量与定性指标分类定量指标定性指标销售量或销售额指标市场占有率指标盈利能力指标营运能力指标客户量指标辅助分析指标销售过程指标员工的销售态度指标员工的产品知识指标员工的销售技巧指标销售报告规范性指标定量与定性指标分类定量指标定性指标销售量或销售额指标员工的销8什么叫销售业绩评估？----侧重于一段时间后针对某个销售区域、销售终端或销售人员的进行评估，更多是对已发生的销售成果进行分析、总结和评估，是销售指标管理的一个组成部分，或是实现销售指标的手段什么叫销售业绩评估？----侧重于一段时间后针对某个销售区域9销售指标管理认知的误区销售指标管理就是销售业绩评估？制定销售指标就是制定销售计划？销售指标管理只是经理们的工作？销售指标管理是绩效工资的借口？销售指标管理认知的误区销售指标管理就是销售业绩评估？10

第一节

----销售指标预测的一般模式第一节11销售指标预测模式市场规模市场潜量综合意见销售预测销售潜量销售一线意见销售经理意见过去的业绩经销商意见市场调查消费者意向调查地区人口、经济状况品牌竞争、商圈状况影响品牌市场占有率的因素当地消费者偏好和习惯产品、地区、消费者、时期销售指标预测模式市场规模市场潜量综合意见销售预测销售潜量销售12销售指标预测的四种方法调查法比例确定法财务相关法数学方法销售经理意见法德尔菲法销售一线申报法能力基础预测预期增长率法市场占有率法客户占有率盈亏平衡点法经费倒算法移动平均法指数平滑模型销售指标预测的四种方法调查法比例确定法财务相关法数学方法销售13销售预测的指导原则预测原则使用多种方法方法、市场与产品相符凭感觉判断的局限性了解数学与统计采用最大/

最小化方法AA尽量减少市场因素影响销售预测的指导原则预测原则使用多种方法、市场凭感觉判断了解数14

第二节

----销售指标制定的基本流程第二节15三级指标体系的作用第2级第1级奋斗指标体系第3级理想指标体系基本指标体系员工激励作用人事绩效考核作用规范目标调整操作便于资金规划调整薪酬预算控制三级指标体系的作用第2级第1级奋斗指标体系第3级理想指标体系16制定销售指标的四轮车温故阶段知新阶段布阵阶段战役阶段历史销售总结成败点提炼年度业绩环比区域业绩环比店均业绩环比店铺数量环比现金流/利润环比行业增长率竞品增长率企业发展规模增长类型规划渠道深度规划店铺数量规划店铺贡献度标准月度回款指数三级指标体系指标梯形分析表投资增长点寻找管理增长点寻找期/现货比例新/旧货比例指标/订货对比规划全年战役分解战役目标阶段战役核心战役成果总结制定销售指标的四轮车温故阶段知新阶段布阵阶段战役阶段历史销售17第一段温故阶段第一段18渠道分销核心总结点(细化到分公司)新/旧货占比月分销毛利率期货/现货占比期货执行率月分销指标达成率月分销指数单客户对分销总额贡献度新老客户提货贡献率上年业绩对比不同等级市场贡献率历史销售分析—渠道分销渠道分销不同等级市历史销售分析—渠道分销19各店店均业绩与上年对比

老客户分销总结点(细化到分公司)

总体业绩增长与上年对比月进货金额与上年对比人员与架构变动状况老客户分销状况各店店均业绩与上年对比老客户分销总体业绩增长月进货金额与20月分销提货额占比(除首单)

新客户分销总结点(细化到分公司)

新开店首单提货分月占比人员与架构变动状况总体业绩水平评估新客户分销状况月分销提货额占比(除首单)新客户分销新开店首单提货人员与21本年与上年前20位客户店铺裂变状况

重点客户分销总结点(细化到分公司)

本年与上年前20位客户排名变动(结合年总进货)人员与架构变动状况本年与上年前20位客户月均进货分析新客户分销状况本年与上年前20位客户店铺裂变状况重点客户分本年与上年前22渠道拓展核心总结点(细化到分公司)新店店均面积与老店对比加盟拓展指数新老客户开店首单贡献不同市场级别开店贡献零售拓展指数本年拓展完成率与上年对比本年关店量与业绩影响分析分公司加盟拓展贡献占比本年拓展完成量(除关店)历史销售分析—分销渠道拓展渠道拓展历史销售分析—分销渠道拓展23本年与上年前20位客户店铺裂变状况

老客户拓展总结点(细化到分公司)

本年与上年前20位客户排名变动(结合年总进货)人员与架构变动状况本年与上年前20位客户月均进货分析老客户渠道拓展状况分析本年与上年前20位客户店铺裂变状况老客户拓展总结点本年与24自营零售核心总结点(细化到分公司)新/旧货占比零售毛利率与盈亏期货/现货占比月零售指标达成率月零售指数各分公司对零售总额贡献度上年业绩对比不同等级市场贡献率历史销售分析—自营零售自营零售不同等级市历史销售分析—自营零售25自营旧店分析总结点(细化到分公司)与上年度销售总额对比与上年度店均业绩对比自营旧店零售分析自营旧店与上年度销售总额对比与上年度店均业绩对比自营旧店零售26与上年度销售总额对比与上年度销售总额对比27与上年度店均对比与上年度店均对比28自营新店分析总结点(细化到分公司)与本年度旧店店均业绩对比与上年度旧店店均业绩对比自营新店零售分析自营新店与本年度旧店店均业绩对比与上年度旧店店均业绩对比自营29本年与上年前20位重点店铺店均业绩同比和环比

重点零售店铺总结点(细化到分公司)

本年与上年前20位店铺排名变动(结合年总销售)人员与架构变动状况本年与上年前20位重点店铺盈亏状况分析重点终端业绩状况分析本年与上年前20位重点店铺店均业绩同比和环比重点零售店铺总30零售拓展核心总结点(细化到分公司)关店原因与影响与上年对比A点成功率零售拓展指数拓展指标完成率各分公司对渠道拓展贡献度新店店均面积与老店对比历史销售分析—自营渠道拓展本年拓展完成量零售拓展与上年对比A点成功率新店店均面历史销售分析—自营渠道31与上年度店铺数对比与上年度店铺数对比32促销成果分析总结点(细化到分公司)各促销计划所针对产品的售罄率各促销计划的实际业绩提升率促销成果分析促销成果各促销计划所针对产品的售罄率各促销计划的实际业绩提升33销售商品核心总结点(细化到分公司)区域商品差异化产品品类分析品类尺码分析品类颜色分析产品价格带分析库存分析总体新/旧货比例历史销售分析—销售商品分析产品系列销售占比销售商品产品品类分析品类尺码分析总体新/旧货历史销售分析—销34成败点提炼拓展层面的成败分销层面的成败零售层面的成败商品层面的成败成败点提炼拓展层面的成败分销层面的成败零售层面的成败商品层面35第二段知新阶段第二段36行业增长趋势如大浪淘沙计划增长水平低于行业增长率势必被淘汰,只有了解并超越行业平均增长率才能保持优势!行业增长趋势如大浪淘沙计划增长水平低于行37了解行业平均增长率的途径国家统计局公报行业报刊行业协会地区零售市场信息百货企业公报互联网了解行业平均增长率的途径国家统计局公报38龟兔赛跑的启示---竞品增长率知己知彼,特别是作为标杆的竞品,其增长率的高低直接影响企业品牌的市场占有率.竞品增长率分为绝对值增长和同比增长龟兔赛跑的启示---竞品增长率知己知彼,特别是作为标杆的竞品39了解竞品增长率的途径行业聚会百货专柜业绩排名卖场巡视企业新闻人力资源流动互联网了解竞品增长率的途径行业聚会40小马拉大车还是大马拉小车?企业资源与目标增长的关系高增长,高投入低增长,低投入小马拉大车还是大马拉小车?企业资源与目标增长的关系高增长,高41增长点从哪里来？增长点从哪里来？42业绩增长类型投资型增长顾名思义,需要另外投入大量资金或利润的增长就是投资型增长.管理型增长无需另外投入大额资金,通过管理手段内部挖潜或利用其他资源产生的增长是管理型增长业绩增长类型投资型增长43投资型增长两种表现方式方式一:投入大量资金,如开新店,做广告,参加展会等等方式二:做让利促销或优惠政策,如订货附赠品,调整折扣,业绩返点等投资型增长的表现方式投资型增长两种表现方式方式一:投入大量资金,如开新店,做广告44

管理型增长的表现方式管理型增长三种表现方式方式一:通过对员工的技能提升产生增长如培训,督导,顾问形式等等方式二:通过激励制度和管理规范体制的建立产生增长,如员工激励,管理流程等方式三:通过管理提升取得的减亏增效管理型增长的表现方式管理型增长三种表现方式方式45业绩增长模式规划参考在市场巩固期若以30%做为增长率目标的话,那么10%

依靠投资增长,20%依靠管理增长的比例

是相对合理的在市场发展期若以100%做为增长率的话,那么50%依靠

投资增长,50%依靠管理增长的比例是相对合理的业绩增长模式规划参考在市场发展期46管理型增长的特殊性

原地跳高你的成绩是多少?店均业绩提升20%你有信心吗？从哪几个方面提高?管理型增长的特殊性原地跳高你的成绩是多少?店均业绩提升247寻找业绩增长点的思考…新商品上市因素节日因素促销因素配搭销售因素气候因素服务及内部管理提升因素

VIP客户活动因素形象推广因素卖场因素用什么方法达到业绩指标？寻找业绩增长点的思考…新商品上市因素用什么方法达到48业绩增长点控制四大过程完成率进程控制人,货,场三个分析点调整方向,指标顺延,亡羊补牢对症下药,明确重点百分比控制完成率效果分析完成率阶段性调整下阶段完成率的增长点寻找业绩增长点控制四大过程人,货,场三个分析点调整方向,指标顺延49

我们还有多大发展空间?渠道市场深度和广度全国七大区域的市场容量全国七大区域的铺点率等级市场铺点率单一区域的铺点密度具有深耕价值的区域空间我们还有多大发展空间?渠道市场深度和广度全国七50人有多大胆,地有多大产?店铺数量规划店铺质量标准阶段指标人有多大胆,地有多大产?店铺数量规划51第三段布阵阶段第三段52流程一企业年度总指标制定流程一531.历史销售分析与成败点提炼.成功点延续,失败点调整2、了解行业与竞品增长率和金额,结合企业资源投入,制定企业年度增长百分比3.结合企业年度增长百分比,制定总销售目标额4、确定分销/零售体系指标占比6、根据上年资料,设定分销/零售/拓展月度指数,进行指标分解5、界定投资与管理增长比例,大致明确投资预算范围,制定过程年度总指标制定过程1.历史销售分析与2、了解行业与竞品增长率和金额,结合企业资54总指标与分销/零售/拓展指标规划示例总指标与分销/零售/拓展55分销回款1.5亿零售回款0.5亿分销回款占比75%零售回款占比25%分销店数320零售店数50分销店数占比86%零售店数占比14%分销店月均销售39062零售店月均销售83333零售店月均销售高出分销店113%某企业上年度销售总回款2亿元分销回款1.5亿零售回款0.5亿分销回款占比75%零售回款占56零售绩效运营管理分析与店铺诊断技术57成败检核要点分销店店均偏低对店铺质量进行检核对店铺管理进行检核加强分销店加盟审核零售店数比例偏低加大直营店开发力度进一步提升零售店店均成败检核要点分销店店均偏低零售店数比例偏低58总指标规划示例本年度业绩增长指标经行业和竞品状况对比,结合企业资源投放状况,本年度业绩指标同比上年度提升基本40%,理想60%,奋斗100%

本年度基本指标2.8亿本年度理想指标3.2亿本年度奋斗指标4亿总指标规划示例本年度业绩增长指标经行业和竞品状况对比,结合企59分销行动方案策略分销/零售总指标规划示例分销旧店淘汰20%的劣质店铺,同时要求保持上年度回款标准1.5亿(基本指标),减店增效新开发分销店月均回款不得低于5万元,单店月均提升不低于26%,否则不予审批(基本指标)

本年度所有分销店月均回款指标5万以上本年度分销管理以提升店均为主,为管理型增长期,

拓展新店为辅,调整分销业绩占比为65%,降低10%本年度分销基本指标为1.82亿,增长率21%,新店贡献指标为0.32亿,预计分销需新开店53间(劣质店外)在企业资源分配方面对分销采取适当紧缩政策,

广告投放,装修道具补贴,合作政策等经营政策将适当收紧.分销行动方案策略分销/零售总指标规划示例分销旧店淘汰20%60零售行动方案策略分销/零售总指标规划示例年度零售指标为0.98亿(基本),占35%,同比增长率

96%,本年度零售体系为投资增长期,拓展为中心.

零售旧店本年度月店均指标为10万元,店均提升率为20%(基础),旧店贡献标准为6千万本年度新开零售新店月店均回款不得低于10万,否则不予审批本年度新开零售店贡献标准为3800万,预计需开新店32家,拓展指标同比提升率64%.

按照上年度单店开设平均40万/间的标准,粗略估计新店投入资金约为1280万在企业资源分配角度向直营零售倾斜,除新店资金外,

在目标开发城市投入定向广告推广和商场招商会,同时对拓展部人员设定特别奖金,对成功开发的目标店铺给予激励.

零售行动方案策略分销/零售总指标规划示例年度零售指标为0.61分销/零售总指标规划示例本年度分销/零售指标计划单位(亿元)指标名称基本指标理想指标奋斗指标本年度总回款指标2.83.24与上年度同比40%60%100%本年度分销回款指标1.822.082.6与上年度同比21%39%73%占本年度总指标65%本年度零售回款指标0.981.121.4与上年度同比96%124%180%占本年度总指标35%分销/零售总指标规划示例本年度分销/零售指标计划单位(亿元)62本年度新增拓展指标计划现有总店铺数306现有分销店铺数256现有直营零售店铺数50需拓展新店指标基本指标理想指标奋斗指标拓展新店铺数总指标85140251分销店铺拓展指标5397183零售店铺拓展指标324368本年度预计总店铺数391446557与上年度同比增长率28%46%82%说明:因市场拓展时间有先后,故拓展指标实际执行以理想指标做为执行底限,才能达到基本业绩指标要求.而考核则延用基本拓展指标.本年度新增拓展指标计划现有总店铺数306现有分销店铺数25663流程二本年度分公司年度总业绩占比流程二641.确认总年度指标和增长率2、确认分公司上年度业绩排名与业绩完成率3.结合企业本年度销售策略重点,分重点/非重点区域制定分公司业绩提升指标4、依据分公司业绩提升率指标,拆分本年度分公司指标6、以本年度基本店均销量和新店首单标准为依据,结合新旧店数量变化,设定月指标5、以上年度的季度/月份分销/零售指数为依据,结合本年度的指数变动预计,设定月度指数分解过程分公司年度指标拆分流程1.确认总年度指标和增长率2、确认分公司上年度业绩排名与业65上年度分公司指标达成率上年度分公司指标达成率66分公司年度总业绩占比预测分析点分公司级别与业绩绝对值市场潜力和空间上年度实际经营时间上年度人力资源配置状况上年度市场状况潜在客户资源分公司年度总业绩占比预测分析点分公司级别与业绩绝对值67营销中心基本目标06年比例05年完成05年比例同比增长率营销中心级别杭州510017.0%303021.4%68.3%1广东420014.0%208014.7%101.9%1南京350011.7%14009.9%150.0%1湖北25008.3%142010.0%76.1%2沈阳20006.7%7805.5%156.4%2成都20006.7%7004.9%185.7%2北京18006.0%8205.8%119.5%1济南13504.5%4503.2%200.0%3湖南13004.3%5603.9%132.1%2福州12504.2%4503.2%177.8%3云贵桂12004.0%6004.2%100.0%3环威12004.0%10007.1%20.0%

郑州10003.3%3002.1%233.3%3上海10003.3%4203.0%138.1%2西安4001.3%1300.9%207.7%4新疆2000.7%400.3%400.0%4合计30000100.0%14180100.0%111.6%

行业案例量表营销中心基本目标06年比例05年完成05年比例同比增长率营68流程三年度总指标月度规划分解流程三691.确定本年度总指标2、以上年度月度回款指数为依据,结合本年度经营策略和市场变化,确定本年度月度回款指数3.以本年度总指标为依据,结合月回款指数,核算月回款额分解过程总指标月度拆分流程1.确定本年度总指标2、以上年度月度回款指数为依据,结合本年70

月度回款指数回款指数升降点分析日期9月10月11月12月1月2月合计回款金额1400004000002200002400003800006200002000000回款指数7%20%11%12%19%31%

100%例:某企业半年度回款指数注:全年度回款指数/分公司月回款指数计算方法相同(包含分销和零售)月度回款指数日期9月10月11月12月1月2月合计回款金71月度回款指数预测分析点本年度企业经营策略差异本年度区域重点调整差异销售战役规划差异节假日日期差异气候预测差异资源投放时段差异年度经营成败点调整地区特殊事件月度回款指数预测分析点本年度企业经营策略差异72总部年度业绩总指标月度分解类别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计基本目标27931482224233951595147821353730434523551995245530000回款指数9.3%4.9%7.5%11.3%5.3%4.9%7.1%12.4%14.5%7.9%6.7%8.2%100.0%上半年占比43.3%下半年占比56.7%05年月回款额153651974912236416895412004212615001200150014228回款指数10.8%3.6%5.3%8.6%4.5%4.8%3.8%14.1%14.9%10.5%8.4%10.5%100.0%上半年占比37.7%下半年占比62.3%总部年度业绩总指标月度分解类别1月2月3月4月5月6月7月873分公司月度业绩指标分解营销中心目标级别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月全年合计合计基本27931482224233951595147821353730434523551995245530000沈阳基本120801502301101001602702901701401802000北京基本2009014020090701202003001401101401800济南基本907010016070701201701701101001201350南京基本3501802604002001902504104602802502703500上海基本10050701005040701501607060801000杭州基本5002603706002602603406206904103704205100福州基本8050100150605080170200110901101250成都基本160901502101101001502603201401301802000郑州基本6050801006060901301408070801000西安基本202030502020407050302030400乌鲁木齐基本322251518253035151515200云贵桂基本1106080140505080160190100801001200湖南基本100601001407070100170200100901001300湖北基本3101302002801301001503303901801301702500广东基本4402503404902402302604305703202703604200环威基本15040701206050100160180100701001200分公司月度业绩指标分解营销中心目标级别1月2月3月4月5月674营销中心目标级别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计合计基本目标7185359191130554815510330沈阳基本目标

1462136421131北京基本目标11332133211122济南基本目标1244113321

123南京基本目标12672136621138上海基本目标

1221

121

10杭州基本目标11661126511132福州基本目标

1441

1441

121成都基本目标1144213441

126郑州基本目标

132112321

16西安基本目标

112

12

7乌鲁木齐基本目标

211111

7云贵桂基本目标

123

2331

15湖南基本目标

133112331

18湖北基本目标1144112441

124广东基本目标13773115721240年度拓展总指标月度分解营销中心目标级别1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月175业绩指标梯形分析表（总部）业绩指标梯形分析表（总部）76业绩指标梯形分析表(分公司)业绩指标梯形分析表(分公司)77出货波段与销售业绩对比出货波段与销售业绩对比78滚动采购规划的优势规避风险切合市场流行保持终端商品新鲜度变被动等订货为主动发布征订信息提升销售业绩

滚动采购规划的优势规避风险79第四段战役阶段第四段80为什么要制定全年销售战

役计划?为什么要制定全年销售战

役计划?81抓住几个重要时段的销售机遇

就已成功1/3抓住几个重要时段的销售机遇82有张有弛----调节工作节奏保持阶段攀升有张有弛----调节工作节奏83年度销售战役规划示例年度销售战役规划示例84战役成果总结示例战役成果总结示例85春节战役总结示例—参加客户与店铺1、共有39％的客户、54％的店铺参加春节战役的活动； 2、沈阳营销中心推动客户参加春节战役最成功，100％的客户及店铺参加，从而推动沈阳完成底线目标； 3、湖南、湖北、广东属于自营区域，店铺都100％参加春节战役的活动；

春节战役总结示例—参加客户与店铺1、共有39％的客户、54％86春节战役货品出货情况1、春节战役货品占1月份分销的31％，原定目标是春节战役货品占50％； 2、春节战役货品占比较高的区域是代理商的区域，其它区域由于客户参与度不高，所以占比较低。 春节战役货品出货情况1、春节战役货品占1月份分销的31％，原87春节战役货品到货及出货分析1、春节战役货品原定采购3322万，最后实际只到仓66％，其中大部分在失去发货可能性后才到仓； 2、春节战役货品原定出货目标2281万，最后只完成19％；

1、春节战役货品原计划1月10日前全部到仓，实际全部延迟，最早一批货品1月12日才开始进仓；2、超过75％的春节战役货品在1月16日之后才开始进仓，这时全国货运已进入非常紧张的阶段，严重影响客户进货的信心；3、超过25％的春节战役货品在1月20日之后才开始进仓，这时已基本失去发货的可能性。春节战役货品到货及出货分析1、春节战役货品原定采购3322万88每季每人每日每周每月销售指标细分到店每季每人每日每周每月销售指标细分到店89店铺季度总业绩指标制定流程季总指标有几个店？保本点多少？想赚多少钱？投入多少钱？以往销售分析市场变化预测订货计划季总指标店铺季度总业绩指标制定流程季总指标有几个店？保本点多少？以往90核算店铺保本点举列我在XX市有两家店铺,测试利润平衡点,设定如下月均销售为80000元/月单店店租16000元/月员工固定薪金4000元/店核算店铺保本点91源高企业管理顾问店铺数222222

月份3月4月5月6月7月8月合计零售指数15%20%30%15%15%5%100%零售销售额144,000192,000288,000

144,000144,00048,000960,000零售销售折数（平均8折）

零售销售总收入115,200153,600230,400115,200115,20038,400768,000减销售税金（8%）9,21612,28818,4329,2169,2163,07261,440

产品成本(40%)57,60076,800115,20057,60057,60019,200384,000

租金(固定16000/月)32,00032,00032,00032,00032,00032,000192,000

产品损耗（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

总计100,256123,008168,512100,256100,25654,752647,040销售毛利14,94430,59261,88814,94414,944(16,352)120,960减人工工资（含保险）4000/店8,0008,0008,0008,0008,0008,00048,000

人员奖金（1%）1,1521,5362,3041,1521,1523847,680

运输费（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

装修折旧费(2000/月/店)4,0004,0004,0004,0004,0004,00024,000

广告费（1%）1,4401,9202,8801,4401,4404809,600

公共事业支出（200/店）4004004004004004002,400

其他营业费用（200/店）4004004004004004002,400

总计16,83218,17620,86416,83216,83214,144103,680销售利润(1,888)12,41641,024(1,888)(1,888)(30,496)17,280店铺利润平衡预算源高企业店铺数222222月份3月4月5月6月92月度总业绩指标制定日期9月10月11月12月1月2月合计销售金额1400004000002200002400003800006200002000000零售指数7%20%11%12%19%31%

100%月度零售指数例:某店铺某年份秋冬季零售指数月度总业绩指标制定日期9月10月11月12月1月2月合计销93零售指数调整的关键考量因素

气候因素商品因素上市期因素推广因素市场因素竞品因素特异状况因素原有终端性质变化订货政策因素返利政策因素信贷政策因素管理及服务提升因素

VIP客户活动因素节日因素零售指数调整的关键考量因素

原有终端性质变化94每周业绩指标制定一个月只有

31天吗?每周业绩指标制定一个月只有

31天吗?95日一二三四五六123456789101012131415161718192021222324252627282930某年4月份Ａ店销售指标20万元，具体拆分每周及每日的销售指标周度销售指标分解示例日一二三四五六1234567891010121314151696源高企业管理顾问第一周指标：47376元日期1234567星期二三四五六日一指标524652465246524610528105285246A店4月份各周各日销售指标闲日:22天=30-8节假日:16天=8天*24月份总天数为:22+16=38天节假日销售指标=5264元/天*2=10528元/天第一周销售指标47376元=5264元/天*5+10528元/天*2天闲日销售指标=销售总指标销售总天数200000元

38天＝＝5264元/天源高企业第一周指标：47376元日期1234567星期二三四97A店4月份每周指标如下：

周数日期销售指标A班指标B班指标第一周1-747376第二周8-1447376第三周15-2147376第四周22-3057872合计31天20万元?万元?万元A店4月份每周指标如下：周数日期销售指标A98本章总结店铺诊断技能的基础是了解销售指标的制定方法没有销售指标无法发现绩效KPI表现是否正常不合理的指标分解会影响绩效KPI的达成本章总结店铺诊断技能的基础是了解销售指标的制定方法99第二章终端诊断之--终端绩效KPI分析第二章100第一节

---什么是KPI？第一节101什么是KPI？Key

Performance

Indication工作的量化管理工具什么是KPI？Key工作的量化管理工具102什么是终端绩效KPI分析?设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端做存在的问题，有方向性的进行整改和提升。什么是终端绩效KPI分析?设定标准的量化考核标杆，有目的的收103设定标杆:行业,历史同期,企业目标,合理,可操作有目的收集:要诊断那些环节,控制哪些环节,准确,及时公式和预测:数据与市场的变化,权重比例,应变能力标杆对比:寻找差距诊断问题:数据背后隐藏了什么方向性:找到问题,明确重点整改和提升:对症下药,重点突破关键词释意设定标杆:行业,历史同期,企业目标,合理,可操作关键词释104绩效绩效KPI管理的重要性告别”混沌”经营的不利局面企业投资规划与经营策略提升终端管理控制能力有效利用和分配资源经营危局的预警机制激励员工的绩效考核管理绩效绩效KPI管理的重要性告别”混沌”经营的不利局面105绩效绩效KPI管理的五大对象市场绩效人员绩效卖场绩效商品绩效形象绩效绩效绩效KPI管理的五大对象市场绩效106第二节

---KPI的性质分类第二节107KPI的性质分类KPI类型过程KPI例如神秘顾客得分，标准服务流程得分，成交率、体验率等体现过程水准的关键表现指标。结果KPI例如销售额，利润率、ATV、UPT等体现结果水准的关键表现指标过程KPI是达成结果KPI的基础KPI的性质分类KPI类型过程KPI例如神秘顾客得分，标准服108企业不同层级人员的关注点高层中层基层只需关注结果KPI通过标准化的过程KPI管理来达成结果战略战术战斗透过现场管理提升过程KPI，达到结果企业不同层级人员的关注点高层中层基层只需关注结果KPI通过标109店铺不同层级的关注点销售目标管理

KPI基础认知培训导购教练技巧店铺管理工具物流与盘点现金管理人员绩效管理有效沟通KPI分析管理店铺带班店经理/区经理零售管理核心店铺零售管理重点分级门店管理入门店铺不同层级的关注点销售目标管理物流与盘点店铺带班店经理/区110

结果类KPI指标汇总结果KPI指标市场占有率同比增长率环比增长率销售业绩金额销售利润率店面平效品牌竞争率平效租金比存销比产销比TOP10费用占比率投资回报率（ROI)结果类KPI指标汇总结果KPI指标平效租金比111过程类KPI指标汇总过程KPI指标阶段业绩达成率成交率体验率ATVUPTVIP销售占比进店率售罄率员工总人数员工人效员工培训时数员工技能考核得分神秘顾客考核得分服务流程考核得分形象控制标准得分补货达成率品类/系列销售比库存消化占比新旧货占比商品价格带占比OTB数据商品投入产出比新老员工流失率过程类KPI指标汇总过程KPI指标阶段业绩达成率员工总人数补112店铺的“个人体检”店铺的“心脏”-----业绩、利润类KPI店铺的“肠胃”-----商品管理类KPI店铺的“血液”-----员工管理类KPI店铺的“神经”-----服务管理类KPI店铺的“美容”----形象管理类KPI店铺的“大脑”-----标准作业管理类KPI店铺的“个人体检”店铺的“心脏”-----业绩、利润类KPI113第三节

---店铺体检KPI公式与管理意义解析第三节114业绩、利润类KPI阶段业绩达成率成交率VIP销售占比进店率体验率ATVUPT过程性KPI结果性KPI同比增长率环比增长率销售业绩额销售利润率店面平效平效租金比费用占比率品牌竞争率投资回报率业绩、利润类KPI阶段业绩达成率过程性KPI结果性KPI115同比增长率

同比增长率=（本期销售业绩额-历史同期业绩额）100%历史同期业绩额管理意义：检核店铺本期与去年同期的业绩表现变化，是销售指标管理的重要检核KPI同比增长率116

管理意义：环比增长率环比增长率=（本月销售业绩额-上月销售业绩额）100%上月销售业绩额检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的重要检核KPI，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化管理意义：检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的重要检核KPI，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化管理意义：管理117销售业绩额进店人数成交率客单价(ATV)XX买单人数X

客单量

X

产品均价销售业绩额进店人数成交率客单价(ATV)XX买单人数118销售利润率经营的基本目标，一切以利润率为中心管理意义：销售利润率销售利润率管理意义：销售利润率=（销售收入-商品成本-经营费用-管理费用）100%销售总收入经营的基本目标，一切以利润率为中心销售利润率经营的基本目标，一切以利润率为中心管理意义：销售利119店面平效零售店铺含金量考核的核心，高平效一直是零售行业致力追求的良性发展表现，但高平效不代表高利润，需参照平效租金比管理意义：=本期总销售业绩额100%店铺总经营面积管理意义：店面平效店面平效零售店铺含金量考核的核心，高平效一直是零售行业120平效租金比平效租金比是零售行业影响利润高低非常重要的KPI因素，平效租金比越高，则利好；越低，则利空，所以看店铺盈利能力需要从平效和平效租金比两个角度考虑。管理意义：=单位平效100%单位租金平效租金平效租金比平效租金比是零售行业影响利润高低非常重要的K121费用占比率费用占比率是考核店铺经营成本高低的关键KPI，与利润率直接关联，高业绩额同样会因为高费用占比而导致低利润，该KPI会因店铺经营战略不同而发生变化管理意义：=本期（管理费用+经营费用+折旧费用）100%本期总销售收入费用占比率费用占比率费用占比率是考核店铺经营成本高低的关键KPI122品牌竞争率品牌竞争率重点是与竞争对手相比的关键KPI指标，与市场占有率、品牌销售排名，地区品牌竞争度有很大关系，在同等市场条件下不同的竞争率表现则反映品牌自身的优劣势管理意义：=本期本店铺销售业绩额100%本期主要竞争品牌销售业绩额品牌竞争率品牌竞争率品牌竞争率重点是与竞争对手相比的关键KPI指123投资回报率=净利润率资金周转率投资回报率净利润率=净利润额÷净销售额100%净利润率资金周转率总收入÷总资产（上期库存+进货+经营费用+折旧费）100%=投资回报率=净利润率资金周转率投资回报率净利润率=净利润额124投资回报率

净利润率*资金周转率=投资回报率甲店铺

10%0.4%

0.4%乙店铺

5%0.8%0.4%管理意义：利润率不同但投资回报率可以相同2.赚钱不只是看利润率，为了高利润而不进行商品清货，只会降低资金周转率,投资回报率率同样偏低，同时清货越早损失越小3：让利清货的目的是提升资金周转率，尽管利润下降但同样可以提升资金收益，货如轮转就是这个道理投资回报率净利润率*125阶段业绩达成率做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩达成率是发现销售业绩差距、关注业绩缺口、寻找改善方案的最基本KPI，在销售总指标制定时就应该设定阶段性指标，做为标杆式的参照管理意义：=本期中某阶段中已达成业绩金额100%本期总业绩指标金额阶段业绩达成率阶段业绩达成率做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩126成交率

综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技巧、管理标准等的关键KPI,与销售业绩额有直接关联，是服务评估的关键KPI之一管理意义：=实际成交总人数100%实际进店总人数成交率成交率综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技127VIP销售占比销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对越稳定，是经济危机时期需重点关注的KPI，但该KPI过高则利润率降低管理意义：=

VIP客户销售总额100%总销售额VIP销售占比VIP销售占比销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对128进店率考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等的关键KPI.管理意义：=单一时段进店人数100%单一时段店外客流总数进店率进店率考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等129体验率是达成高成交率的关键KPI，重点考量员工销售技巧，商品知识，需求把握，服务能力的KPI，是服务评估最重要的KPI之一管理意义：=单一时段体验人数100%单一时段进店人数体验率体验率是达成高成交率的关键KPI，重点考量员工销售技巧，商品130ATV（客单价）是考量销售商品价值高低的关键数据，与利润率高低有直接关联，是最主要的业绩控制的过程KPI之一管理意义：=总销售额100%销售单总单数ATV(客单价）ATV（客单价）是考量销售商品价值高低的关键数据，与利润率高131UPT（客单量）是考量销售商品件数多少的关键数据，与销售额高低有直接关联管理意义：=总销售商品件数100%销售单总单数UPT(客单量）UPT（客单量）是考量销售商品件数多少的关键数据，与销售额高132问题1：3月27号，进店人数2000人，成交了40笔，客单价300元，计算成交率和销售额各是多少？问题2：如果同一天进店人数和客单价不变，成交率提高了1%，那么销售额提升了多少？业绩类KPI小练习问题3：3月28号，进店人数2000人，成交率2%，客单价450元，客单量1.3,请问当天的销售额是多少？问题4：如果同一天进店人数和成交率不变，客单价500块，客单量1.4,那么销售额能提升多少？问题1：3月27号，进店人数2000人，成交了40笔，客133商品管理类KPI售罄率补货达成率品类/系列占比库存消化占比新旧货占比商品价格带占比OTB数据商品投入产出比过程性KPI结果性KPI存销比产销比TOP10商品管理类KPI售罄率过程性KPI结果性KPI134存销比最为关键的商品管理数据之一，与利润率、盈利成本和库存控制有极大的关系管理意义：=（期初库存+期末库存）/2100%本月销售金额存销比存销比最为关键的商品管理数据之一，与利润率、盈利成本和库存控135南方某店铺四季存销比控制指标曲线南方某店铺四季存销比控制指标曲线136存销比分析小练习某店铺09年夏季产品存销比分析月份上月库存本月库存本月销售额存销比332000028000058760511%4280000420000121300289%5430000678000156890353%6678000794810113670648%779481058973079371872%练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？存销比分析小练习某店铺0137产销比是商品采购总量合理性检核的KPI，与销售周期、库存量、OTB金额、期货执行状况、店铺销售能力有很大关联，是考核商品买手非常重要的管理KPI之一管理意义：=已销售商品总件数（金额)100%订货商品总件数（金额）产销比产销比是商品采购总量合理性检核的KPI，与销售周期、库存量、138TOP10从商品销售的20\80原理出发，找到能够创造80%的产品，和可能产生最大库存风险的商品，意义十分重大，该KPI往往是店铺业绩变动非常重要的关键KPI,同时也是商品采购前的关键指标管理意义：TOP10最畅销前十的SKU号码DOWN10最滞销后十的SKU号码TOP10从商品销售的20\80原理出发，找到能够创造80%139售罄率=（SKU货品/系列/品类）本期销量或金额100%（SKU货品/系列/品类）本期进货+上期库存售罄率KPI评估要求:

必须是在同等销售天数(区段)的前提下进行。同时销售天数也是关键因素之一售罄率=（SKU货品/系列/品类）本期销量或金额140管理意义：是考量SKU或者系列或者品类商品畅滞销程度的最关键KPI，与库存量关系密切，并且能够通过促销推广来影响售罄率的变化，与平均销售折扣、存销比、利润率有直接关系管理意义：是考量SKU或者系列或者品类商品畅滞销程度的最关键141商品售罄率基本判定标杆

滞销品售罄率25%-50%

季节因素销售天数适时促销陈列调整组合配搭特殊激励

平销品售罄率50%-75%

密切关注销售周期

畅销品售罄率75%以上

及时补货销售周期调整陈列售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断商品售罄率基本判定标杆滞销品平销品售罄率需142指标作用

预警作用针对单SKU产品展开销售跟踪及时调整销售方案适时促销单SKU商品售罄率基本指标指标作用单SKU商品售罄率基本指标143补货达成率=按照补货单发出的实际总件数100%补货单申请补货的总件数补货达成率管理意义：需在同一时间段的前提下执行；高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义(结合售謦率判断)

与存销比成正比，达成率越高，存销比越高，反之亦然。补货达成率=按照补货单发出的144品类/系列占比=上期某品类/系列商品的销售金额（数量）100%上期总销售金额（数量）品类/系列占比管理意义：了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销售与库存、销售与订单对比的方式，找出商品销售的结构性问题所在，与存销比、成交率、销售业绩有直接关联=上期某品类/系列商品的销售金额（数量）100%上期总销售金额（数量）品类/系列占比品类/系列占比=上期某品类/系列商品的销售金145月份系列销售件数数量占比销售金额金额占比平均单价数量/金额

占比差异6活力30060.0%7500075.0%250.015.0%基本20040.0%2500025.0%125.0-15.0%合计500100000需思考问题1.平均单价中需考虑平均销售折扣2.两个系列价格定位差异3.两个系列的销售品类状况系列占比分析示例月份系列销售件数数量占比销售金额金额占比平均单价数量/金额

146库存消化占比=本期库存积压产品销售金额（数量）100%本期总销售金额(数量）库存消化占比管理意义：积压产品变现的主要考核KPI，在店铺运作中是利润率的杀手，但却是现金流的救星，与旧货的定义不同，积压产品往往指的是至少两年之前的滞销库存=本期库存积压产品销售金额（数量）100%本期总销售金额(数量）库存消化占比=本期库存积压产品销售金额（数量）100%本期总销售金额(数量）库存消化占比库存消化占比=本期库存积压产品销售金147新旧货占比库存消化占比管理意义：针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段，特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高=当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量100%本期销售（库存）总金额（件数）库存消化占比=当季新货（旧货）的销售（库存）金额或数量100%本期销售（库存）总金额（件数）新旧货占比库存消化占比管理意义：针对不同性质店铺的商品新旧货148价格带占比价格段

99-128128-198198-268268-328328-398店铺大类

名称数量

小计数量数量数量数量数量温州五马T恤类

125035040025018070

46%

28%32%20%14%5.6%

衬衫类

700

380

200

120

26%

54%

29%

17%外套类

765200

385

180

28%26%

50%

24%

合计2715550116563030070价格段占总销售量/总库存的百分比20%43%24%11%2.6%价格带占比价格段99-128128-198198-2682149OTB数据在销售中必然存在折扣损失——季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额，可采购新商品总额（OPENTOBUY）OTB=

(销售指标-预估旧货销售额）/平均销售折扣/(1-新品库存率）平均销售折扣=总销售收入/总吊牌金额新品库存率=

（总订货额-已销售金额）/总订货额*100%OTB数据OTB=(销售指标-预估旧货销售额）/平均销售折150投入产出比=系列/品类销售占比100%系列/品类库存占比投入产出比管理意义：从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺商品诊断非常关键的KPI之一管理意义：从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺商品诊断非常关键的KPI之一投入产出比=系列/151投入产出比分析示例系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）系列销售折扣率销售金额占比库存金额占比投入产出比基本92%33%29%1.1活力90%30%35%0.9学院93%15%10%1.5俱乐部85%5%9%0.6摇滚88%8%12%0.7街头95%9%5%1.8投入产出比分析示例系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类152员工管理类KPI新老员工流失率员工总人数员工人效员工培训时数员工技能考评得分过程性KPI员工管理类KPI新老员工流失率过程性KPI153新老员工流失率新老员工流失率=本期新、老员工离职人数100%店铺总人数管理意义：员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同，与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会直接影响指标的达成员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同，与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会直接影响指标的达成新老员工流失率=本期新、老员工离职人数100%店铺总人数新老员工流失率新老员工流失率=154员工总人数管理意义：员工总人数直接与店铺组织结构规划有关，不同的商圈，不同的店铺形状、班次都会对总人数产生影响，而总人数的多少则直接与员工人效、服务模式、人事管理费用相关，对利润率有直接影响，与费用占比一样，总人数与店铺的经营战略有关员工总人数管理意义：员工总人数直接与店铺组织结构规划有关，不155员工人效员工人效=实际总销售额100%店铺总人数是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关

管理意义：是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关

管理意义：员工人效员工人效=156员工培训时数员工培训时数

员工平均每月或每周的培训小时数员工的技能提升有赖于培养和教导，培训的时间与技能提升有直接关系，培训时数减少，会影响员工的提升，所以作为员工管理KPI,培训时数是对店长或者带班、培训小帮手非常重要的考核依据

管理意义：员工的技能提升有赖于培养和教导，培训的时间与技能提升有直接关系，培训时数减少，会影响员工的提升，所以作为员工管理KPI,培训时数是对店长或者带班、培训小帮手非常重要的考核依据

管理意义：员工培训时数员工培训时数员工的技能提升有赖于培养和教导，培训157员工技能考评得分是针对店长或带班、培训小帮手为员工培训结果考核的KPI,按照结构化的技能考评，可以找出员工欠缺的工作技能，并有针对性的给与提升和加强。管理意义：员工技能考评得分是针对店长或带班、培训小帮手为员工培训结果考158服务管理类KPI服务标准流程得分过程性KPI服务管理类KPI服务标准流程得分过程性KPI159形象管理类KPI形象控制标准得分过程性KPI形象管理类KPI形象控制标准得分过程性KPI160标准化营业管理类KPIMD得分过程性KPI标准化营业管理类KPIMD得分过程性KPI161第五节

---店铺绩效KPI分析诊断方法第五节162了解药性VS

学配药方了解药性VS学配药方163这些现象说明什么？成交率体验率,成交率体验率，成交率，存销比体验率，成交率，存销比，ATV这些现象说明什么？成交率164KPI分析方法数据关联从数据到数据从KPI之间的关联找出问题能找出问题的大类原因做为鱼骨图的前期分析鱼骨图从数据到实际工作从大类原因中找到最直接的根本原因可以有针对性的制定改善方案KPI分析方法数据关联从数据到数据鱼骨图从数据到实际工作165数据关联诊断法直接关联与间接关联正关联与负关联结果与过程数据关联诊断法直接关联与间