工程项目管理-设计管理二

工程项目管理

设计管理二1三、项目设计管理项目设计管理的任务职责项目设计管理模式项目设计管理的工作内容项目设计管理的方法2项目设计管理的任务职责设计管理是项目管理的一个重要组成部分，它的职责根据各单位的性质和分工的差异有所不同。设计管理的职责是对设计工作进行全过程优化、监督、检查、协调、促进。一般来说，包括设计单位的选定、项目申报及政府协调、对设计进度进行跟踪管理、负责协调设计界面并进行管理、组织设计文件过程审查、负责组织设计联络、设计协调以及设计审查会、成品施工图会审和设计交底、负责设计现场服务的归口管理、负责设计变更的归口管理、严格控制设计变更，从而实现对工程项目三大目标（投资、进度和质量）的控制。或称进度、费用、合同、质量和“HSE”五大控制。完整的说应为九大领域的控制管理。项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理

3项目设计管理模式

业主直接管理模式代理管理模式委托管理模式4项目设计管理模式1）业主直接管理模式。即建设项目业主组建工程设计管理机构负责工程设计管理，并可聘请专家或咨询公司协助其进行设计管理。直接管理模式的特点是：①业主要有很强的专业技术力量和较高的设计管理水平，具有设计评审经验和判断能力。②项目业主可聘请专家或咨询公司协助进行设计管理，专家或咨询公司不承担设计管理职能，由项目业主与设计单位订立工程设计合同，咨询公司和设计单位没有合同关系。③业主自己组建的工程设计管理机构，优点是有利于对工程的三性目标和风险控制，但对设计介入过深易造成设计方案反复变更，不易发挥设计单位系统分析综合比选的作用。5项目设计管理模式2）代理管理模式：①建设项目业主聘请专业咨询公司代其进行设计管理工作，由建设项目业主和设计单位订立设计合同，专业咨询公司和设计单位没有合同关系，但建设项目业主应将委托专业咨询公司代理设计管理的具体内容和要求及职能书面告知设计单位。②对专业咨询公司的工程设计管理水平、能力和资质有严格的要求，专业咨询公司对工程设计单位必须具有独立性。③专业咨询公司长期从事工程咨询服务工作，经验比较丰富，代替建设项目业主进行设计管理有利于保证质量、进度和节约投资。6项目设计管理模式3）委托管理模式。①项目（工程）管理公司实际上是作为建设项目业主代表或建设项目业主的延伸，对项目进行集成化管理，承担受委托管理范围的责任，但属于非决策机构。重大方案仍由建设项目业主决策。②建设项目业主和设计单位没有合同关系（同代理模式的差别），由项目（工程）管理公司独立负责组织完成工程设计或通过设计招标选择设计单位承担工程设计，建设项目业主有关工程设计意见和要求须通过项目（工程）管理公司才能得以实现。③不要求建设项目业主具有设计管理能力和专业技术力量，项目（工程）管理公司全权负责设计委托和设计管理工作，其工作的依据就是合同所规定的项目可行性研究报告。7PMC(ProjectManagementContractor)PMC通常用于国际性的大型项目中：

第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；

第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；

第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；

第四，“业主”不以原有资产进行担保；

第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现8PMC把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶段和定义工作，第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。

9国际上工程公司的业务主要为四种：

第一种：工程服务（lowCostservice），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。

第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。

第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。

第四种：工程管理承包商（PMC）。当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT即建设—经营—移交，BOO即建设—拥有—经营，BOOT建设—拥有—经营—移交等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。10“IPMT+EPC+工程监监理”项项目管理理模式项目管理理一体化化组由IPMT主任组和和IPMT项目管理理部两部部分组成成。“IPMT+EPC+工程监理理”管理理模式的的核心如如下：（1）项目管管理的三三层组织织架构。。“IPMT+EPC+工程监理理”管理理模式的的三层项项目管理理组织架架构，层层间界面面清楚，，分工明明确第一一层是决决策层，，由IPMT主任任组组成成员员组组成成，，授授权权决决策策项项目目建建设设的的重重大大及及关关键键问问题题；；第第二二层层是是管管理理层层，，由由矩矩阵阵方方式式构构成成的的IPMT项目目管管理理部部成成员员组组成成，，主主要要承承担担与与EPC单位位、、工工程程监监理理单单位位间间的的协协调调，，实实施施HSE、质质量量、、进进度度、、费费用用和和合合同同执执行行的的有有效效控控制制，，并并承承担担除除EPC管理理、、工工程程监监理理管管理理以以外外的的其其他他项项目目管管理理工工作作；；第第三三层层是是执执行行层层，，由由EPC承包商商、监监理承承包商商和项项目前前期咨咨询商商组成成，执执行具具体的的工程程管理理与建建设任任务。。11（2）IPMT项目管管理部部的矩矩阵式式架构构。IPMT项目管管理部部由国国内石石化建建设行行业从从事项项目管管理工工作的的专业业人员员组成成。纵纵向以以项目目管理理为主主，横横向以以专业业管理理为主主，形形成了了纵横横交叉叉的矩矩阵式式管理理架构构。这这个组组织架架构一一是汲汲取了了PMC管理模模式的的专业业化管管理的的优点点；二二是避避免了了聘请请PMC承包商商支付付高额额项目目管理理成本本的弊弊病；；三是是鉴于于当前前国内内工程程承包包商执执行合合同意意识较较弱的的现状状，该该模式式实施施合同同约束束加行行政协协调的的管理理机制制，以以防止止“以以包代代管””出现现过程程失控控；四四是聘聘请EPC工程承承包商商，避避免了了业主主自营营管理理模式式出现现大量量复杂杂的界界面管管理工工作的的弊病病，使使IPMT项目管管理部部人员员数量量大大大减少少；五五是考考虑了了目前前国内内外EPC承包商商、国国内施施工分分包商商和制制造分分包商商的质质量自自我约约束机机制不不健全全的现现状，，该模模式汲汲取业业主自自营管管理模模式的的监理理机制制，引引入被被国内内工程程建设设业普普遍接接受的的监理理承包包商；；六是是IPMT项目管管理部部人员员精干干，来来源多多元化化，主主要不不是来来自于于业主主，避避免了了建设设任务务完成成后，，大量量管理理人员员需要要另行行安排排的弊弊病。。IPMT项目管管理部部有利利于培培育石石化工工程建建设行行业专专业管管理队队伍。。12（3）采用用合同同约束束加过过程协协调的的管理理机制制。在在项目目执行行过程程中，，既严严格跟跟踪监监督合合同执执行，，发挥挥合同同约束束作用用，又又加强强工程程建设设全过过程的的协调调管理理。实实施定定期和和不定定期相相结合合的调调度会会议制制度，，严格格防止止过程程失控控。（4）慎重选选择EPC工程承包包商和监监理承包包商，充充分发挥挥承包商商的作用用。业主主牵头组组织成立立招标委委员会，，严格执执行招投投标制度度，公开开、公平平、公正正地选择择工程承承包商和和监理商商。明确确要求EPC工程承包包商按照照相应的的组织架架构与IPMT项目管理理部的架架构相配配套。目目的是使使工程项项目管理理协调畅畅通。要要求监理理承包商商设置总总监理工工程师、、各专业业监理工工程师，，对EPC工程承包包商的设设计采购购施工等等阶段和和安全、、质量、、进度、、费用、、合同执执行等方方面进行行过程监监督，从从而实现现了项目目管理层层和项目目执行层层的专业业技术及及管理相相衔接，，接口明明晰顺畅畅，整个个工程项项目的管管理上下下左右协协调、畅畅通。13借鉴、移植植PMC的管理理念念、方法、、规定等完完善管理制制度、规范范管理程序序，提高项项目管理水水平。14项目设计管管理的工作作内容（（项目前期期）选择编制单单位(须委托有相相应资质的的咨询机构构按照规范范编写)。（咨询、环环评、安评评、职业卫卫生、能能评）提供完整准准确的基础础资料、规规划部门的的规划意见见书以及环环评、安评评、能评批批复。检查计划执执行情况、、协调编制制问题、组组织方案讨讨论及内部部审查。申报（审批批、核准、、备案）。。政府协调。。15审批、核准准、备案对于企业不不使用政府府投资建设设的项目，，一律不再再实行审批批制，区别别不同情况况实行核准准制和备案案制。其中中，政府仅仅对重大项项目和限制制类项目从从维护社会会公共利益益角度进行行核准，其其他项目无无论规模大大小，均改改为备案制制。企业投资建建设实行核核准制的项项目，仅需需向政府提提交项目申申请报告，，不再经过过批准项目目建议书、、可行性研研究报告和和开工报告告的程序。。对于于《政府府核核准准的的投投资资项项目目目目录录》以外外的的企企业业投投资资项项目目，，实实行行备备案案制制，，除除国国家家另另有有规规定定外外，，由由企企业业按按照照属属地地原原则则向向地地方方政政府府投投资资主主管管部部门门备备案案。。16项目目前前期期工工作作在在项项目目管管理理中中占占据据着着至至关关重重要要的的地地位位，，是是项项目目的的提提出出、、论论证证、、评评价价和和决决策策的的过过程程，，也也是是后后续续实实施施项项目目的的基基础础，，对对项项目目顺顺利利实实施施和和投投资资效效益益都都将将起起到到决决定定性性作作用用。。17项目目设设计计管管理理的的工工作作内内容容（（初初步步设设计计））选择择设设计计单单位位(招标标、、委委托托)、合合同同。。提供供完完整整准准确确的的基基础础资资料料、、可可研研报报告告及及批批复复、、环环评评、、安安评评、、能能评评批批复复。。组织织会会议议（（开开工工会会、、设设计计联联络络、、方方案案讨讨论论会会））。。检查查计计划划执执行行情情况况、、协协调调编编制制问问题题、、组组织织方方案案讨讨论论及及内内部部审审查查。。报审审(安全全设设施施、、消消防防、、职职业业卫卫生生、、环环保保））设计审查查的组织织协调工工作18初步设计计审查主主要内容容初步设计计审查应应当包括括下列主主要内容容：（一）初初步设计计的主要要指标是是否符合合投资立立项、城城乡规划划、国土土资源、、环境保保护、消消防、安安全生产产、卫生生等行政政主管部部门的批批复要求求，设计计单位是是否严格格执行有有关行政政主管部部门的审审批意见见；（二）各各有关专专业工程程技术规规范和标标准的执执行情况况，重点点是工程程建设强强制性标标准条文文的执行行情况；；（三）是是否满足足国家规规定的有有关初步步设计阶阶段的深深度要求求；（四）有有关专业业重大技技术方案案是否进进行了技技术经济济分析比比较，是是否安全全、可靠靠；（五）初初步设计计文件是是否满足足编制施施工招标标文件、、主要设设备材料料订货和和编制施施工图设设计文件件的需要要；（六）工工程概算算编制是是否按照照国家和和地方现现行有关关规定进进行编制制，深度度是否满满足要求求；（七）初初步设计计内容是是否合理理。主要要包括：：1、各有关关专业设设计是否否符合经经济美观观、安全全实用、、保护环环境的要要求；2、工艺方方案是否否成熟、、可靠，，选用设设备是否否先进、、合理，，设计方方案是否否优化；；3、是否有有利于资资源节约约和综合合利用土土地、能能源、水水资源和和材料；；4、采用的的新技术术、新材材料是否否适用、、可靠。。19项目设计计管理的的工作内内容（（详细设设计）详细设计计界面管管理组织总体体设计院院协调项项目各设设计单元元间的设设计界面面设备、材材料采购购中的设设计管理理详细设计计阶段的的过程审审查成品施工工图会审审20项目设计计管理的的工作内内容（（设备、、材料采采购）设计在设设备材料料采购过过程中一一般要做做以下工工作：①提出设设备材料料采购的的请购单单及询价价技术文文件。②负责对对制造厂厂商的报报价提出出技术评评价意见见，供采采购确定定供货厂厂商。③参加厂厂商协调调会，参参与技术术澄清和和协商。。④审查确确认制造造厂商返返回的先先期确认认图纸及及最终确确认图纸纸。⑤在设备备制造过过程中，，协助采采购处理理有关设设计、技技术问题题。⑥必要时时参与关关键设备备和材料料的检验验工作。。21项目设计计管理的的工作内内容（（设备、、材料采采购）为满足项项目建设设工期的的要求，，项目建建设的设设计、采采办、施施工三个个阶段需需要适度度交叉，，必要时时长周期期设备需需要协调调设计院院提前提提供订货货技术资资料。参与进行行技术交交流、技技术澄清清、报价价技术评评审、技技术谈判判以及签签订技术术协议、、供货厂厂商图纸纸资料的的审查和和确认等等工作。。对于大型型成套设设备等需需要由制制造商完完成详细细设计的的非标设设备，参参加设计计开工会会、设计计联络、、设计协协调以及及设计审审查会。。对于材料料的代用用，组织织设计单单位审核核确认材材料代用用申请单单。22项目设计计管理的的工作内内容（（施工过过程））施工图文件件接收与分分发图纸会审和和施工图交交底控制和审查查施工过程程中的设计计变更配合施工23施工图文件件接收与分分发设计图纸发发放范围设计图纸接接收与发放放记录--“文件收发发记录表””图纸发放有有效性标识识

（签署署、有效图图章为准））零星图纸的的管理修改变更图图纸的发放放范围按原原发放范围围实施24施工图会审审主要内容有有：

设计计图纸是否否完整、是是否满足施施工需要；；

设计中中重大技术术方案是否否与现场条条件相符、、各专业间间是否协调调统一；设设计图纸纸有无差错错、遗漏及及相互矛盾盾之处；防防火、消消防是否满满足要求；；

材料来来源有无保保证、能否否代换；新新技术在在施工中有有无问题、、能否保证证质量；地地基处理理、设计与与构造是否否合理、是是否便于施施工、易于于保证质量量；

设计计文件中涉涉及的标准准、图册、、规范、规规程等，施施工单位是是否具备；；

能否保保证施工HSE。参加单位：：建设单位位、监理单单位、施工工单位、设设计单位。。施工图会审审要形成会会议纪要。。25施工图交底底介绍项目概概况,主要内容有有：(1)初步设计审审查意见的的执行情况况;(2)设计范围;(3)设计文件的的组成和查查找办法；；(4)原料、产品品及生产技技术特点；；(5)主要建安工工作量；(6)与界区外工工程的关系系和衔接要要求；(7)生产准备要要求(8)其他应说明明的问题（（如经验教教训等）分专业交底底，主要内内容有：(1)设计范围;(2)设计文件的的组成和查查找办法；；(3)技术特点以以及对工程程（包括设设备选材、、施工检验验方法和试试车程序等等）提出的的特殊要求求；(4)主要建安工工作量；(5)设计、施工工、验收应应遵行的规规范、标准准和技术规规定；(6)与其他专业业的交叉和和衔接；(7)对施工图会会审提出问问题的处理理意见；(8)其他应说明明的问题（（如经验教教训等）设计审查和和施工图交交底都要形形成会议纪纪要26设计变更设计变更类类型包括在在设计过程程中的设计条件（（设计输入入）变更，以及设计产品输出时，发发现由于设设计不当、、设计改进进、设备供供货改变、、法规及规规范的变更更、设计接接口条件变变更、现场场施工条件件变化等原原因所引起起的设计变更更。设设计变变更通常分分为设计原原因变更和和非设计原原因变更两两类：设计计原因变更更是指因各各设计单位位和（或））EPC单位原因引引起的变更更；非设计计原因变更更是指由于于业主原因因或经业主主审查认可可的变更。。设设计变变更应归口口管理，并并应有《变更管理规规定》。27控制和审查查施工过程程中的设计计变更对非发生不不可的设计计变更，则则希望发生生得越早越越好，变更更发生得越越早，则损损失越小，，反之就越越大。如果果在设计阶阶段变更，，只须修改改图纸，其其他费用尚尚未发生，，损失有限限；如果在在采购阶段段变更，不不仅需要修修改图纸，，还必须重重新采购设设备材料；；若在施工工阶段变更更，除上述述费用外，，已施工的的工程还须须拆除，势势必造成重重大变更损损失。为此此，要建立立相应的设设计管理制制度，尽可可能把设计计变更控制制在设计阶阶段，对影影响工程造造价的重大大设计变更更，需进行行由多方人人员参加的的技术经济济论证，获获得有关管管理部门批批准后方可可进行，使使工程质量量和造价得得到有效控控制。28配合施施工现场施施工期期间，，协调调项目目组相相关专专业和和设计计单位位，做做好施施工现现场服服务。。施工工现场场技术术指导导、问问题澄澄清以以及设设计变变更等等要求求快捷捷、高高效。。根据施施工网网络做做好设设计代代表需需求计计划（（专业业、人人员、、时机机、服服务时时间））。29项目设设计管管理的的工作作内容容（（施工工收尾尾阶段段））三查四四定竣工验验收准准备工工作竣工图图编制制30“三查查四定定”工工作包包括：：按单元元和系系统，，分专专业检检查设设计漏漏项和和缺陷陷、查查未完完工程程；对对查出出的问问题定定任务务、定定人员员、定定措施施、定定整改改时间间。参加单单位：：建设设单位位、专专利商商、总总体院院、装装置院院。31工程中中间交交接后后，施施工单单位整整理竣竣工图图变更更资料料，并并在原原施工工图标标注明明白、、归档档，由由施工工单位位或原原施工工图设设计单单位根根据设设计施施工过过程变变更资资料修修改原原施工工图（（无设设计变变更的的利用用原图图），，完成成竣工工图的的编制制；施施工单单位和和监理理对竣竣工图图进行行审查查并提提出修修改意意见，，最终终加盖盖竣工工图专专用章章。32项目设设计管管理的的工作作内容容（（试车车阶段段））做好开开工方方案的的制定定、审审查、、开工工原材材料准准备等等工作作，负负责与与总体体院、、专利利商、、设计计承包包商协协调，，进行行现场场服务务，解解决开开工过过程中中出现现的技技术问问题，，确保保开车车一次次成功功。33项目设设计管管理的的工作作内容容（（总结结阶段段）工程项项目投投产后后，针针对本本项目目设计计管理理的全全过程程，总总结经经验和和教训训，完完善、、改进进设计计管理理程序序。34项目设设计管管理的的方法法35设计管管理设计管管理研研究的的是如如何在在各个个层次次整合合、协协调设设计所所需的的资源源和活活动，，并对对一系系列设设计策策略与与设计计活动动进行行管理理，寻寻求最最合适适的解解决方方法，，以达达成企企业的的目标标和创创造出出有效效的产产品。。设计管管理是是由计计划、、组织织、指指挥、、协调调及控控制等等职能能等要要素组组成的的活动动过程程，其其基本本职能能包括括决策策、领领导、、调控控几个个方面面。36项目设设计管管理的的方法法（（进度管管理）赢得值值管理理技术术在项项目进进度管管理中中的运运用，，主要要是控控制进进度偏偏差和和时间间偏差差。工工程网网络计计划技技术在在进度度管理理中的的运用用主要要是关关键线线路法法CPM。用控控制关关键活活动，，分析析总时时差和和自由由时差差来控控制进进度。。37项目设设计管管理的的方法法（（进度管管理）设计阶阶段进进度控控制的的方法法是规规划、、控制制和协协调。。规划划是指指编制制、确确定项项目设设计阶阶段总总进度度规划划和分分进度度目标标；控控制是是指在在设计计阶段段，进进行计计划进进度与与实际际进度度的比比较，，发现现偏差差，及及时采采取纠纠偏措措施；；协调调是指指协调调参加加单位位之间间的进进度关关系。。对于于进进度度控控制制工工作作，，应应明明确确一一个个基基本本思思想想：：计计划划的的不不变变是是相相对对的的，，变变是是绝绝对对的的；；平平衡衡是是相相对对的的，，不不平平衡衡是是绝绝对对的的，，要要利利用用计计算算机机作作为为工工具具，，定定期期、、经经常常地地调调整整进进度度计计划划。。38进度度管管理理的的主主要要方方法法进度度管管理理上上主主要要采采取取了了三三个个策策略略：：注重重多多界界面面协协调调，，制制订订了了统统一一的的项项目目编编码码系系统统，，将将项项目目参参与与各各方方的的进进度度纳纳入入统统一一的的编编码码系系统统管管理理，，通通过过统统一一检检测测及及汇汇总总准准则则、、统统一一进进度度报报告告，，对对项项目目进进度度实实施施多多界界面面的的一一体体化化管管理理。。实行计划的的分级管理理。负责项项目一级和和二级计划划的管理和和控制，三三级及其以以下的计划划、进度则则由EPC承包商编制制和控制。。凡涉及一一、二级计计划的任何何里程碑的的建议、修修改与变动动都必须获获得建设单单位的同意意和批准，，否则不允允许作调整整。。强调计划及及协调的重重要性。重重点关注的的是做好事事先计划，，加强过程程协调，确确保进度目目标实现。。39整个工程分分为四级进进度计划◆◆一一级进度度计划---里程碑进度度计划◆◆二二级进度计计划---总承包编制制的指导性性计划及各各标段总进进度计划合合并的总控控制性计划划,此计划作为为项目总体体(设计、制造造、供货、、承包商间间)协调控制依依据。◆三级进进度计划---各分承包商商编制的分分标段详细细施工总进进度计划◆◆四四级进度度计划---由详细施工工总进度计计划滚动编编制的作业业实施计划划各各级计划划相互依存存，二、三三、四级计计划工序间间通过工作作分解结构构编码WBS对应。40设计进度主主要控制点点设计各专业业制造厂家家互提落实实情况及其其进度初步设计文文件提交时时间关键设备和和材料采购购文件的提提交时间进度关键线线路上的设设计文件提提交时间项目目设设计计文文件件结结束束时时间间41在设设计计与与采采购购的的接接口口关关系系中中，，应应对对下下列列内内容容的的接接口口进进度度实实施施重重点点控控制制：：1、设设计计向向采采购购提提交交的的请请购购文文件件。。2、设设计计对对报报价价的的技技术术评评审审。。3、采采购购向向设设计计提提交交订订货货的的关关键键设设备备资资料料。。4、设设计计对对制制造造厂厂图图纸纸的的审审查查、、确确认认、、返返回回。。5、设设计计变变更更对对采采购购进进度度的的影影响响。。42审批批工工作作是是项项目目在在不不同同阶阶段段最最大大的的进进度度风风险险之之一一,具有有法法律律强强制制性性和和复复杂杂多多样样性性的的特特点点,在不不同同程程度度上上影影响响着着工工程程的的进进展展.43项目目设设计计管管理理的的方方法法（（质量量管管理理）通常常是是通通过过事事前前控控制制和和设设计计阶阶段段成成果果优优化化来来实实现现的的。。其其最最重重要要的的方方法法就就是是在在各各个个设设计计阶阶段段前前编编制制一一份份好好的的设设计计要要求求文文件件，，分分阶阶段段提提交交给给设设计计单单位位，，明明确确各各阶阶段段设设计计要要求求和和内内容容，，在在各各阶阶段段设设计计过过程程中中和和结结束束后后及及时时对对设设计计提提出出修修改改意意见见，，或或对对设设计计进进行行确确认认。。44项目设计计管理的的方法（（费用管理理）项目投资资控制的的重点在在于施工工以前的的投资决决策和设设计阶段段，而在在项目作作出投资资决策后后，控制制项目的的投资关关键就在在于设计计。项目前期期是投资资控制的的关键环环节，设设计单位位在其中中起着举举足轻重重的作用用。要抓抓住这个个关键环环节，使使设计单单位不仅仅要对承承担项目目的技术术可行性性负责，，而且必必须对所所承担项项目的投投资严格格控制。。为此必必须引入入竞争机机制，积积极推行行设计招招标，从从工艺流流程、设设备选型型等实物物工程量量以及设设计取费费等方面面优选出出最佳设设计单位位，最终终降低项项目投资资。设计招投投标不能能以设计计费投标标报价为为主要定定标因素素，设计计方案好好坏对造造价的影影响远比比设计费费大得多多，越是是大型、、复杂项项目，设设计的优优劣对造造价影响响就越大大。加强审审查力力度、、加强强对设设计单单位有有效监监控，，重重点主主要是是对建建设项项目的的投资资估算算、设设计概概预算算的内内容进进行审审查。。审查查投资资估算算、概概预算算时既既要防防止漏漏项、、低估估，又又要防防止提提高标标准，，宽打打窄用用。45项目设设计管管理的的方法法（（协调管管理）“项目目协调调”作作为为一种种管理理方法法，已已贯穿穿于整整个项项目和和项目目管理理过程程中。。项项目的的特征征之一一就是是冲突突性。。由于于各参参与方方的任任务、、目标标和利利益各各异，，将造造成冲冲突，，从而而产生生混乱乱。如如果不不能有有效地地解决决冲突突或解解决问问题的的时间间延长长，就就会影影响工工程项项目系系统的的凝聚聚力，，最终终会影影响到到项目目实施施的结结果。。冲突突不可可避免免，唯唯一可可行的的就是是通过过积极极沟通通、达达成妥妥协去去化解解它。。在各各种协协调中中，组组织协协调是是最重重要的的手段段。46项目组织协协调工作的的内容1、协调与政政府有关部部门的关系系2、组织与协协调监理单单位、勘察察单位、设设计单位的的工作3、组织与协协调各施工工单位（包包括总承包包商、专业业承包商、、供货商等等）的工作作4、工作中存存在的问题题或争议的的协调、处处理47与政府有关关部门的协协调根据我国行行业管理的的规定、法法规、法律律，政府的的各行业主主管部门（（如发改委委、规委、、土地局、、园林局、、交通局、、供电局、、电信局、、建委、消消防局、人人防办、节节水办、街街道等），，均会对项项目的实施施行使不同同的审批权权或管理权权，如何能能与政府的的各行业主主管部门进进行充分、、有效的组组织协调，，将直接影影响项目建建设各项目目标的实现现。重点应应注意以下下几点：1．应充分了了解、掌握握政府各行行业主管部部门的法律律、法规、、规定的要要求和相应应办事程序序，在沟通通前应提前前做好相应应的准备工工作（如：：文件、资资料和要回回答的问题题），做到到“心中有有数”。2．充分尊重重政府行业业主管部门门的办事程程序、要求求，必要时时先进行事事先沟通，，决不能““顶撞”和和敷衍。3.专人负责协协调，以保保持稳定的的沟通渠道道和良好的的协调效果果。48与勘察、设设计、施工工、监理单单位及供货货商的组织织与协调根据工程项项目的实际际,制订本项目目的合同网网络图,该合同网络络图标明了了各参建单单位之间的的合同关系系,规定了各参参建单位的的协调沟通通渠道,并据此组织织制订项目目总控制进进度计划、、成本总控控计划、质质量管理计计划。而合合同网络图图、进度总总控计划、、成本总控控计划、质质量管理计计划就是与与各参建单单位组织协协调工作的的基础。(1)与勘察设计计单位的组组织与协调调:项目部应重重点做好方方案设计单单位与初步步、施工图图设计单位位之间的组组织协调工工作,组织设计单单位协调工工作的重点点在于制订订涵盖双方方工作的设设计进度计计划,及时组织专专项方案的的论证会,并充分利用用网络及时时沟通,以确保各阶阶段设计思思路、原则则的一致性性。(2)与总包施工工单位及供供货商的组组织协调:运用以合同同管理为基基础,综合运用技技术、经济济、法律手手段,使各方在各各自利益不不同的条件件下,能以实现项项目建设的的大目标为为原则,及时地沟通通、协商,处理相互