公司理财案例课件

雷士照明内讧事件

案例分析

应用会计与金融理学6期班5组

雷士照明内讧事件应用会计与金融理学敢问路在何方？雷士照明员工罢工、高管离职、供应商经销商停止供应原材料停止销售。雷士照明的销售网络遭受LED偷袭，面临危险。雷士照明的股价暴跌，投资者深度亏损。内控文化？经营者董事会股东敢问路在何方？雷士照明员工罢工、高管离职、供应商经销商2吴长江与他的雷士照明1雷士照明内讧事件始末内容提要3雷士照明事件启示2吴长江与他的雷士照明1雷士照明内讧事件始末内容提要3雷士照雷士公司事件始末心无疆知无穷视无界雷士公司事件始末心无疆

第一阶段

1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与

胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。

方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，他在企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。后来，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业，胡杜二人被迫各拿8000万元离开。企业文化决定了企业内部控制环境第一阶段

第二阶段从胡、杜离开到IPO上市胡、杜两人离开，导致雷士照明面临资金链危机。2006年，软银赛富投资2,200万美元入股雷士。吴长江认为，引进风险投资达到三个目的：一是理顺企业的资金链；二是看重投行带来的资源；三是蛋糕分享。

软银的注资很快使企业获得快速发展的资金保证。这时，吴长江也意识到企业发展到一定规模后，靠总裁一个人决策会给企业发展带来巨大风险，风险资金的决策者和执行人都操盘过许多国际化企业，对企业管理有独到的看法，重大决策通过董事会讨论决定，企业的发展会更加规范，对于企业上市、吸引高端人才都带来正面的作用。法律上失去控制权，安全隐患第二阶段从胡、杜离开到IPO上市

第二阶段从胡、杜离开到IPO上市

2008年，为增强技术能力，雷士照明以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，企业再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4700万美元，其中高盛出资3,700万美元入股雷士、软银赛富也追加了1000万美元的投资。此次融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快速推进国际化发展的步伐。同时，公司第一大股东变成了软银赛富，吴长江跌为第二大，而高盛位列第三。

法律上失去控制权，安全隐患第二阶段从胡、杜离开到IPO上市第三阶段长江败走2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略

性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，

以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。第三阶段长江败走

第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳暗

花明？2012年9月4日雷士照明公告：任命吴长江为公司临

时运营委员会负责人，该运营委员会由吴长江、朱海、张开鹏、穆宇、王明华和谈鹰组成。该运营委员会成立后将接管现行管理委员会的职能和责任，管理公司日常运营，运营委员会直接向董事会汇报。这是雷士照明风波持续近4个月以来，董事会首次任命吴长江为公司管理者。第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳吴长江与雷士照明心无疆知无穷视无界吴长江与雷士照明心无疆吴长江，1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村，毕业后吴长江分配到陕西汉中航空公司，1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。首创品牌专卖模式、运营中心模式，使“雷士”品牌照明销售业绩每年以80%的速度递增，成为国内规模最大的灯具生产商，创造了“照明行业”的奇迹。

2009广东十大经济风云人物，“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。吴长江，1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村，毕业后吴长江分吴长江个人魅力:

赌性与仁义两种性格并存：他有冲动的一面，但不轻易发脾气，待人比较宽厚。诚信、重感情(讲义气)、做事执着。典型案例：1.雷士最早租的厂房很便宜，因为传说那里“风水不好”，但吴长江不信邪，成功了。2.下属找他签字出现疏漏，没受批评。吴长江个人魅力:3.吴长江办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从容”，这2005年股权风波爆发后朋友送的。另外一面墙上挂着一张沈阳名画家画的大公鸡。4.2005年“股权风波”。三个股东之间因分红而产生了严重的分歧。双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。而后又在经销商与供应商协助下，重返“雷士”，雷士反倒迎来了更辉煌的业绩。

3.吴长江办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。雷士运营：老板性格决定企业文化，企业文化塑造了特有的内部控制体系。事到万难需放胆，境当逆处仍从容—7大管理战术破解难题

公司运营：

1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责，第一年，生意赚了20多万元。6个股东每人分了3.8万元。

1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立1.民族牌。雷士内讧之初，吴长江将矛头指向施耐德，试以民族牌赢得舆论战。施耐德2011年入股雷士，意欲通过雷士渠道进军二三线市场。在雷士矛盾白热化之后，吴长江派一直打民族牌，认为施耐德有意联合阎焱控制雷士照明，将创始人赶出董事会。同时雷士员工在罢工时提出诉求之一便是施耐德退出雷士照明。但在雷士内讧过程中，施耐德一方很少出来面对媒体表态，成为沉默的一派。最后，来自施耐德的两位高管李瑞、李新宇辞职。2.员工罢工。7月13日-27日，占雷士半壁江山的雷士万州和惠州两地工厂停产员工罢工。员工和经销商方面提出的要求包括：第一，改组董事会；第二，争取更多员工期权；第三，要让吴长江尽快回到雷士工作；第四，让施耐德退出雷士。罢工延续到7月27日。当时雷士董事会回应到8月9日给出具体答复。1.民族牌。雷士内讧之初，吴长江将矛头指向施耐德，试以民族牌

3.员工辞职。雷士照明内讧发生之后，万州工厂约55名员工及惠州工厂约102名员工分别辞职。但董事会表示，由于所占比例不是很高，该事件对公司的业绩经营和财务状况影响不大。然而，雷士照明副总裁徐风云辞职以及多位董事的辞职给雷士造成了重大影响。优质员工纷纷流失，这是每个企业都不想看到的。

4.经销商暂停购货。经销商是雷士照明的核心资源，他们曾在2005年帮助吴长江夺回股权和领导地位。此次内讧，吴长江再次使用该招数。约两周的时间，占雷士照明收入2/3的36家一级经销商暂停向该公司发出订单。3.员工辞职。雷士照明内讧发生之后，万州工厂约55名员工

5.供应商停止供应原材料。8月13日，25名供应商明确向雷士董事会表示不再向该公司提供原材料，将雷士的货源切断，或将导致该公司的生产中断。尽管雷士董事会表示能挺得住，但或多或少会对公司生产产生影响。6.另立新品牌。在逼宫效果不显著之际，一些经销商表示将设立新公司，公司已注册名称，并将利用现有的雷士经销商渠道，给雷士董事会施加压力。7.雷士背后的“雷士”。吴长江此次能够成功反转，或是因为他本人、亲属和好友控制的“私人公司”，这些公司贯穿雷士照明生产的各个环节，包括提供原材料、部件，贴牌生产、为其经销产品等。5.供应商停止供应原材料。8月13日，25名供应商明确向雷士照明事件启示心无疆知无穷视无界雷士照明事件心无疆整个事件导火索——“钱”雷士照明内斗，表面是吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争，是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗。首轮资本对决，创业股东出局;二轮民意加入，表现为管理层、员工、经销商与投资股东的对抗，实际已经成为文化对资本的对决。其实，吴长江和阎焱的分歧争执更多体现在是否遵守上市公司治理规则上。整个事件导火索——“钱”

治理智慧有效作为决定胜负

规则都明白，也就是“中国民营企业普遍与外资之间存在矛盾和冲突，一方面是在利益分配与发展模式上产生了分歧；另一方面也说明，中国民营企业的创业者、管理团队，在建立现代企业管理制度方面存在问题。”

1.公司利润分配方案2.公司重大融资战略及决策

涉及其他公司治理：1.公司治理情况：股权结构、内部控制、规范治理等2.企业文化治理智慧有效作为决定胜负规则都明白，也就是“中国民营中国民企特有创始人文化，积淀人脉情感风险投资圈教父级人物：追求利润与回报，玩的是规则“收购和兼并”一直是该公司在华扩张的主线适应了老板文化股东目标不一致股东文化不一致创始人的影响力甚至超越了商业模式和公司业绩不对等的博弈，创业者和VC投资者的资源嫁接，是企业发展壮大过程中绕不过去的必由之路。草根创业者在引进VC时都是企业发展遇到了自身无法解决的瓶颈，只求解决燃眉之急，很容易对VC提出的苛刻条件照单全收。所以创业者跟投资机构的博弈，从一开始就不对等。中国民企特有创始人文化，积淀人脉情感风险投资圈教父级人物：追观点一：在控股权之争的背后，实际上更存在着一种规则——理念上的分歧和较量。

与控股权之争的最后一战相比，这种分歧和较量更加频繁、更为深远，甚至贯穿企业与资本结合的始终。公司治理结构并不能解决一切问题。好的治理结构能否正常发挥作用，有效防止决策失误，提高决策的正确性，还受到高管们的认知因素、人情因素、社会因素、习惯因素、性格因素等多重影响。观点一：观点二：

公司治理平衡的博弈。雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，核心是公司治理结构求取平衡的一个过程。高盛这些外资股东来说，如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的，在他们看来，只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议，才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。

观点二：

观点三：

现代企业制度下，有效沟通日显重要

治理的过程是一个通过发挥各种治理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是治理的本质。治理离不开沟通，沟通渗透于治理的各个方面。雷士风波创始人与投资人的事件进展过程，实质上是一个多方利益博弈的过程，多方如果事前进行有效沟通，将三者的优点进行组合，那将是1+1+1＞3的作用。

观点三：

观点四：通观雷士风波的全过程，创始人与投资人之争更重要的是本土文化与外来文化之间的博弈。中西方商业伦理及文化的不同，也需要创业者和投资者在联姻之前更多理性关注观点五：雷士风波是中国民营企业普遍存在的“共性”问题，揭示了中国公司治理的特殊性。这一特殊性提示人们，中国公司的治理不能照搬国外公司治理的思路，而是要针对特殊性寻找建设具有中国特色的公司治理结构。

观点四：解决矛盾机制：

一、按照西方国家有关理论实践：由于公司治理发源于欧美，现有公司治理架构已完全适应欧美当地文化，欧美等国家公司的股权高度分散，有完善的职业经理人市场，公司的权力事实上掌握在经营者手中，公司的所有权和经营权真正分离，在此种情况下，公司的经营者存在利用控制公司的机会，谋求自身利益从而损害公司利益进而损害股东利益的可能，产生了所谓的代理问题。解决矛盾机制：但欧美公司针对代理问题涉及了一系列的制度与流程进行约束，比如；股东大会—董事会—经理人的三权制衡，独立董事、外部董事的引入，监事会的监督以及期权激励等手段。不同国家在公司治理方面处在不同的阶段，公司治理也应具体化区别化。二、建设有中国特色的公司治理结构：

中国公司股权结构不是高度分散而是高度集中。一股独大或几个大股东控制公司是普遍现象。除了国有企业所有权和经营权是"分离"的，大多数民营企业的所有权和经营权并不是真正意义上的分离。但欧美公司针对代理问题涉及了一系列的制度与流程进行约一般情况下，公司的所有者也是公司的经营者，公司的股东按照持股比例的不同，在公司中担任不同的职务。即使是上市公司，其经营权也是掌握在控股股东或大股东的手中，所“分离”的无非是小股东或社会公众股东。中国的公司治理自然不能照搬国外公司治理的理论。对于中国公司而言，不仅存在股东和经营者之间的代理问题，也存在大股东和小股东之间的代理问题。同时，也存在股东之间尤其是大股东之间的冲突问题。因此，中国公司的治理不仅要解决股东和经营者之间的代理问题，还要解决大股东和小股东之间的代理问题，更要解决股东之间的冲突问题。一般情况下，公司的所有者也是公司的经营者，公司的股东按照持股

公司是由股东出资设立的，因此，在围绕公司所形成的各种关系中，股东之间的关系是公司的根本关系，构成了公司的基础。尤其是在所有权和经营权名义上分离实质上没有分离的情况下，股东之间的冲突给公司造成的伤害将是致命的。因此，协调和平衡好股东之间的关系，使股东间的冲突能够通过合理的渠道得到释放和解决，无疑是中国公司治理应当重点解决的问题。

公司是由股东出资设立的，因此，在围绕公司所形成的各种关系中一是：首先要在股东间建立清晰的权利和义务关系。现在很多公司的章程都是一样的，《公司法》规范的又是泛泛的。这就要依据《公司法》制定公司章程，确定股东的权利和义务，明确股东会或股东大会、董事会、监事会及其相关人员的职责，并严格执行，使每一位股东都明了自己的权利和义务，并自觉地依据《公司法》和公司章程行使权利和履行义务。二是：要构建有利于公司治理的企业文化。有什么样的文化，就会有什么样的行事方式，真正的公司治理文化的形成无疑是一个漫长的过程。三是：要构建兼顾各方利益的公司治理协调沟通机制。化解股东间因决策、执行、利益分配等因素所产生的矛盾。一是：首先要在股东间建立清晰的权利和义务关系。现在很多公司的公司治理决策机制对财务影响：一、公司股权结构对财务影响：1.合理的股权结构有利于提高决策效率，进而提升公司适应市场的能力。

在雷士创业初期，吴长江与另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本创立了雷士。从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。

随着引入风险投资，股权结构发生了重大变化，对公司运营也带来重大影响公司治理决策机制对财务影响：2.股权结构对利润分配活动的影响简洁的股权结构，利润分配的理念表现为以股东利益为主导以满足股东最大利益要求为基础体现了一种“股东至上”主义，致使公司利润分配方案以现金分红为主。3.股东之间目标不一致，矛盾不可调和，造成股东直接撤资或内讧。由于股东之间对利润分配意见不一致，直接造成股东撤资，股东撤资后，企业资金状况是“度日如年”、“如坐针毡”，直接影响公司财务资金运作，为公司股权重大变化创造了条件，为内讧事件发生埋下重大隐患，对公司经营业绩产生了重大影响。2.股权结构对利润分配活动的影响二、董事会对财务活动的影响：

1.董事会的性质决定了董事会拥有财务治理的动机和愿望。

根据委托－代理关系，董事会对公司法人财产行使占有、使用、收益和处置权，是公司法人财产的代表。

合理的治理结构，有利于平衡股东、供应商、客户、员工及其他利益相关者等的利益，调动他们对公司决策、经营的积极性，共同推进公司发展。二、董事会对财务活动的影响：2.董事会的组成结构也为有效财务治理提供了可能。

不同类型的董事具有不同的财务治理动机。内部董事较多地体现了大股东的财务治理愿望，而外部董事更多地代表了其他利益相关者的财务治理愿望。

董事会是各利益相关者利益的“中和”机构。发挥董事会在财务治理中的主导地位，不但能够规避过多利益相关者共同治理的混乱局面，提高治理的效率，而且为最大限度地保护企业中的“弱势群体”提供了可能。2.董事会的组成结构也为有效财务治理提供了可能。三、经理层对财务活动的影响1.经营层自身利益对财务活动的影响。由于经理层报酬和职工红利取决于同一个利润数字，管理层会利用其内部人的优势给财务报告编制者施加压力，核算出符合他们利益的利润数字。

2.经营层个人文化及控制力对财务活动的影响。

经理层作为公司的运作中心，直接管理着公司，控制着公司的信息系统尤其是会计信息系统的运行，因而有着得天独厚的信息优势，所以当现实情况与契约存在冲突时，管理者有选择会计政策调节盈余以满足自身利益需要的主观动机，这些行为,将会制约财务活动的顺利实施。

三、经理层对财务活动的影响四、必须建立科学完善的符合中国国情和企业本土文化的公司治理结构

1.在科学完善的公司治理结构下，企业各方利益关系人之间才有可能建立公开、公平、公正的利益分享机制，也才有可能建立对称的会计信息的加工、处理、获取和使用机制。完善和健全公司治理结构，必然会彻底铲除虚假会计信息产生的土壤。

2.在科学完善的公司内部治理结构下，企业必然会十分重视内部控制制度的建立、维护和有效运行，置会计信息的产生、加工和使用于一种全方位的监控环境下。完善和健全公司治理结构，必然会优化会计信息产生的内部环境。四、必须建立科学完善的符合中国国情和企业本土文化的公司

3.在科学完善的公司外部治理结构下，政府和社会各有关利益关系人各司其职、各履其责、各求其利，必然会为提高会计信息质量营造一个公开、公平、公正的，平衡而和谐的外部环境。

免责声明

雷士照明相关信息均来源于公开资料，我们对这些信息的准确性和完整性不作任何保证，我们的观点建议仅代表05组，仅作为教学参考学习使用。

3.在科学完善的公司外部治理结构下，政府和社会各有关利以上内容仅5组讨论观点不当之处请批评指正以上内容仅5组讨论观点

雷士照明内讧事件

案例分析

应用会计与金融理学6期班5组

雷士照明内讧事件应用会计与金融理学敢问路在何方？雷士照明员工罢工、高管离职、供应商经销商停止供应原材料停止销售。雷士照明的销售网络遭受LED偷袭，面临危险。雷士照明的股价暴跌，投资者深度亏损。内控文化？经营者董事会股东敢问路在何方？雷士照明员工罢工、高管离职、供应商经销商2吴长江与他的雷士照明1雷士照明内讧事件始末内容提要3雷士照明事件启示2吴长江与他的雷士照明1雷士照明内讧事件始末内容提要3雷士照雷士公司事件始末心无疆知无穷视无界雷士公司事件始末心无疆

第一阶段

1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与

胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。从股权结构看，吴长江占比45%，另两人55%。做大后，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。2005年董事会上大吵了一架后，决定分家。

方案是：企业作价2.4亿元，吴长江从企业拿走8000万元，作为交换，他在企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。后来，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业，胡杜二人被迫各拿8000万元离开。企业文化决定了企业内部控制环境第一阶段

第二阶段从胡、杜离开到IPO上市胡、杜两人离开，导致雷士照明面临资金链危机。2006年，软银赛富投资2,200万美元入股雷士。吴长江认为，引进风险投资达到三个目的：一是理顺企业的资金链；二是看重投行带来的资源；三是蛋糕分享。

软银的注资很快使企业获得快速发展的资金保证。这时，吴长江也意识到企业发展到一定规模后，靠总裁一个人决策会给企业发展带来巨大风险，风险资金的决策者和执行人都操盘过许多国际化企业，对企业管理有独到的看法，重大决策通过董事会讨论决定，企业的发展会更加规范，对于企业上市、吸引高端人才都带来正面的作用。法律上失去控制权，安全隐患第二阶段从胡、杜离开到IPO上市

第二阶段从胡、杜离开到IPO上市

2008年，为增强技术能力，雷士照明以现金+股票的方式收购了世通投资有限公司。由于现金不足，企业再次融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4700万美元，其中高盛出资3,700万美元入股雷士、软银赛富也追加了1000万美元的投资。此次融资加速了雷士通过并购增强电光源领域的力量，以及快速推进国际化发展的步伐。同时，公司第一大股东变成了软银赛富，吴长江跌为第二大，而高盛位列第三。

法律上失去控制权，安全隐患第二阶段从胡、杜离开到IPO上市第三阶段长江败走2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略

性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，

以4.42港元/股的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，成为雷士照明第三大股东。2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。第三阶段长江败走

第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳暗

花明？2012年9月4日雷士照明公告：任命吴长江为公司临

时运营委员会负责人，该运营委员会由吴长江、朱海、张开鹏、穆宇、王明华和谈鹰组成。该运营委员会成立后将接管现行管理委员会的职能和责任，管理公司日常运营，运营委员会直接向董事会汇报。这是雷士照明风波持续近4个月以来，董事会首次任命吴长江为公司管理者。第四阶段：虎胆英雄，奇（7）招力挽狂澜，柳吴长江与雷士照明心无疆知无穷视无界吴长江与雷士照明心无疆吴长江，1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村，毕业后吴长江分配到陕西汉中航空公司，1992年“下海”创业，1998年组建雷士照明公司。首创品牌专卖模式、运营中心模式，使“雷士”品牌照明销售业绩每年以80%的速度递增，成为国内规模最大的灯具生产商，创造了“照明行业”的奇迹。

2009广东十大经济风云人物，“中国首届照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。吴长江，1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村，毕业后吴长江分吴长江个人魅力:

赌性与仁义两种性格并存：他有冲动的一面，但不轻易发脾气，待人比较宽厚。诚信、重感情(讲义气)、做事执着。典型案例：1.雷士最早租的厂房很便宜，因为传说那里“风水不好”，但吴长江不信邪，成功了。2.下属找他签字出现疏漏，没受批评。吴长江个人魅力:3.吴长江办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从容”，这2005年股权风波爆发后朋友送的。另外一面墙上挂着一张沈阳名画家画的大公鸡。4.2005年“股权风波”。三个股东之间因分红而产生了严重的分歧。双方互不让步，股东之间最后摊牌。由于对方占有55%的股份，吴长江只有45%的股份，虽然对方并不参与管理，但为了平衡关系，吴长江让出了董事长的位置。他被要求领走8000万元后彻底退出“雷士”。而后又在经销商与供应商协助下，重返“雷士”，雷士反倒迎来了更辉煌的业绩。

3.吴长江办公室墙上挂着一幅字“事到万难需放胆，境当逆处仍从1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立了惠州雷士照明有限公司。雷士运营：老板性格决定企业文化，企业文化塑造了特有的内部控制体系。事到万难需放胆，境当逆处仍从容—7大管理战术破解难题

公司运营：

1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责，第一年，生意赚了20多万元。6个股东每人分了3.8万元。

1998年底，吴长江联合两个高中同学凑齐100万元，成立1.民族牌。雷士内讧之初，吴长江将矛头指向施耐德，试以民族牌赢得舆论战。施耐德2011年入股雷士，意欲通过雷士渠道进军二三线市场。在雷士矛盾白热化之后，吴长江派一直打民族牌，认为施耐德有意联合阎焱控制雷士照明，将创始人赶出董事会。同时雷士员工在罢工时提出诉求之一便是施耐德退出雷士照明。但在雷士内讧过程中，施耐德一方很少出来面对媒体表态，成为沉默的一派。最后，来自施耐德的两位高管李瑞、李新宇辞职。2.员工罢工。7月13日-27日，占雷士半壁江山的雷士万州和惠州两地工厂停产员工罢工。员工和经销商方面提出的要求包括：第一，改组董事会；第二，争取更多员工期权；第三，要让吴长江尽快回到雷士工作；第四，让施耐德退出雷士。罢工延续到7月27日。当时雷士董事会回应到8月9日给出具体答复。1.民族牌。雷士内讧之初，吴长江将矛头指向施耐德，试以民族牌

3.员工辞职。雷士照明内讧发生之后，万州工厂约55名员工及惠州工厂约102名员工分别辞职。但董事会表示，由于所占比例不是很高，该事件对公司的业绩经营和财务状况影响不大。然而，雷士照明副总裁徐风云辞职以及多位董事的辞职给雷士造成了重大影响。优质员工纷纷流失，这是每个企业都不想看到的。

4.经销商暂停购货。经销商是雷士照明的核心资源，他们曾在2005年帮助吴长江夺回股权和领导地位。此次内讧，吴长江再次使用该招数。约两周的时间，占雷士照明收入2/3的36家一级经销商暂停向该公司发出订单。3.员工辞职。雷士照明内讧发生之后，万州工厂约55名员工

5.供应商停止供应原材料。8月13日，25名供应商明确向雷士董事会表示不再向该公司提供原材料，将雷士的货源切断，或将导致该公司的生产中断。尽管雷士董事会表示能挺得住，但或多或少会对公司生产产生影响。6.另立新品牌。在逼宫效果不显著之际，一些经销商表示将设立新公司，公司已注册名称，并将利用现有的雷士经销商渠道，给雷士董事会施加压力。7.雷士背后的“雷士”。吴长江此次能够成功反转，或是因为他本人、亲属和好友控制的“私人公司”，这些公司贯穿雷士照明生产的各个环节，包括提供原材料、部件，贴牌生产、为其经销产品等。5.供应商停止供应原材料。8月13日，25名供应商明确向雷士照明事件启示心无疆知无穷视无界雷士照明事件心无疆整个事件导火索——“钱”雷士照明内斗，表面是吴长江与赛富亚洲基金、高盛等外资之间的斗争，是资本与创业者个人之间关于公司发展以及互相之间的利益争斗。首轮资本对决，创业股东出局;二轮民意加入，表现为管理层、员工、经销商与投资股东的对抗，实际已经成为文化对资本的对决。其实，吴长江和阎焱的分歧争执更多体现在是否遵守上市公司治理规则上。整个事件导火索——“钱”

治理智慧有效作为决定胜负

规则都明白，也就是“中国民营企业普遍与外资之间存在矛盾和冲突，一方面是在利益分配与发展模式上产生了分歧；另一方面也说明，中国民营企业的创业者、管理团队，在建立现代企业管理制度方面存在问题。”

1.公司利润分配方案2.公司重大融资战略及决策

涉及其他公司治理：1.公司治理情况：股权结构、内部控制、规范治理等2.企业文化治理智慧有效作为决定胜负规则都明白，也就是“中国民营中国民企特有创始人文化，积淀人脉情感风险投资圈教父级人物：追求利润与回报，玩的是规则“收购和兼并”一直是该公司在华扩张的主线适应了老板文化股东目标不一致股东文化不一致创始人的影响力甚至超越了商业模式和公司业绩不对等的博弈，创业者和VC投资者的资源嫁接，是企业发展壮大过程中绕不过去的必由之路。草根创业者在引进VC时都是企业发展遇到了自身无法解决的瓶颈，只求解决燃眉之急，很容易对VC提出的苛刻条件照单全收。所以创业者跟投资机构的博弈，从一开始就不对等。中国民企特有创始人文化，积淀人脉情感风险投资圈教父级人物：追观点一：在控股权之争的背后，实际上更存在着一种规则——理念上的分歧和较量。

与控股权之争的最后一战相比，这种分歧和较量更加频繁、更为深远，甚至贯穿企业与资本结合的始终。公司治理结构并不能解决一切问题。好的治理结构能否正常发挥作用，有效防止决策失误，提高决策的正确性，还受到高管们的认知因素、人情因素、社会因素、习惯因素、性格因素等多重影响。观点一：观点二：

公司治理平衡的博弈。雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，核心是公司治理结构求取平衡的一个过程。高盛这些外资股东来说，如何保证雷士照明的盈利与风险控制才是最重要的，在他们看来，只有现代化的管理、只有遵守董事会的决议，才是保证公司规范运营、确保盈利的前提。

观点二：

观点三：

现代企业制度下，有效沟通日显重要

治理的过程是一个通过发挥各种治理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲，就是治理的本质。治理离不开沟通，沟通渗透于治理的各个方面。雷士风波创始人与投资人的事件进展过程，实质上是一个多方利益博弈的过程，多方如果事前进行有效沟通，将三者的优点进行组合，那将是1+1+1＞3的作用。

观点三：

观点四：通观雷士风波的全过程，创始人与投资人之争更重要的是本土文化与外来文化之间的博弈。中西方商业伦理及文化的不同，也需要创业者和投资者在联姻之前更多理性关注观点五：雷士风波是中国民营企业普遍存在的“共性”问题，揭示了中国公司治理的特殊性。这一特殊性提示人们，中国公司的治理不能照搬国外公司治理的思路，而是要针对特殊性寻找建设具有中国特色的公司治理结构。

观点四：解决矛盾机制：

一、按照西方国家有关理论实践：由于公司治理发源于欧美，现有公司治理架构已完全适应欧美当地文化，欧美等国家公司的股权高度分散，有完善的职业经理人市场，公司的权力事实上掌握在经营者手中，公司的所有权和经营权真正分离，在此种情况下，公司的经营者存在利用控制公司的机会，谋求自身利益从而损害公司利益进而损害股东利益的可能，产生了所谓的代理问题。解决矛盾机制：但欧美公司针对代理问题涉及了一系列的制度与流程进行约束，比如；股东大会—董事会—经理人的三权制衡，独立董事、外部董事的引入，监事会的监督以及期权激励等手段。不同国家在公司治理方面处在不同的阶段，公司治理也应具体化区别化。二、建设有中国特色的公司治理结构：

中国公司股权结构不是高度分散而是高度集中。一股独大或几个大股东控制公司是普遍现象。除了国有企业所有权和经营权是"分离"的，大多数民营企业的所有权和经营权并不是真正意义上的分离。但欧美公司针对代理问题涉及了一系列的制度与流程进行约一般情况下，公司的所有者也是公司的经营者，公司的股东按照持股比例的不同，在公司中担任不同的职务。即使是上市公司，其经营权也是掌握在控股股东或大股东的手中，所“分离”的无非是小股东或社会公众股东。中国的公司治理自然不能照搬国外公司治理的理论。对于中国公司而言，不仅存在股东和经营者之间的代理问题，也存在大股东和小股东之间的代理问题。同时，也存在股东之间尤其是大股东之间的冲突问题。因此，中国公司的治理不仅要解决股东和经营者之间的代理问题，还要解决大股东和小股东之间的代理问题，更要解决股东之间的冲突问题。一般情况下，公司的所有者也是公司的经营者，公司的股东按照持股

公司是由股东出资设立的，因此，在围绕公司所形成的各种关系中，股东之间的关系是公司的根本关系，构成了公司的基础。尤其是在所有权和经营权名义上分离实质上没有分离的情况下，股东之间的冲突给公司造成的伤害将是致命的。因此，协调和平衡好股东之间的关系，使股东间的冲突能够通过合理的渠道得到释放和解决，无疑是中国公司治理应当重点解决的问题。

公司是由股东出资设立的，因此，在围绕公司所形成的各种关系中一是：首先要在股东间建立清晰的权利和义务关系。现在很多公司的章程都是一样的，《公司法》规范的又是泛泛的。这就要依据《公司法》制定公司章程，确定股东的权利和义务，明确股东会或股东大会、董事会、监事会及其相关人员的职责，并严格执行，使每一位股东都明了自己的权利和义务，并自觉地依据《公司法》和公司章程行使权利和履行义务。二是：要构建有利于公司治理的企业文化。有什么样的文化，就会有什么样的行事方式，真正的公司治理文化的形成无疑是一个漫长的过程。三是：要构建兼顾各方利益的公司治理协调沟通机制。化解股东间因决策、执行、利益分配等因素所产生的矛盾。一是：首先要在股东间建立清晰的权利和义务关系。现在很多公司的公司治理决策机制对财务影响：一、公司股权结构对财务影响：1.合理的股权结构有利于提高决策效率，进而提升公司适应市场的能力。

在雷士创业初期，吴长江与另外两位同学杜刚与胡永宏