PMP考试考点实例PMBOOK6

PMP考试考点实例（PMBOOK6）考点：“最大”或“最重要”这种设定优先级的词，指向帕累托图。在导致诸多质量问题的原因中抓关键原因。009传第蒯郭叽砥已踢原国的类型叶麹记中/知旗I熊栽虱第目外理百先额从就空■痫手糊痛队嗔目即应颗叶媛型曲工且^^?0»B.3FZ&LiaU漉00.芋F壬考点：“建设团队”的主要工具包括：集中办公、虚拟团队、认可与奖励、培训等，而“管理团队”的主要工具包括冲突管理、情商、影响力、领导力等。。11,虚拟闭队和集中办公属干下列哪fq窗源管理有关的过程蛆工具和技术?OA,英距3源O固MQ匚分析团队oD.宜里团队考点：“会议”是典型的沟通方式，“会议参加者”即“谁应该参与此次沟通”。该信息记录在沟通计划中。012,或目姓I哪备］皎哎目自埋计划以茯得IttX侬目组1画友使用什么1具来嘀定卜一次合议的参加者？0频巨印«民怕壬E（干系人）第已出0匚阱官在计XJcD近目置理计端考点：监督沟通。沟通出现问题一一“没有收到该收到的信息”“收到了不该收到的信息”“没有按合适的方式、时间收到信息”一一答案都是“审查、修订、更新沟通管理计划”。4。.一名相关方（十茎人）去小未收到近期嗔目状含会设上提出的某个向sa的根本原因分析，典目蛙埋发睨谈相美方（干整人）浸有包含在随告分发名单中.项目陛理应谖出会做？oa分立风险登亡汨Q&历舫勾通MWit剧O亡益市式比才事。。一B所用我方（干香人】曾i:新考点：结束项目或阶段的输入。要确保工作均已经完成，要有两个内容，1,我们该做的内容（基准）2,我们已经做了哪些内容（项目范围方面的文件）。如确认范围的输出文件里有范围的绩效信息，就有目前完成情况的记录。也有对比的情况。04配在」结束时,名客户询问个减失她的情况.为神佻对灯把岫_1_作网小完成,回队应参考什么文件7*A,工作分的构O-玷自范圉Q匚通式通聿Od而且者叵计用考点：配置管理计划。如果增加非常关键的功能，这将影响到配置管理计划中的附件，也就是配置项。范围管理计划是如何管理范围的，如果有范围说明书，那么选范围说明书。057.在一个收目执行中途.客户要求增抑从业务前景上有非常关健的功能.这将主要事喻到以卜哪一项国目管理计超的附件？C儿配三管杀十制•民.田理兰迎计制G匚风摩苣二至十划O口.普通管境it恋考点：管理团队之冲突解决的原则。如果场景是“重要相关方（干系人）之间（发起人VS团队成员）出现冲突”，项目经理应该“沟通协商解决冲突”。考虑到发起人是“出于个人原因”，首先与他沟通更为合适。061.出干个人原因.项目发起人谕如1度目坤理寿懊志现山竹的团队成员女项目经理度下床虚读怎么俶7OA1与发卸人讨诒孽酢昔期A个诘求.因为叵队却表现良H,对项目成功有价值口R只白对项目和刘r才浸受小目发起人胎请求*匚凄枚项目冒配人的苦求，珀生用育梅溟添克建团A成员□口研函目发起人的窃,国为项目曜理负责该贲源项目的变更是因为项目的计划和项目的现状与项目的目标发生偏差，需要通过控制过程中的变更流程，来更新项目管理计划。变更的目的是为了更好地实现项目目标，这个过程是项目的控制过程。。61项目已启动.发生电大变更，导致进一步更为讦好的项目苜理汁划.这个过程称作什么？O入主史范围。邑变［日喇O匚溶引才期典C口.班目专生度湾考点：制定进度计划的工具之一蒙特卡罗分析。“资源日历”（资源的时间可用性），如果考点：制定进度计划的工具之一蒙特卡罗分析。“资源日历”（资源的时间可用性），如果问题问的是“（如何）更好的理解资源制约因素以及对项目的影响”，资源日历只能看到“问题（如某人不能按时出现）”但并不能看到“影响（如某人不能按时出现带来的影响）特卡洛分析属于“假设情景分析”，旨在判断“风险如果发生，对结果会有何种影响”。笈工为了创建项目迎展冲划.坡目鞋理估胃费源沽动制豹因素.全域项目团队成员在不同的时间_L作.井遵循不臼节朝日.另外,团欣成员域分配到多个不同项目.若要审好的理的咨源制的因拿以及对嗔目的影响，项目短埋应该怎幺低？）A曰迳产倬今篇知忙O8,步行蒙特卡塔上圻O匚风行覆源储保分析・口一创遑苣理日历考点：管理团队的工具之一冲突管理。“冲突”要“改进”，所以是“冲突管理”。（“冲突管理”也会关注“改进人际关系”,所以比“团队建设活动”更有针对性）理”也会关注“改进人际关系”,所以比“团队建设活动”更有针对性）037.项目国队成员之间的工作方式存在冲突.项目经理决定实施一种方式改进团队成员之同的关系.哽目经理便用的是H幺工且或技术7・A团队续师舌动C氏：中造苣担□匚团队缰效眸C□其中办公考点：实施风险应对。“风险减轻计划”意味着可能有次生风险。“减轻”说明不可能是“永久”解决，也不可能没有“残余风险”一一否则就是“回避”了。既然有残余风险，则该风险并不能直接从风险监视清单中删除。089.在一个软竹出行项目中,一个风险在发生前已械现另L国除减轻计圾成功执行.且项目进废计划未受到影响“项目晟理接下来应该总么做7♦儿更新闻贱密受清单。义点;皇否可能曳生去忠凤就O匚授歪风嗡娱昆舌是永久性的C-口宿谣殳旁曦会甩险考点：质量成本。“变更管理流程已经定义并遵循”说明不会有“潜变”“镀金”。但“太多变更”都走流程可能会让“预防（变更失控的）成本”过高。“预防成本”属于“质量成本”口97.即使崛目成班迸♦，项目羟理依菊承受隈受来自发起人和官尸落个墙怎新切靛请求的H力.变更管建流程己经定义并遵循,曲目经建提醒变更控制委员看太祭变更可墟造成下外喷一做问题?。人范I玉潸芟。日铁售。匚达要压嘴OD质星成本考点：挣值管理。“挣值（EV）”指的是按目前的进度计划，”已完成的工作（按原计划该花多少钱/人工时）”。所以“已经完成50%”，则用“人工时”做单位的情况下，EV就是“5天”。未来的期望不用考虑。133.分配到个为明10天任务的开发人员完成75。抬的住努.在每周的状怠讲出会上，圆目经性发现团队成员希里加班工作三天耒鼻戒谈任务.该任务的择值是苏少？O2灵•B£25天O匚5天。IM天考点：合同类型的选择。软件项目的主要合同费用是软件工程师的费用，因行业的特殊性，软件开发本来就是存在很大的不确定性，软件工程师往往是按人工日来计价的。所以是工料合同。T42.一原公司尊须为他们的软件实腼项目选择一个卖事。成目曜理不能在啾估算工作范围或成本.哽目经理庾殴若虑■种合同类型？O口,口琵洞。以固定忌於百同O匚息忙力」僵励受再食司O0成本氐同田，用名■亘考点是获取资源：组建项目团队的工具。对于该2名团队成员需要和合适的人谈判解决。故选Co同时只有和新职能领域经理直接谈才能解决问题。14第一家公司发生蛆织变更之后.嗔目姓理了解到例名关键项目资源将聘追到一个新的职能领域中.汉存在帽名资源将破重新分配到新嗔目中去的阀筋。为确保项目成功,这南容资源必须斛域在项目中全职T作，百到六个月内完成第一个里程碑为止“为南京项目出现仟何中断.项目雁理下一步馁怎么做7□人立即着手安即将分置单运网各资源羽31巾僦有项目斐.并推备用题外工作mI产生的加加驻。；引产三倬再分出尻」金Wt何兄I色皆记卅中升打监47F许股可计rOC对1次质目发起人勺新职能融匿与会议,甫期巨隹理计划,抖出两延派分百洞起C）富当一发用X方（干戢人闵2,将该RE论尤国昆齐通同/M珅三联导支皆考点：确认范围。“提交可交付成果……客户声称不满足验收标准”意味着这是“确认范围”确认范围的输出“工作绩效信息”。它里面记录了哪些被认可，哪些不认可，不认可的理由是什么等信息。之后再视情况“提交变更请求”。如果题干中只是客户单方面声称，记录客户的信息后我们还要核实确认。14的帆行所有可交付成果后.项目羟理将其提交端客户进行正式地准.客户声称可交忖成果不需足脸收标准.嗅月号牌接下来南该怎幺破？OA.向客户说明可交付或果甚是签收铉苣的灌生（,”.后，口堆崎甫后于JITH寺甲i百求QC与关帝S关方〔干系人）启动控制逊过程C-U,更新坨目花置M忤,叁可晾满足蟾收打包考点：项目发起人。选C的原因，1、项目意外终止，第一步是调查终止原因并记录为经验教训，所以需要和项目集经理开会了解详情。2、项目由项目发起人发起，终止项目由发起人确认。项目集经理由监管项目的权利，但不一定由终止项目的权利。所以要和发起人一起开会确认。147,在项目执行期诃，项目集经理逋知项目授理项目将被取消.项目经理下一步该怎么做？OA,句三件,均目重新方而涔深Oa强埃阶段完成O匚与项目发起人划项目集迂理开会C0向交何姓理则建一的娈臣清系考点：规划采购管理，其结果记录在采购管理计划中即风险管理事项。BCD都在“签署合同”之后，只有“风险分析”（A,属于翻译错误）应在签合同前完成。152.项目蛭理为一个施JJ负目准苗了固定总价合同“岐目章程已批准，而且项目论国.进度计划和懂肾均已宣成.签署含同之前必须完成下列曜一项工作？OA,洪宅风的百计（ri*日ml对对Q区密姆M歼耳候应茴W的垢日房动火令（开工佥议〕。C创睇质后验收主OU.箕单叁理放量f号位中可弗要沿用第5版例法：质量保证品便征I丈量JvKI规划风险应对。有些人会选转移，转移的特点是只是把责任转出去，风险发生的概率不会变。而题目中，通过采购供应商的手段，主要是避免没有足够资源的问题。是回避。从项目经理采取措施的出发点考虑。如果项目经理采取该措施，意图风险不影响项目，那么就是回避（此题就是如此，项目经理外包的目的是想按进度完成，不受资源约束的影响）。而转移，只是责任的转移，风险的发生的概率不会应为该措施而改变，就如，不因你买了车险，而车祸发生的概率降低。,一宝公司启就了一个信点技术眼茶器开发哽目.在风母评稿题间，项目团队识别到硼件小期没有足解的资源授时对成其中一项可交忖成果口为了撞进度R成可交忖成果,顼目经理计划使用某个供南商的服务，嗅月好理计划他用闻种国喻而对策滕T♦丸融O氏同位O匚升足O口破考点：管理质量。问题的根源是“团队不遵循文件标准”造成返工和可交付成果不合格，所以应通过“实施管理质量（考试中可能会沿用第5版说法：质量保证或保证质量）”一一建立并推行“标准化作业流程”一一来保证“过程无差错”进而保证“结果一次性做对”。16&唤目进展绥故旧致力0.86*国果分析之后.项目经蛙发现时间都花在返_L_L*可交忖成果稠拒地，因为项目团队不萧循文件标常‘项目经理府使用什么策喈来解决这个问款70A■批毒大件返工的如虹作•喋奖族管理瓦里［考官4H弊■要幅量第5幅活去：原量像演fc便①®执行怛应妁出度三楣技巧O匚创建交乏涛宇,向叵匕唬强外随司挪亍虹0D-力比迂兰士营的三济，因为WfW的,嫌不具冉适当的相关控修考点是进度压缩。关键路径上进度压缩，只能赶工。关键路径上的工作不能并行，否则就不是关键路径了。IB%南杳项目边度时.以目经理发现美群络役卜的一项活动超出了拈算时间.展目坤理格问塞记录在项目何选口志中,为了恢复项目进度，项目经理下一步该怎么做？1.A组句■日5M量:和霜用量C区黄也追聂骂HU匚快窜艮出清通CD.JEZ考点：挣值管理。SPI>1说明进度提前一一EV>PV。"$20万美元已支出"说明AC=20。“支出均匀分布”说明第10周结束时，PV=20。EV>PV=AC说明EV>AC——成本在预算之内（未超支）。195.项目预尊为540万关元，持城时间为2。周.预测的项目支出是肉勺分布在帙定的时间范围内，在第。。周造束时，52。万美元已支出r选度摄效指数为1』50顼目的状态是什幺？•am色预用侬丽于迸度o巴符合预言跑属。匚存良也声但汨后于进度o□.去格出程篁二据前斗防等考点：管理项目知识：经验教训的总结。虽然难度明显比之前的工作要高，但之前的工作可以提供经验教训，所以项目经理应该先分析总结一下这些经验教训（A）,看是否可以帮助新工作在目标、时间、资源都更苛刻的条件下完成。之后再视情况判断是否需要追加资源（