战略与管理提升咨询项目建议书

上海xx集团房地产项目一部

战略与管理提升咨询项目建议书保密和版权声明本项目建议书为某某与上海xx集团房地产项目一部（以下简称“项目一部”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权利。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系重要说明该项目建议书是基于我们对项目一部需求提出的初步设想。这些初步设想是在对项目一部极其有限的了解基础上提出的，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合项目一部实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通； （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合项目一部的咨询方案。目录项目的背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目的时间安排和运作方式某某相关咨询案例举例某某管理咨询简介目录项目的背景及目标项目的内容和思路项目的工作步骤和主要工作成果项目的时间安排和运作方式某某相关咨询案例举例某某管理咨询简介根据“产业生命周期模型”分析，我国房地产业已经开始进入成熟期引入期成长期成熟期衰退期增长率平稳增长缓慢增长加速增长衰退销售额低保持高位衰退客户购买成本高较高低产品类别很少增长缩减平均利润率负增加平均利润竞争对手很少增加减少典型定价方式竞争定价成本加成价格渗透减价进入障碍技术竞争对手竞争对手典型广告方式认知和教育大众市场认知减少衰减产量过盛相对稳定多样化平均上升我国的房地产业具有四个明显特性：周期性、关联性、地域性、政策敏感性周期性我国的房地产周期有三方面的特殊性：第一是房地产周期的频率，大约是7到8年为一个周期；第二个就是我国房地产的周期中，衰退期和低谷期比较短，而增长期和繁荣期时间比较长，这显示出市场需求持续旺盛这样的特点，它明显不同于房地产总量过剩的国家和地区；第三，从销售增长和投资增长的关系来分析，销售增长直接影响到投资的增长。因此房地产公司应更为理性的把握项目投资、开发和销售的时机，避免盲目发展。关联性房地产与国民经济的许多行业如钢铁、水泥、木材、玻璃、塑料、家电等产业都有着密切的产业关联性。随着国际一体化的发展，我国国民经济与全球经济的相关度越来越高。而新的国际贸易保护主义的抬头，如美国对我国钢铁业实施反倾销制裁，使房地产相关行业的发展不稳定性增加，同时入关后，这些行业将面临跨国公司的强大竞争压力。因此，房地产公司需要密切关注相关行业的发展状况给房地产行业带来的影响。地域性房地产地域性很强，各地房地产市场发育程度、政策措施、居民收入和消费偏好等千差万别。北京地区由于对奥运概念的过度挖掘，使市场面临较大的压力。房地产行业的地域性特征使得房地产公司在进行地域扩张时，必须针对各地具体情况进行逐一分析，谨慎投资。政策敏感性房地产在国民经济中具有一定的先导性，受国家宏观经济政策的影响非常大。虽然我国国民经济的发展势头良好，预计今后几年仍会保持7%的增长速度，但国际形势的不稳定也有可能给我国经济带来较为严重的影响。同时，房地产开发中的大量短期行为，对生态环境造成极大的破坏，大量商品房空置，以及开发失控，无序发展，导致土地资源的大量浪费和国有资产的大量流失等情况都有可能导致国家相关政策的变化。在上海，房地产业正逐渐成为国民经济的支柱产业房地产投资房地产销售GDP拉动2003年90年代初1.4％7.4％不足一百万平方米2376万平方米不足10亿900亿

上海房地产增加值占GDP的比重已由1991年的1.4％上升至2001年的6.4％，10年间增加了5个百分点，2003更是达到了7.4％，增速明显高于同期GDP增速，上海房地产业已成为全市经济增长的重要加速器但在供销两旺的背后，上海房地产也存在一些结构性的矛盾和购房贷款率过高的风险上海房地产供销两旺，价格持续上涨。尽管2003年上海房地产已突破2300万平方米的销量，但全市房地产仍呈供不应求的局面。今年1月30日，国家发改委和国家统计局联合发布的数据显示，上海房屋销售价格同比上涨高达29.1%，远超出全国4.8%的平均水平。3月12日，在国家统计局发布的《2003年全国房地产开发市场景气状况报告》中赫然可见：“上海市的平均(住宅)房价达到5118元/平方米，首次超过北京成为全国房价最贵的省份城市。”

上海房地产市场结构性矛盾开始显现。2002年上海平均套房（按100平方米计算）价格是人均收入的11.45倍，已接近发达国家6-12倍的上限，而国内专家认为，从我国国情看这一比例应在4-8倍之间。

从住房开发结构分析，上海中低价房供应明显减少，这种情况造成很多普通居民买不起新房，只能转而寻求单套面积较小或总价较低的二手房，这又导致上海二手房成交量急剧上升，价格上涨幅度甚至超过了新房。上海房地产资金链已呈紧张状态。据上海市统计局抽样调查，2002年上半年上海居民人均购房支出同比增长2.2倍，支出超出收入10.49％，因而居民购房主要是依靠贷款。2002年上半年上海市商品房销售额为395.58亿元，而个人住房贷款新增额为216.55亿元，二者之比为1∶0.55，贷款增幅已大大超过商品房销售额增幅。上海房地产的供求关系上海的购房变化趋势总体上讲，上海已逐渐形成以大众消费为主体的房地产市场体系政策上宏观调控，推行多种有利于形成大众消费房地产市场的措施大众消费房地产市场供需两旺，隐有过热担忧以大众消费为导向的强调产品适用性、经济性将成为楼市的一个新趋势深化住房制度改革，实施系列综合配套措施，鼓励市民消费规模化的产业联合，增强行业竞争以大众消费为主体的房地产市场体系逐渐形成投资稳步增长，外资进入势头迅猛目前，上海商品房个人购买率已达98％某某认为为，未来来房地产产市场突突出的几几个变化化将表现现在土地地价格短短期内的的增长、、利润率率的下降降和房地地产企业业数量的的减少短时期内内土地价价格的增增长伴随随土地出出让政策策的改变变不可避避免，部部分地区区可能出出现增速速过快的的局面，，中长期期内，土土地价格格将会对对短期的的增速进进行修正正，但土土地资源源的短缺缺决定，，价格不不会低于于现有水水平开发成本本的增加加、供需需结构性性矛盾、、市场竞竞争的加加剧和成成本构成成的逐渐渐透明可可能导致致利润的的整体下下滑，市市场优胜胜劣汰的的竞争法法则决定定房地产产市场中中将走向向成熟，，行业整整体利润润将逐渐渐趋于稳稳定合理理土地价格格和出让让方式市市场化导导致房地地产行业业和市场场进入门门槛提高高，一批批规模小小、资质质差的企企业将被被逐渐淘淘汰，行行业内企企业的整整体质量量将得到到提高xx集团团是一家家以房地地产为主主业的多多元化投投资的集集团公司司，在上上海房地地产开发发企业50强中中位居榜榜首集团概况况上海xx(集团)有有限公司司是中国国500强企业业和上海海市百强强企业。。公司成成立于1992年7月月18日日，1997年年3月改改制为多多元化投投资的企企业集团团。xx集团的注注册资本本为4.7亿元元，至2003年底，，集团资资产规模模已达85亿元元。业务范围围xx集团以绿绿化为宗宗旨，以以房地产产开发为为主导产产业，并并依托主主业积极极发展建建筑、医医药制造造、汽车车服务、、石油经经营、物物业管理理等综合合产业。。2003年建建筑业实实现销售售收入4.4亿亿元，利利润总额额1400万元元；汽车车服务业业实现销销售收入入9.72元，，利润总总额2438万万元；石石油经营营业实现现销售收收入7.72亿亿元，利利润总额额2491亿元元。主要业绩绩集团的主主导产业业房地产业业在2003年年继续快快速扩张张，全年年房地产产施工面面积达到到247.2万万平方米米，比上上年增长长63.71％％；竣工工面积77.9万平方方米，比比上年增增长34.31％；预预售、销销售面积积101.7万万平方米米，比上上年增长长58.91％％；预售售、销售售金额55.57亿元元，比上上年增长长91.62％％。各项项指标的的增长幅幅度均创创历史新新高。房地产项项目一部部在xx集团中中处于领领先地位位，但近近年来，，其领先先地位受受到了来来自其它它项目部部的挑战战xx集团上海xx（集团））有限公公司上海xx资产控股股有限公公司房地产客客户服务务中心房地产研研究发展展部房地产市市场营销销部党务工作作部房地产前前期部人力资源源部财务部办公室总师师室室总裁裁室室云峰峰集集团团房地地产产项项目目一一部部昆山山置置业业有有限限公公司司新龙龙基基置置业业有有限限公公司司其它它项项目目部部其它它项项目目部部…其它它事事业业部部或或子子公公司司其它它事事业业部部或或子子公公司司…xx集团团组组织织结结构构简简图图项目目一一部部的的销销售售收收入入曾曾经经占占集集团团房房地地产产业业务务总总收收入入的的60％％强强，，但但随随着着集集团团内内部部竞竞争争的的愈愈演演愈愈烈烈，，其其领领先先地地位位已已经经受受到到了了来来自自其其它它项项目目部部的的挑挑战战。。目目前前项项目目一一部部的的销销售售收收入入占占集集团团房房地地产产业业务务总总收收入入的的比比例例已已经经降降至至30％％～～40％％。。通过过初初步步沟沟通通，，我我们们认认为为，，项项目目一一部部要要继继续续保保持持在在xx集集团团中中的的领领先先地地位位，，并并在在未未来来激激烈烈的的竞竞争争中中立立于于不不败败之之地地，，必必须须系系统统解解决决以以下下五五方方面面问问题题项目目一一部部目目前前是是一一套套班班子子两两种种体体系系，，其其下下属属两两家家子子公公司司在在股股权权结结构构和和价价值值链链定定位位上上有有所所不不同同，，这这给给项项目目一一部部的的管管理理带带来来很很多多困困难难。。其其旗旗下下的的新新龙龙基基置置业业今今后后究究竟竟应应该该采采取取何何种种运运营营模模式式？？是是分分离离出出项项目目一一部部独独立立运运营营，，还还是是继继续续在在项项目目一一部部旗旗下下运运营营？？若若继继续续在在项项目目一一部部旗旗下下运运营营，，集集团团应应对对其其采采取取何何种种管管控控模模式式？？对于于新新龙龙基基置置业业来来说说，，如如何何明明确确其其在在集集团团中中的的战战略略定定位位？？如何何根根据据战战略略规规划划优优化化管管理理流流程程，，调调整整组组织织结结构构？？如何何配配合合项项目目一一部部的的战战略略规规划划制制定定人人力力资资源源规规划划，，完完善善绩绩效效考考核核体体系系和和薪薪酬酬体体系系？？问题题一一问题题二二问题题四四问题题五五新龙龙基基置置业业应应如如何何进进行行产产业业选选择择？？为为保保持持持持续续稳稳定定发发展展，，除除房房地地产产开开发发和和二二手手房房中中介介业业务务外外，，新新龙龙基基置置业业还还应应考考虑虑进进入入哪哪些些产产业业？？如如何何制制定定各各业业务务板板块块的的战战略略目目标标？？问题题三三通过过本本次次咨咨询询项项目目，，某某某某希希望望能能够够帮帮助助项项目目一一部部达达到到如如下下目目标标短期期目目标标设计计新新龙龙基基置置业业的的运运营营模模式式明确确新新龙龙基基置置业业的的战战略略定定位位制定定新新龙龙基基置置业业的的战战略略发发展展规规划划优化化管管理理流流程程，，调调整整组组织织结结构构制定定人人力力资资源源规规划划，，完完善善相相应应的的绩绩效效考考核核和和薪薪酬酬体体系系长期期目目标标全面面提提高高项项目目一一部部的的核核心心竞竞争争力力，，牢牢固固确确立立其其在在集集团团中中的的领领先先地地位位促进进项项目目一一部部在在新新的的竞竞争争环环境境下下的的可可持持续续发发展展通过过项项目目参参与与，，培培养养项项目目一一部部内内部部的的高高级级管管理理人人才才目录录项目目的的背背景景及及目目标标项目目的的内内容容和和思思路路项目目的的工工作作步步骤骤和和主主要要工工作作成成果果项目目的的安安排排和和运运作作方方式式某某某相相关关咨咨询询案案例例举举例例某某某管管理理咨咨询询简简介介本次次咨咨询询项项目目的的整整体体思思路路可可以以分分为为四四个个阶阶段段分析析项项目目一一部部下下属属两两子子公公司司的的经经营营状状况况，，总总结结其其核核心心能能力力来来源源，，对对项项目目一一部部目目前前的的管管理理上上的的问问题题进进行行诊诊断断了解解集集团团对对新新龙龙基基置置业业未未来来发发展展的的期期望望内部部管管理理诊诊断断制定定新新龙龙基基置置业业的的战略略规规划划制定定人人力力资资源源管理理体体系系设计计新新龙龙基基置置业业的的运营营模模式式优化化管管理理流流程程，，调调整整组组织织结结构构制定定人人力力资资源源规规划划完善善相相应应的的绩绩效效考考核核体体系系和和薪薪酬酬体体系系确定定新新龙龙基基置置业业的的运运营营模模式式明确确新新龙龙基基置置业业的的战战略略定定位位若新新龙龙基基置置业业仍仍在在项项目目一一部部旗旗下下运运营营，，制制定定集集团团对对新新龙龙基基置置业业的的管管控控模模式式对新新龙龙基基置置业业涉涉足足的的行行业业进进行行分分析析制定定新新龙龙基基置置业业的的战战略略目目标标对新新龙龙基基拟拟进进入入的的产产业业进进行行选选择择制定定新新龙龙基基置置业业的的战战略略发发展展措措施施第一一阶阶段段的的主主要要内内容容是是分分析析项项目目一一部部的的经经营营状状况况，，并并对对其其目目前前管管理理上上的的问问题题进进行行诊诊断断分析析项项目目一一部部下下属属两两子子公公司司的的经经营营状状况况，，总总结结其其核核心心能能力力所所在在，，对对项项目目一一部部目目前前的的管管理理上上的的问问题题进进行行诊诊断断了解解集集团团对对新新龙龙基基置置业业未未来来发发展展的的期期望望内部部管管理理诊诊断断制定定新新龙龙基基置置业业的的战略略规规划划制定定人人力力资资源源管理理体体系系设计计新新龙龙基基置置业业的的运营营模模式式在进进行行内内部部环环境境分分析析时时，，某某某某将将运运用用多多种种方方法法的的组组合合来来达达到到深深入入了了解解项项目目一一部部经经营营状状况况的的目目的的某某某项项目目小小组组将将根根据据研研究究与与分分析析的的需需要要选择择多多种种方方法法的的组组合合来来分分析析集集团团内内部部环环境境：公司司价价值值链链分分析析公司司比比较较分分析析公司司竞竞争争地地位位分分析析公司司面面临临战战略略问问题题分分析析公司司目目前前战战略略运运行行效效果果分分析析公司司成成本本构构成成分分析析公司司核核心心竞竞争争力力分分析析公司司利利益益相相关关者者分分析析公司司内内部部要要素素矩矩阵阵及及柔柔性性分分析析公司司生生命命周周期期矩矩阵阵分分析析公司司活活力力分分析析公司司经经营营力力分分析析公司司经经营营条条件件分分析析公司司内内部部管管理理分分析析公司司能能力力分分析析/潜潜力力分分析析公司司素素质质分分析析公司司特特异异能能力力分分析析公司司资资源源分分析析公司司资资源源竞竞争争价价值值分分析析………举例注：：项项目目执执行行时时，，将将根根据据实实际际情情况况和和需需要要，，选选取取重重点点影影响响因因素素进进行行深深入入分分析析。。通过过分分析析各各业业务务的的收收入入和和赢赢利利能能力力，，明明确确项项目目一一部部的的优优势势业业务务示意金鸡区母鸡区公鸡区鸡肋区收入利润二手房中介房地产开发其它业务内部部环环境境分分析析的的内内容容还还包包括括项项目目一一部部内内部部资资源源的的分分析析，，在在此此基基础础上上全全面面评评估估项项目目一一部部的的内内部部管管理理运运营营能能力力举例同时时总总结结项项目目一一部部核核心心能能力力的的来来源源知识与技能组织与管理核心价值观核心价值观：：是核心能力的的起源。它反反映出企业的的经营理念、、企业文化、、企业行为规规范和企业价价值标准等，，对企业的所所有活动产生生重大影响组织与管理：：组织设计对核核心能力会产产生最直接的的影响。组织织灵活性强，，核心能力发发挥作用的范范围就广，企企业效率就高高，竞争优势势就便于巩固固。管理的作作用不仅影响响员工的情绪绪，而且对核核心能力形成成起到引导资资源积累和配配置的功效，，它保证了企企业产品质量量和各项工作作的有序性。。知识与技能：：它主要指企业业员工所具有有的知识、特特殊技术、技技能和对科学学的理解程度度，反映企业业员工的技术术素质和科研研、开发能力力。关于构成成核心能力的的知识，至少少应有三种：：科学知识（（公共知识））；产业独有有知识；公司司独有知识在对内部环境境分析的基础础上，对项目目一部目前的的管理进行诊诊断管理诊断的内容品牌、文化管理战略规划投资决策物资采购制度优化权财务控制人力资源管理业务控制经营计划和费用预算举例在本阶段的最最后，某某还还将了解xx集团对新龙龙基置业未来来发展的期望望xx集团总体战略规划新龙基置业期望和要求支持和保障了解集团总体战略规划对新龙基置业未来发展方向的要求和期望，从而为下一阶段制定新龙基置业的运营模式和在集团中的战略定位打下基础第二阶段的主主要内容是设设计新龙基置置业的运营模模式内部管理诊断断制定新龙基置置业的战略规划制定人力资源源管理体系设计新龙基置置业的运营模式确定新龙基置置业的运营模模式明确新龙基置置业的战略定定位若新龙基置业业仍在项目一一部旗下运营营，制定集团团对新龙基置置业的管控模模式本阶段要考虑虑的首要问题题就是新龙基基置业的运营营模式xx集团房地产项目一一部昆山置业上海xx（集团）有限限公司新龙基置业房地产项目一一部昆山置业？上海xx（集团）有限限公司新龙基置业xx集团新龙基置业是是应该划分出出去独立运营营，还是应该该继续留在项项目一部旗下下运营？新龙基置业在在人员上是否否应该与昆山山置业分开？？对运营模式的的设计包括探探讨新龙基置置业和昆山置置业在人员上上是否有必要要分开新龙基置业昆山置业股权结构价值链定位工作重心人员与港商合资，，xx集团控股整条房地产开开发价值链项目策划，强强调增加价值值从管理层到普普通员工，皆皆为同一般人人马xx集团全资子公公司工程施工（管管理）施工管理，强强调降低成本本项目一部下属属两子公司尽尽管在股权结结构、价值链链定位和工作作重心上有较较大区别，但但共同使用同同一套人力资资源队伍，这这给管理上带带来了很大困困难。xx集团高层是否否愿意放手让让新龙基置业业独立运营1土地储备对房房地产开发至至关重要，新新龙基置业自自身有无获取取土地资源的的能力2新龙基置业今今后应该如何何定位，其业业务与xx集团的原有业业务范围是否否有重叠，有有否可能发生生业务冲突3新龙基置业现现有的人才结结构是否合理理，能否保障障公司独立运运营4新龙基置业能能否独立运营营要综合考虑虑以下几方面面的问题法律上有无风风险或障碍5xx集团旗下下产业众多，，新龙基置业业究竟应该如如何定位？xx集团房地产建筑汽车服务石油经营物业管理…明确新龙基置业在集团中的定位，在经营的产业上进行合理的划分，这为今后新龙基置业在战略规划中进行产业选择划定了范围战略定位要综综合考虑以下下四方面的因因素产品/服务与与市场范围说说明企业属于于什么行业以以及在所处行行业中的地位位。由于大行行业往往过宽宽，其产品和和技术涉及很很多方面，经经营的内容也也过于广泛，，产品与市场场的范围常常常需要用分行行业来描述，，这样可以清清楚地表达企企业的共同经经营主线产品/服务及其市场范围围增长向量又称称成长方向，，它不涉及企企业目前产品品与市场的态态势，而是说说明企业经营营运行的方向向，即从现有有产品与市场场组合向未来来产品与市场场组合移动的的方向增长向量竞争优势说明明是企业某一一产品与市场场组合的特殊殊属性，凭借借这种属性可可以给企业带带来强有力的的竞争地位。。三种可供选择择的竞争优势势：成本领先先、集中一点点和差异化竞竞争竞争优势协同作用常常常被描述为1+1>2的的效果，这意意味着企业内内各业务单元元联合起来所所产生的效益益要大于各个个业务单元各各自努力所创创造的效益总总和。例如：：运行协同作作用，即在一一个业务单元元里运用另一一个业务单元元的管理经验验与专门技能能协同作用若新龙基置业业仍在项目一一部旗下运营营，集团应该该明确对其采采取管控模式式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门投资回报通过投资业务务组合的结构构优化追求公司价值值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产产业的投资运运作以战略规划进进行管理和考考核，总部一般无具具体业务管理理部门公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制人力资源相关型或单一一产业领域内内的发展通过总部业务务管理部门对对下属企业的日常经营运运作进行管理理各分公司经营营行为的统一一与优化公司整体协调调成长对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制战略略营销销/销销售售网络络/技技术术新业业务务开开发发人力力资资源源单一一产产业业领领域域内内的的运运作作，，但但有有地地域域局限限性性三种种不不同同的的管管理理模模式式对对比比公司司与与下下属属子子公司司的的关关系系发展展目目标标管理理手手段段应用用方方式式示意管控控模模式式最最终终体体现现在在集集团团中中管管理理权权利利的的划划分分上上。。集集团团总总部部与与各各业业务务经经营营单单位位的的责责权权划划分分示示意意图图集团总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意较为为集集权权的的管管理理模模式式示示意意事业业部部A集权权（（控控制制））分权权（（灵灵活活））事业业部部B事业业部部C事业业部部D控制制与与灵灵活活的的平平衡衡和和统统一一最佳平衡点点：由公司司战略和事事业部业务务定位等因因素决定集团总部针针对不同事事业部的集集分权程度度不同，其其目标在于于实现控制制和灵活的的最佳平衡衡点，实现现集团整体体和各业务务的发展目目标示意第三阶段的主主要内容是制制定新龙基置置业的战略规规划内部管理诊断断制定新龙基置置业的战略规划制定人力资源源管理体系设计新龙基置置业的运营模式对新龙基置业业涉足的行业业进行分析制定新龙基置置业的战略目目标对新龙基拟进进入的产业进进行选择制定新龙基置置业的战略发发展措施首先对新龙基基置业涉足的的行业进行分分析国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境境政治法律环境境社会文化环境境国际资本市场场环境分析国内经济环境境国内法律法规规/政策环境境国家投资政策策环境分析国家产业政策策导向分析行业变革驱动动因素分析行业成功关键键因素（KSF）分析行业经济特性性分析行业竞争结构构模型分析行业生命周期期分析行业特征评价价国外供应者压压力分析国外潜在进入入者分析国外替代产品品/服务提供供者分析国外用户压力力分析国外现有同行行业竞争者分分析国外利益相关关者分析行业吸引力分分析行业细分行业发展因素素分析行业结构变化化预测国内供应者压压力分析国内潜在进入入者分析国内替代产品品/服务提供供者分析国内用户压力力分析国内现有同行行业竞争者分分析国内利益相关关者分析举例注：项目执行行时，将根据据实际情况和和需要，选取取重点影响因因素进行深入入分析。分析的重点在在于总结该行行业的关键成成功因素房地产开发政府关系土地储备规划设计工程质量市场营销物业管理…举例二手房中介房源信息店面数量品牌效应…XX行业？在此基础上对对新龙基置业业利用外部机机会，规避外外部威胁或风风险方面的能能力作出评价价外部因素分析析政府及政策方方面行业发展趋势势行业客户需求求变化竞争对手方面面行业核心成功功要素合作伙伴方面面公众压力力方面……评价矩阵阵关键外部因素权重评分加权分数机会：1、……2、……威胁：1、……2、……房地产行行业属于于国家重重点监控控调节的的行业，，目前正正处于探探索开发发经营模模式、规规范行业业竞争的的阶段，，研究国国家有关关政策、、行业发发展趋势势和竞争争形势将将是外部部环境分分析的重重点。其其它行业业也应根根据其关关键成功功因素确确定研究究侧重点点。公司的战战略体系系主要有有五个层层面的内内容，其其中战略略目标和和战略措措施部分分是重点点愿景使命集团总体体战略/业务单元元组合战战略公司总体体/各业业务单元元战略目标标体系企业文化化和价值值观企业发展展战略体体系构成成公司总体体/各业业务单元元战略措施施具体实施施规划方向性指指导在制定公公司战略略目标时时，某某某建议遵遵循以下下四个标标准战略目标标可接受性性企业战略略的实施施和评价价主要是是通过企企业内部部人员和和外部公公众来完完成的，，战略目目标首先先必须能能被他们们理解并并符合他他们的利利益可检验性性为了对企企业管理理活动的的结果给给予准确确衡量，，战略目目标应该该是具体体的，可可以检验验的。目目标必须须明确，，具体地地说明将将在何时时达到何何种结果果可实现性性在制制定定企企业业战战略略目目标标时时必必须须在在全全面面分分析析企企业业的的内内部部优优劣劣和和外外部部环环境境利利弊弊的的基基础础上上判判断断企企业业经经过过努努力力后后所所能能达达到到的的程程度度挑战战性性战略略目目标标必必须须具具有有挑挑战战性性，，但但又又是是经经过过努努力力可可以以达达到到的的，，这这样样可可使使员员工工对对目目标标的的实实现现充充满满信信心心和和希希望望，，愿愿意意为为之之贡贡献献自自己己的的全全部部力力量量战略略目目标标主主要要包包括括以以下下五五个个方方面面的的内内容容竞争争范范围围目目标标竞争争目目的的目目标标市场场份份额额目目标标竞争争地地位位目目标标本地地地区区全国国多国国全球球成为为绝绝对对领领导导超越越现现有有行行业业领领袖袖成为为行行业业前前五五位位进入入行行业业前前10位位行业业地地位位向向前前移移动动超过行业中中多数竞争争者保持目前地地位生存通过兼并和和内部发展展积极扩张张通过内部积积累扩张（（挤占对手手市场份额额）通过兼并扩扩张保持目前份份额(保持持和行业同同步发展)为短期利润润放弃部分分市场份额额（注重盈盈利而非市市场份额））向更强大的的地位发展展很好的的保护护目前前的市市场份份额坚守市市场中中间位位置争取更更好的的市场场地位位（从从弱者者转化化为较较强者者）尽力竞竞争以以达到到一个个可以以防守守的地地位示意竞争战战略成为低低成本本的领领导主要针针对某某些特特定的的细分分市场场：追求不不同的的竞争争定位位质量服务技术领领先广阔的的产品品线形象和和威望望高附加加值新龙基基置业业目前前的业业务组组合缺缺乏梯梯度，，因此此分层层面进进行产产业选选择势势在必必行示意第一层层面核心业业务：：房地产产开发发第二层层面新兴业业务：：二手房房中介介第三层层面候选业业务进入其其他新新的产产业？？迅速扩扩展核核心业业务的的规模模，加加快对对现有有业务务整合合，在在第一一层面面业务务上建建立核核心竞竞争力力进入战战略性性投资资行业业，建建立未未来发发展的的持续续动力力和利利润来来源积极探探索大大规模模产权权资本本运营营，通通过产产权重重组，，扩大大控股股集团团规模模没有第第三层层面源源源不不断提提出新新待开开发项项目，，第二层面面业务务会逐逐渐枯枯竭，，最后后是第第一层层面业业务丧丧失，，无法法增长长二手房房中介介业务务只能能减缓缓项目目周期期带来来的波波动性性，要要想减减缓经经济周周期对对公司司业绩绩的影影响，，新龙龙基置置业还还需寻寻找进进入其其它具具有潜潜力产产业的的机会会。在对不不同产产业的的业务务进行行选择择时，，某某某会合合理选选择维维度，，充分分考虑虑到所所在产产业的的吸引引力，，为新新龙基基提供供建议议新龙基的竞争能力与所在产业所需核心竞争力的匹配程度产业吸引力低高坚决放弃培养能力关注变化大力发展高产业吸引力—能力匹配程度矩阵分析示意制定新新龙基基置业业的战战略措措施则则要针针对每每个业业务板板块考考虑实实现战战略目目标的的手段段和行行动计计划业务发发展现现状实现未来战战略目目标战略措措施市场营营销人力资资源技术研研发资本运运作客户关关系信息系系统……就房地地产开开发业业务而而言，，市场场细分分进程程的不不断加加快给给新龙龙基置置业带带来了了新的的契机机土地价价格上上涨利润率率下降降竞争日日益激激烈随着土地地出让政政策的改改变，短短时期内内土地价价格的上上涨不可可避免，，部分地地区可能能出现增增速过快快的局面面，中长长期内，，土地价价格将会会对短期期的增速速进行修修正，但但土地资资源的短短缺决定定，价格格不会低低于现有有水平开发成本本的增加加、供需需结构性性矛盾、、市场竞竞争的加加剧和成成本构成成的逐渐渐透明可可能导致致利润的的整体下下滑，市市场优胜胜劣汰的的竞争法法则决定定房地产产市场中中将走向向成熟，，行业整整体利润润将逐渐渐趋于稳稳定合理理土地价格格和出让让方式市市场化导导致房地地产行业业和市场场进入门门槛提高高，行业业内的竞竞争将更更加激烈烈一批规规模小、、资质差差的企业业将被逐逐渐淘汰汰，行业业内企业业的整体体质量将将得到提提高研究表明明：随着着短期内内土地价价格的上上涨，利利润率的的逐渐下下降及行行业内竞竞争的日日益激烈烈，房地地产业内内的企业业将尽可可能避免免同质化化竞争，，市场细细分进程程会不断断加快。。xx集团内部部房地产产项目的的分类使使得新龙龙基置业业有机会会争取承承担高端端房地产产开发项项目xx集团房地地产项目目分类上海中心心城区精品系列列上海城郊郊结合部部老上海风风情外省市“上海城城”xx集团2004年年工作目目标中指指出，其其旗下房房地产业业要进一一步打造造品牌项项目，提提升产品品品牌和和企业品品牌。要要把集团团的房地地产项目目分成三三大类：：第一类类是上海海中心城城区项目目，形成成精品系系列；第第二类是是上海城城郊结合合部项目目，形成成老上海海风情系系列；第第三类是是外省市市项目，，形成““上海城城”系列列。1997年，伴伴随着新新龙基置置业的成成立，xx集团房地地产项目目的定位位也开始始由中低低端向中中高端转转移。新新龙基置置业拥有有良好的的品牌定定位，同同时又有有管理整整条房地地产开发发价值链链的经验验，因此此完全可可以考虑虑能否独独立承担担xx集团团精精品品系系列列楼楼盘盘的的开开发发重重任任。。资料料来来源源：：xx集团团网网站站房地地产产开开发发业业务务受受经经济济周周期期和和项项目目周周期期影影响响波波动动较较大大，，发发展展二二手手房房中中介介业业务务可可在在一一定定程程度度上上减减缓缓项项目目周周期期性性带带来来的的业业绩绩波波动动性性1991-2001年年GDP、、固定定资资产产投投资资及及房房地地产产投投资资增增长长率率比比较较分分析析与宏宏观观经经济济周周期期波波动动的的趋趋势势基基本本一一致致；；波幅幅大大于于后后者者；；发展展领领先先于于宏宏观观经经济济增增长长而而衰衰退退迟迟于于宏宏观观经经济济，，体体现现了了先先导导经经济济的的特特点点。。发展展二二手手房房中中介介业业务务，，同同时时加加强强房房地地产产开开发发项项目目的的有有效效衔衔接接，，可可以以减减缓缓项项目目周周期期带带来来的的收收入入上上的的波波动动性性上海海二二手手房房中中介介行行业业的的发发展展经经历历了了初初级级发发展展阶阶段段和和快快速速发发展展阶阶段段，，目目前前逐逐渐渐向向成成熟熟发发展展阶阶段段过过渡渡初级级发发展展阶阶段段。。房产产中中介介公公司司开开始始出出现现，，香香港港、、台台湾湾等等地地率率先先进进入入上上海海市市场场。。这这个个阶阶段段的的主主要要特特点点是是：：房房产产中中介介企企业业少少、、小小、、散散、、弱弱，，整整个个二二手手房房市市场场比比较较薄薄弱弱。。快速速发发展展阶阶段段。。这个阶段的的主要特点点是，无论论市场交易易量还是房房产中介企企业数量都都呈现高速速发展势头头，一批品品牌企业成成长起来，，二手房市市场发展速速度国内领领先、国际际罕见。质的发展阶阶段。房产中介行行业进入快快速发展后后的调整期期，由量变变转入质变变，从而与与国际成熟熟二手房市市场逐步接接轨。1992～～19961997～～20032004～～上海市房地地产交易中中心的消息息表明，今今年1月至至5月份，，上海市二二手房交易易量约为新新房销售量量的两倍，，二手房市市场正趋向向于成熟在期房限转政政策出台之之后，市场场上的供求求偏向于成成熟的二手手房，这就就导致了二二手房与新新房之间的的成交比例例越拉越大大，逐渐出出现了目前前二手房的的交易量远远高于新房房。同时也必须须看到，新新政策的出出台和进入入门槛低导导致上海二二手房中介介市场竞争争加剧，新新龙基要想想脱颖而出出必须有针针对性地建建立起核心心能力期房限转二手房网上上挂牌+房源减少竞争加剧重新洗牌激烈的竞争争迫使一些些资质较差差的中介将将被淘汰出出局，新龙龙基要想在在上海二手手房中介市市场中脱颖颖而出，必必须针对该该行业的关关键成功因因素，建立立起核心能能力。行业进入门槛槛低竞争者众多+在拥有核心能能力的基础上上，地域扩张张是新龙基置置业发展二手手房中介业务务应重点考虑虑的策略示意地域范围一线城市？二线城市？三线城市？二、三线城市的二手房中介市场潜力巨大。新龙基应该充分依靠其可信能力，发挥其品牌优势，有计划、有步骤地向外扩张。对于拟发展的的新业务，新新龙基置业应应着重考虑市市场进入策略略目标市场有多多大？增长潜潜力如何？目标市场进入入壁垒高低？？目标市场目前前的竞争格局局如何？发展展态势如何？？有哪些（潜潜在）竞争者者？新龙基置置业的加入会会带来何种变变化？与竞争对手相相比，新龙基基置业的优、、劣势如何？？进入时机机如何把把握？制定市场场进入策策略需考考虑到问问题该产业市市场细分分情况如如何？新新龙基置置业应该该选择哪哪块目标标市场？？举例新龙基战略目标业务A战略目标业务B战略目标销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……产业选择择明确后后，把新新龙基置置业的战战略目标标分解至至各业务务板块并把战略略内容体体现在具具体的财财务目标标上示意新龙基置置业公司利润润目标公司净资资产目标标公司销售售收入目标标公司总成成本开支支目标净资产利利润率销售利润润率品种A销售收入入预测品种B销售收入入预测地域市场场地区1预计销售售数量地区2地区3预计销售售单价比较调整+-++x财务目标标示意管理费用用科研费用用公司总部部分、子公公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用用销售成本本++预测现实第四阶段段的主要要内容是是制定人人力资源源管理体体系内部管理理诊断制定新龙龙基置业业的战略规划划制定人力力资源管理体系系设计新龙龙基置业业的运营模式式优化管理理流程，，调整组组织结构构制定人力力资源规规划完善相应应的绩效效考核体体系和薪薪酬体系系两子公司司应该根根据自身身的战略略目标来来分别构构筑人力力资源管管理平台台企业战略略职位分析析和职位位评价职业生涯涯规划和和培训薪酬激励励人力资源源管理信信息系统统业务流程程和组织织架构年度经营营目标员工考核核人员招聘聘和调配配人力资源源管理平平台公司战略略人力资源源战略和和规划进行管理理流程优优化和组组织结构构调整是是建立人人力资源源体系的的基础管理流程程优化组织结构构调整明确部门门职责明确岗位位职责部门权限限与相互互关系横向为职职务资料料体系，，描述了了岗位的的主要工工作信息息工作执行行标准岗位权限限与相互互关系关键岗位位能力素素质模型型任职资格格岗位能力力素质评评价计划划纵向描述述了信息息沟通的的层级对核心管管理流程程的优化化，某某某将重点点设计好好流程中中的推进进力量和和业务交交接信号号，提高高流程的的流转效效率和效效果横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号示意办公室项目策划划信息中心心财务中心心企业发展展项目部1项目部2控股公司司2参股公司司控股公司司1某房地产产集团注：本页页仅做为为分析模模型的简简单示意意，不代代表实际际，仅供供参考某某案例组织结构构的设计计要为公公司的战战略发展展服务，，某某将将根据两两子公司司战略取取向的不不同分别别设计符符合其战战略发展展的组织织结构某某某将分分别别对对新新龙龙基基置置业业和和昆昆山山置置业业的的组组织织结结构构提提出出改改进进建建议议，，或或重重新新规规划划组组织织结结构构，，并并对对两两公公司司未未来来组组织织结结构构的的调调整整提提出出指指导导性性的的意意见见然后后在在职职责责分分析析的的基基础础上上编编制制每每个个职职位位的的《《职职务务说说明明书书》》，，说说明明书书要要明明确确职职位位的的职职责责和和工工作作内内容容。。销售售人人员员的的工工作作范范围围应应该该包包括括:1、、向向经经销销商商和和消消费费终终端端说说明明产产品品性性能能、、规规格格和和特特征征，，宣宣传传公公司司产产品品独独特特的的文文化化内内涵涵。。2、、整整理理经经销销商商和和主主要要消消费费终终端端的的销销售售资资料料。。3、、定定期期了了解解经经销销商商的的库库存存、、货货款款回回收收及及其其他他经经营营情情况况。。4、、协协助助售售后后服服务务部部门门处处理理产产品品质质量量和和退退货货等等问问题题。。5、、帮帮助助经经销销商商解解决决销销售售过过程程中中存存在在的的问问题题6、、获获得得经经销销商商的的帮帮助助，，搜搜集集下下列列信信息息，，经经整整理理后后呈呈报报销销售售经经理理：：消消费费者者对对产产品品质质量量的的反反映映。。消消费费者者对对价价格格的的反反映映。。负负责责区区域域市市场场的的需需求求量量预预测测。。市市场场对对竞竞争争对对手手品品牌牌的的反反应应。。同同行行竞竞争争对对手手的的营营销销动动态态信信息息新新产产品品市市场场调调查查7、提提出改改进质质量、、营销销方法法和价价格等等方面面的建建议。。示意注：本本页仅仅做为为分析析模型型的简简单示示意，，不代代表实实际，，仅供供参考考同时职职务说说明书书还要要明确确各职职位的的任职职资格格及所所需的的关键键能力力。本科或或以上上学历历；市场营营销或或管理理相关关专业业。学历与与专业业五年以以上市市场营营销工工作经经验；；三年以以上大大型或或外资资企业业中高高层管管理背背景；；优先考考虑有有房地地产开开发企企业工工作经经验者者。工作经经验具备战战略眼眼光，，思路路清晰晰，极极强的的管理理规划划能力力；很强的的市场场策划划能力力，市市场活活动组组织能能力；；销售组组织和和渠道道开发发能力力；精通市市场营营销理理论；；极强的的独立立解决决问题题的能能力；；良好的的协调调能力力、决决策能能力、、计划划能力力、市市场应应变能能力、、文字字表达达与口口头表表达能能力。。关键能能力示意注：本本页仅仅做为为分析析模型型的简简单示示意，，不代代表实实际，，仅供供参考考某某《《职务务说明明书》》示意意1、岗位位职责责该部门门总体体职责责的细细化，，是指指导部部门内内所有有岗位位员工工努力力完成成部门门任务务的具具体内内容2、权权限和和责任任该岗位位开展展工作作的前前提条条件，，也是是部门门权限限和责责任在在该岗岗位的的分解解3、与与上中中下级级沟通通该岗位位在本本部门门系统统中所所处的的位置置4、KPI指标公司对对该岗岗位最最关注注的工工作内内容，，它建建立在在部门门考核核指标标基础础上5、岗岗位资资格与与技能能要求求完成该该岗位位各项项工作作的最最低要要求6、职职业发发展该岗位位可以以向本本部门门或其其它部部门晋升的的职位位示意注：本本页仅仅做为为分析析模型型的简简单示示意，，不代代表实实际，，仅供供参考考职责明明确之之后，，某某某将帮帮助项项目一一部设设计绩绩效考考核体体系绩效考核体系的原则确定关键业绩考核指标确定态度与能力考核指标确定各项考核指标的比重确定各项指标标准的制定流程制定绩效考核流程制定绩效考核结果应用方案明确绩绩效考考核体体系的的目标标，评评估项项目一一部的的数据据处理理能力力，从从而确确定绩绩效考考核体体系的的设计计原则则确定绩效效考核目目标对重点岗位位进行目标标管理为员工的职职业发展提提供参考数数据为员工的薪薪酬调整提提供依据为员工的培培训提供信信息项目一部数数据处理能能力组织规模信息收集与与处理系统统现有的绩效效评估数据据来源……绩效考核体体系原则尽量采用客客观数据若数据收集集和处理能能力强可以以采用比较较精细的绩绩效考核体体系对管理人员员注重业绩绩目标的同同时也重视视其管理目目标对专业人员员的考核，，以业绩和和能力并重重考核通过对职务务说明书中中职责的分分析，确定定最重要的的3～5个个职责，转转化为候选选KPI（（关键业绩绩指标）工作职责示意…………………………………………候选KPI……………………通过结果类类指标（分分解战略所所得）和过过程类指标标（工作职职责所得））的结合，，实现对岗岗位的全面面考核候选KPI结果类指标标………………过程类指标标……………………示意通过指标重要性排序序确定最终KPIKPI结果类指标标…………过程类指标标…………确定KPI之后，根据据各KPI的特点，制制定KPI考核周期通过岗位知知识技能的的要求设计计各岗位的的态度与能能力类考核核指标能力要求…………………………………………态度与能力力指标态度类指标标考勤违纪记录上级满意度度能力类指标标相关部门满满意度学习能力创新能力……示意明确考核指指标之后，，确定各考