管理核心五任务版权课程课件

管理核心五任务管理核心五任务案例：李明的烦恼李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办……同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。案例：李明的烦恼李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）小练习：写字的新感觉小练习：写字的新感觉向经理的转变过程中会遇到的障碍

技能转变的挑战工作惯性的挑战成就感的挑战向经理的转变过程中会遇到的障碍技能转变的挑战管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变工作方式：直接控制→间接控制评价标准：个人绩效→团队绩效角色定位：队员→教练管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变工作方式：直接控制→从I型人到T型人TI表示自己一个人I表示纵向I表示精深的专业能力I表示专才;I表示承担较少压力T表示一个团队T表示加上横向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承担更多的压力I从I型人到T型人TI表示自己一个人T表示一个团队I如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态各级管理者的管理重点各级管理者的管理重点管理者角色层级定位要清晰I基层T中层S高层管理者角色层级定位要清晰I基层T中层S高层无论哪个层级：管理者的三大任务目标完成绩效目标带出一支队伍形成一套方法论无论哪个层级：管理者的三大任务目标完成绩效目标经理的角色定位?对客户：协作者对下级：教练对同级：朋友和顾问对上级：辅佐者经理的角色定位?对客户：协作者经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者面对平级：协作者管理者的四个角色面对下级：教练经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者对上级：辅佐者情境班子会上提出意见未被采纳，会后当着下属表达个人的一些不同看法觉得上级做事随意、朝令夕改，发牢骚、有怨气那是上级（正职）的事，我没有权限。我认为应该“不在其位，不谋其政”原则在下属面前，只有职位意见，没有个人意见以己之长，补上之短谋上级之所想，成上级之所为对上级：辅佐者情境原则有效的管理就是正确地做正确的事做什么？——以终为始怎么做？——要事第一管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是正确地做正确的事做什么？管理就是通过他人有效实盖洛普路径

GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业加入公司，离开经理最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司加入公司，离开经理最高中层60%一线员工50%40%0%0%盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM帮助主动脉，打通微循环！盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。Q12的三大理论依据1、人本管理才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；人应该被重视和信任，应该获得成就；运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功；2、优势理论成功需要发挥人的优势才干是种子，优势是结果3、成功心理学研究人的“短板”和失败，管理是补短板Q12的三大理论依据1、人本管理讨论：你为什么打5分？讨论：你为什么打5分？理解Q12的关键一：员工为本22我的获取我的奉献我的归属

共同成长大本营：我的获取

Q2必需的材料和设备

Q1知道工作要求第一营地：我的奉献

Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心

Q4

过去7天受到表扬

Q3

每天做擅长做的事

第二营地：我的归属

Q10在单位有好朋友

Q9

同事注重质量

Q8公司的使命/目标

Q7我的意见受到重视

第三营地：我的发展

Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯理解Q12的关键一：员工为本22我的获取我的奉献我的归理解Q12的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程23我们如何成长我的归属我的奉献我的获取良好工作环境的基础理解Q12的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程23我们如何成理解Q12的关键三：因才适用理解Q12的关键三：因才适用培训内容模块与Q12的对应关系培训内容模块与Q12的对应关系案例研讨他出差了，我有什么办法？案例研讨他出差了，我有什么办法？问题责任划分问题责任划分管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：完成任务有困难但通过请教，能及时完成勉强：完成任务有困难但也不问斗争：有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事优秀：交付的任务能及时完成糟糕完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由-管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：勉强：斗争有效管理者的指导原则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）有效管理者的指导原则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基总结一条路径两个作用三个挑战四种角色五个任务十二个问题总结一条路径目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理图片说明了什么？图片说明了什么？看见不等于看清，看清不等于看懂！听见不等于听清，听清不等于听懂！看见不等于看清，看清不等于看懂！听见不等于听清，听清不等于听时刻提醒自己：抢占人才高地代言企业形象树立个人品牌时刻提醒自己：抢占人才高地你真的需要一名员工吗？A、是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？B你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？C你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？（工作分担、劳务等等）你真的需要一名员工吗？A、是否真正存在空缺的职位？是否符合我找到合适的人面试标准岗位要求应聘者能力面试输出结果（重叠度越高,人岗适配度越高）应聘者能力应聘者能力找到合适的人面试标准岗位应聘者面试输出结果应聘者应聘者人才标准的三个出发点知识:背景/经验--学历，专业，经验，能力:技能/行为--核心，专业，领导力意愿:工作动力适配性:--例:承受压力，长期出差，人才标准的三个出发点知识:背景/经验你心目中的小车司机是什么样的？使命是什么？具体做什么工作？是否需要和人打交道？劳动工具是什么？劳动强度如何？工作特殊性？是否需要倒班？领导的喜好？你心目中的小车司机是什么样的？使命是什么？小车司机的主要职责小车司机的主要职责小车司机的任职要求外形端正驾龄5-8年，且有高级轿车的驾驶经验驾驶技术过硬对车辆有一定认识，会基本保养和简单维修没有违章记录情绪稳定性强一定的人际敏感性保密意识强特殊要求：家庭地址距公司地址打车15分钟内；能够承受高频次加班小车司机的任职要求外形端正如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）招聘面试中的协同招聘面试中的协同面试问题类型面试问题类型行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术是揭示胜任素质的主要工具通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的事件或故事行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术为什么要用行为型问题对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观点与他实际表现的行为有时正好相反。谈论认识、意愿和假设类的问题，大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案，人们通常揭示不了他们的真实动机和能力。外在行为映射了内在动机与素养，经过多次行为所印证出的素质与动机是人们持久稳定的内在品质为什么要用行为型问题对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观六种基本胜任素质影响力成就欲主动性团队协作客户服务意识关注质量与秩序六种基本胜任素质影响力BEI行为事件访谈法应用中应注意答案自己找！已经发生的！最近的或印象深刻的！请用主语我！当时你怎么做（想）的！刨根问底！抚慰情绪保持平静！三不（不轻易打断、不重复话语、不提供建议）BEI行为事件访谈法应用中应注意答案自己找！STAR追问法情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果(Results)：已采取的或未采取的行动的结果。STAR追问法情境(Situation)：关于任务、问题背景STAR提问追问清单从一个完整的故事想获知答案，主要可问：S：“那是一个什么样的情形？是什么原因导致这样的情形发生？事情涉及到哪些人？”T：“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”A：“在这个情形下，你（应聘者）当时心中的想法、感受和想要采取的行为是什么？“实际上你是怎么做的？你说了些什么？”R：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”STAR提问追问清单从一个完整的故事想获知答案，主要可问：STAR举例—IT项目经理例：企业需要招聘一个研发项目经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过XX

项目经理，该项目获得公司好评。S：项目产生的背景（公司为什么成立该项目）；项目研发所要实现的功能如何；项目共有多少人员、岗位设置如何、岗位分工如何。T：项目的功能具体要求是什么；衡量项目好坏的指标有哪些。A：在完成项目过程中，你的管理大致过程如何；如何进行项目任务的分解与监控的；在过程中碰到哪些主要问题、是如何处理的；与其他部门就哪些主要方面进行了协作。R：总体结果如何；如何衡量的；结合A，每项主要措施的结果如何；好在什么地方、不好在什么地方、为什么。

STAR举例—IT项目经理例：企业需要招聘一个研发项目经理，行为面试中的核心关注点判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件挖掘行为事件背后的应聘者素质类别及其层次了解应聘者在专业领域的实际经验与技能水平自我学习与职业提升行为面试中的核心关注点判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件构建一个有效的面试行为面试法是核心，但非全部？！构建一个有效的面试常见面试误区分析（1）误区一：像自己面试官喜欢找与自己出身、性格的某方面相近或兴趣相投的人。比如：做事踏实的经理往往喜欢招踏实的候选人；创新意识较强的经理喜欢招具有创新能力的人；表达沟通能力强的人喜欢招能讲能说的候选人；经理人中喜欢踢足球，就找喜欢踢球的……误区二：寻找完美由于招聘者有完美主义倾向，故对应聘者千挑万选，要求诸多素质方面皆要优秀，在已经找到多个适合岗位需求的候选人情况下，坚持再找。常见面试误区分析（1）误区一：像自己常见面试误区分析（2）误区三：形象得分面试人员由于缺乏招聘技巧，缺乏识才之术，选人时仅凭对求职者初次印象，例如感觉良好，长得精神，胖胖的象个经理模样就录用他误区四：背景为王招聘一名普通文员到底一定需要本科及以上学历吗?很多公司选人重点是3个：一是学历、二是哪个大学毕业、三是是否有知名企业背景。误区五：人海战术企业为慎重起见，在面试过程中安排许多人来面试（可能包括：人力资源部招聘经理、人力资源总监、用人部门经理、招聘职位的直接上级、相关副总等）使面试过程拉得过长。常见面试误区分析（2）误区三：形象得分常见面试误区分析（3）误区六：磨磨唧唧如果你确定招聘到适合岗位的人，就需要尽快做出决定，并办理相关手续，因为好的人才往往是各企业争夺的对象。不要因为其他事情忙而将此事往后拖，也会让应聘者感觉不好。误区七：战线过长求职者前来面试时，会被要求填写公司的个人档案资料表，然后是长达近3小时的笔试专业题、英文题、IQ（智力）题，面试也需经过人事部招聘员、人事经理、用人部门主管、总经理等，应聘一个职位可能要反复跑上五、六次，最终是否被录用还说不准。常见面试误区分析（3）误区六：磨磨唧唧还有这些：光环效应第一印象以偏盖全先入为主主管臆断迫于压力家庭背景、嗜好和兴趣还有这些：光环效应目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理游戏:CEO的特别任务令游戏:CEO的特别任务令游戏：CEO的特别任务目标:各组在自选CEO的带领下,最快最准确地完成老师布置的任务为胜要求:各组自选一位CEO和一位部门经理,3位下属和一位观察员规则:1、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。2、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不可任意传递。3、沟通方式：CEO只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便条，亦不可直接传给CEO，须透过经理。4.完成后须由CEO举手示意,老师来抽查完成情况.游戏：CEO的特别任务目标:ABCDEABCDE管理过三关目标关沟通关执行关管理过三关目标关从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰定目标定方案执行方案从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清案例分析：夏季工服公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做一套夏季工服，要做的好一些。”大家觉得怎么样？案例分析：夏季工服公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做向上承接任务的三个要素了解Why接受任务、确认目标明确What做什么、完成的标准决定How怎样达到目标承接任务三要素向上承接任务的三个要素了解Why明确What决定How承接任如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个如何与上级有效沟通？对目标负责就是对上级负责，多问一个why站在他的角度多想想了解并利用风格的差异性对的（专业意见）要敢于坚持当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏业绩是赢得信任的基石同事不居功自傲不要让上级惊讶不要陷你的上级于恐惧之中永远不要拿所学的莱要求上级如何与上级有效沟通？对目标负责就是对上级负责，多问一个why这张图说明了什么？这张图说明了什么？决定员工是否能做好事情的两个因素能力：知识、技能、经验意愿：积极性、自信心决定员工是否能做好事情的两个因素能力：委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景委派中沟通技巧引导：提问和鼓励员工发表自己的看法倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏分享：针对能力不足员工，适时分享和补充自己的经验强调：强调完成任务的重点和难点委派中沟通技巧引导：提问和鼓励员工发表自己的看法委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（避免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步委派后的工作跟进及时检查委派工作的应用要点提示激励员工,肯定下属的才干不要鞭打快牛任务要选对人,才干要匹配适当可进行优势互补的组合，如影子计划对任务因人而异界定结果而非手段委派工作的应用要点提示激励员工,肯定下属的才干目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理激励需求理论赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。自我实现尊重需要社会需要安全需要生存需要马斯洛的需求层次理论激励需求理论赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素激励理论的比较生理安全社会自尊自我实现McGregor Maslow Herzberg Y理论X理论高层次需求低层次需求激励因素

•成就

•责任

•肯定

•工作本身

•成长

•晋升保健因素

•公司政策和程序

•工作条件/环境

•薪金

•人际关系

•地位稳定性激励理论的比较生理安全社会自尊自我实现McGregor 双因素激励理论赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性不满意因素或保健因素

保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力双因素激励理论赫兹伯格的双因素理论小练习：激励因素or保健因素?被认可公司政策晋升工作条件成长工资责任感同事关系工作内容成就感福利保障小练习：激励因素or保健因素?被认可责任感双因素激励理论保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策同事关系工作安全感组织风格激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论保健因素激励因素-请思考:你的激励重点应该放在激励重点放在激励因素上原因：经理可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低针对性强，比起公司级奖励时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资)能激发员工更多的创造力赞赏员工是最佳的激励方法！激励重点放在激励因素上原因：赞赏员工是最佳的激励方法！一项来自于麦肯锡的调查2009年6月麦肯锡对1047位来自各行业的高管、经理和员工所做的全球调查数据一项来自于麦肯锡的调查2009年6月麦肯锡对1047位来自各管理核心五任务版权课程课件Q12-工作环境测评与管理系统Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12-工作环境测评与管理系统Q1：我知道对我的工作要求。赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本

赞赏的益处产生自豪感管理者为什么较少赞赏员工？对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法……管理者为什么较少赞赏员工？对员工说“干得好”和“谢谢你”的时小活动：寻宝小活动：寻宝管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）不认为犯错误减少也是一种成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）赞赏一个最重要的作用让员工的优秀行为重复出现！赞赏一个最重要的作用赞赏的基本原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚赞赏的基本原则赞赏要具体你怎样赞赏小王？营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作效率很高。这次刚下业务通知的第二天，小王就把这个业务在市场上的推广执行方案做出来了，而且可操作性很强。作为经理，你非常满意，决定好好表扬他一番。你怎样赞赏小王？营销主管小王是一个做事情很干练的人，而且工作看看这位经理的表扬方法小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年青有为呀，好好干吧！看看这位经理的表扬方法小王，干得不错啊，我非常满意。小伙子年再看看这个表扬小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常迅速，我看了一下，方案中对产品优势和客户需求的把握都非常精准，并且很具有实操性。这非常利于我们营销工作的具体实施，也保证了营销的效果。能够看出你具有很强的客户意识，工作效率非常高，也具有创新思考的能力，同时还能看到你特别主动积极的思考工作。你的这种工作精神特别值得大家学习。谢谢你，辛苦了！再看看这个表扬小王，昨天交代你的方案，你一早就交给我了，非常当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行赞赏的有效方法案例：如果你的同事小强设计了一个客户交流会确认函，里面把到达会场的地图扫描进去了，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所走的路线，显得特别清楚，你看了以后，如何对其表示赞赏呢？赞赏的有效方法案例：如果你的同事小强设计了一个客户交流会确认赞赏的有效方法谢谢你小强，你不仅把地图扫描进去了，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所走的路线，无论从哪边到会场，路线都特别清楚，客户一定会得到清晰的指引，这即保障了我们会议的顺利，也会让客户感受到我们的专业性和良好的服务形象；你真是个认真且为客户着想的人，我会号召大家向你学习的，继续努力。赞赏的有效方法谢谢你小强，你不仅把地图扫描进去了，而且用不同赞赏员工的四步骤细节：

不仅把地图扫描进去，而且用不同颜色的线条画出了各个方向所走的路线影响：客户一定会得到清晰的指引，这即保障了我们会议的顺利，也会让客户感受到我们的专业性和良好的服务形象品质：你真是个认真且为客户着想的人鼓励：我会号召大家向你学习的，继续努力赞赏员工的四步骤细节：如何寻找机会来赞赏员工讨论：请小组用5分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些成本低的激励员工的方法。如何寻找机会来赞赏员工讨论：请小组用5分钟时间进行脑力激荡，管理核心五任务版权课程课件赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会QQ群表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖赞赏百宝箱例会口头表扬请上级表扬激励员工的应用要点区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来激励有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人用人所长就是对员工最大的激励经理的行为就是最大的激励资源赞赏无处不在,把赞赏带回家!激励员工的应用要点区分赞赏与取悦目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理调查结果研讨GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。

调查结果研讨GE公司的一项调查结果：OJT与培训的区别解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知识+技能针对性强系统性强员工上级外部/内部讲师工作任意场所专门教室/场地工作中随时专门脱产时间OJT与培训的区别解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知辅导的目的与益处“辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。辅导的目的与益处“辅导”是什么?先来看一个在岗辅导的故事先来看一个在岗辅导的故事辅导的分类改进类建设性反馈技能类:在岗培训OJT(Onthejobtraining)辅导的分类改进类辅导的原则学习的过程

吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则学习的过程吸收（告知）示范（举例）运用（练习）先研讨：OJT工具库？不背猴子法导师制读书心得法技能比武法培训VOD研讨法学员当老师法训后分享法其他研讨：OJT工具库？不背猴子法OJT的应用要点根据员工接受程度，循序渐进引导加必要的强制手段对高潜质的员工重点培养要有一颗带人的心OJT的应用要点根据员工接受程度，循序渐进辅导的目的与分类辅导的目的：帮助员工纠正不良态度、行为与绩效问题，解决表现与业绩之间的差距辅导的分类CFC(CoachingforCriticism)：建设性批评CFI(CoachingforImprovement)：改善型辅导CFS(CoachingforSuccess)：目标型辅导辅导的目的与分类辅导的目的：下列哪些情况需要改进性辅导?开会经常迟到接受一个新的培训项目迟交周工作计划第一次主持部门会议与其他同事经常争吵下列哪些情况需要改进性辅导?开会经常迟到建设性批评的目的批评的目的是…帮助员工认识错误就补救方案达成一致提高业绩批评不是…显示权威发泄怒气让员工感到自己被瞧不起

赢得战争建设性批评的目的批评的目的是…批评不是…建设性批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评建设性批评：七个原则迅速地面对面私下进行建设性批评的步骤Open：说明目的,指出事实与错误的后果Clarify：了解产生问题的原因与过程Develop：讨论问题补救或改进的方法Agree：双方确认改进方法和行动计划Close：表达你对员工的信任与期望建设性批评的步骤Open：说明目的,指出事实与错误的后果建设性批评的第一步OPEN：明确目的，指出事实可能出现的问题有哪些？上级拐大弯，没有直入主题描述的是观点，而非事实一上来就抡大棒子，责备下属如何解决？建设性批评的第一步OPEN：明确目的，指出事实建设性批评的第二步Clarify（事实）：澄清细节，说明后果，达成共识可能出现的问题有哪些？被下属带跑了下属认为是小题大做下属认为上级也有责任下属不认同错误的责任下属不认同时，经理恼羞成怒如何解决？建设性批评的第二步Clarify（事实）：澄清细节，说明后果建设性批评的第三步Development（方法）：引导思考，讨论改进可能出现的问题有哪些？上级直接给建议下属把“球”踢给了经理下属保持沉默，不说话下级一味迎合 （女）下属哭了 下属实在没有想到办法 如何解决？建设性批评的第三步Development（方法）：引导思考，建设性批评的第四步Argree（行动）：明确计划，约定跟进可能出现的问题有哪些？上级忽略了这一步下属说“下不为例”没有设立检查跟进点和时间节点上级没有要求下属确认行动计划如何解决？建设性批评的第四步Argree（行动）：明确计划，约定跟进建设性批评的第五步Close（信任）：鼓励承诺，表达信任可能出现的问题有哪些？忘记这一步以批评式鼓励结尾如何解决？建设性批评的第五步Close（信任）：鼓励承诺，表达信任建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评别忘了面谈后的跟进适当的时候，也要规过于公堂圣人执左契,而不责于人以身作则是根本建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工员工的发展方法就是参加培训吗？-李宁TOP人才发展计划建议一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的项目工作；*一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；*为每个TOP人员一年至少创造1次轮岗机会；*每个TOP人员在晋升前至少要在非岗位以外的其它2个岗位工作过；三、教练式反馈类（Coach）：在工作中给予员工良好的建议，指出并帮助员工分析其自身的优缺点，通过上级的非正式辅导提升员工个人能力；*作为隔级主管，至少要做三个TOP人员的Coach；*每年至少对每个人进行8小时以上的反馈，帮助其成长发展；参加沟通记录表。四、导师计划类（Mentor）：在实际工作中为员工指定导师，通过模范导师的示范作用，导师的建议以及分享导师的成功经验提升员工个人能力；五、培训类：参加公司组织的内部和外部培训，通过培训提升员工个人能力。六、自我学习类：给自己订一个一年的读书计划，参加各种类型的读书会。员工的发展方法就是参加培训吗？-李宁TOP人才发展计划建议一回顾总结一个感受一个收获一个行动回顾总结一个感受目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理绩效管理循环公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用绩效管理循环公司战略Feedback1423个人绩效评估薪酬绩效管理理念一套有效的管理工具：对工作表现与工作绩效进行评估分析，改善员工在组织中的行为；公司整体绩效，持续发展一个中心：以最大绩效为目标；本质：一个持续、开放的沟通过程；四个环节（PDCA），形成闭环。绩效管理理念一套有效的管理工具：绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：就公司对员工的期望值达成一致；讨论他们的业绩与表现；确定他们的专业胜任力的强项和弱项；给出正面评价，进行建设性的反馈；理顺与同事之间的合作关系；向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。绩效评估的目的通过以下方法，激励员工发展并改善业绩：考核的优点与不足优点对日常工作进行回顾确定培训需求促进团队合作激励员工处理好工作关系反馈信息明确职业发展方向不足费时；不容易做得很好如果进行不当，损害工作关系情况变化很快，很难对将要采取的行动进行需要进行大量的书面工作通常业绩很难衡量考核的优点与不足优点不足绩效面谈前的准备备资料：《绩效计划/考核表》及其相关的资料备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈备程序：设定具体的计划与程序表；备员工：通知员工做准备；备时间：通常不少于40分钟备环境：环境的准备，受打扰少绩效面谈前的准备备资料：《绩效计划/考核表》及其相关的资料绩效面谈七步骤第一步：明确目的；--暖场；说明会谈的目的/步骤与时间第二步：员工自评；--谈总体感受；谈成绩收获；谈不足；第三步：上级评价；--业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实第四步：讨论与确认评价结果；--明确告知考核结果，与员工达成一致第五步：针对不足行动改善计划--就能力不足达成共识；制定能力改善计划第六步：确定下季工作目标。--下期工作目标；权重确认；资源承诺；第七步：双方签字确认。--认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档绩效面谈七步骤第一步：明确目的；让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让被评估人有充裕的时间去畅谈让员工与你坦诚相见营造一种宽松的氛围直面问题针对业绩而不是个性使用积极的语言鼓励员工自我评估不要对被评估人进行“突然袭击”！！直面问题针对业绩而不是个性达成一致目标策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期达成一致目标策划面谈内容管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人管理有技巧千锤百炼管理核心五任务管理核心五任务案例：李明的烦恼李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。原来，上个月公司提拔他当经理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前上级很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作新系统、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办……同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道该怎么办才好。案例：李明的烦恼李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）为什么？投入产出（员工的用功点）产出投入（经理的用功点）小练习：写字的新感觉小练习：写字的新感觉向经理的转变过程中会遇到的障碍

技能转变的挑战工作惯性的挑战成就感的挑战向经理的转变过程中会遇到的障碍技能转变的挑战管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变工作方式：直接控制→间接控制评价标准：个人绩效→团队绩效角色定位：队员→教练管理者角色转换--业务骨干向管理者的转变工作方式：直接控制→从I型人到T型人TI表示自己一个人I表示纵向I表示精深的专业能力I表示专才;I表示承担较少压力T表示一个团队T表示加上横向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承担更多的压力I从I型人到T型人TI表示自己一个人T表示一个团队I如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态各级管理者的管理重点各级管理者的管理重点管理者角色层级定位要清晰I基层T中层S高层管理者角色层级定位要清晰I基层T中层S高层无论哪个层级：管理者的三大任务目标完成绩效目标带出一支队伍形成一套方法论无论哪个层级：管理者的三大任务目标完成绩效目标经理的角色定位?对客户：协作者对下级：教练对同级：朋友和顾问对上级：辅佐者经理的角色定位?对客户：协作者经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者面对平级：协作者管理者的四个角色面对下级：教练经理的角色定位（请配对）面对客户：朋友、顾问面对上级：辅佐者对上级：辅佐者情境班子会上提出意见未被采纳，会后当着下属表达个人的一些不同看法觉得上级做事随意、朝令夕改，发牢骚、有怨气那是上级（正职）的事，我没有权限。我认为应该“不在其位，不谋其政”原则在下属面前，只有职位意见，没有个人意见以己之长，补上之短谋上级之所想，成上级之所为对上级：辅佐者情境原则有效的管理就是正确地做正确的事做什么？——以终为始怎么做？——要事第一管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是正确地做正确的事做什么？管理就是通过他人有效实盖洛普路径

GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势盖洛普路径从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业加入公司，离开经理最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司加入公司，离开经理最高中层60%一线员工50%40%0%0%盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM帮助主动脉，打通微循环！盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题Q1：我知道对我的工作要求。Q12的三大理论依据1、人本管理才干是人之本，人应被区别对待，才干应被珍视；人应该被重视和信任，应该获得成就；运用管理四要诀：“选拔才干，界定结果，发挥优势，因材适用”，来发挥员工才干，帮助员工成功；2、优势理论成功需要发挥人的优势才干是种子，优势是结果3、成功心理学研究人的“短板”和失败，管理是补短板Q12的三大理论依据1、人本管理讨论：你为什么打5分？讨论：你为什么打5分？理解Q12的关键一：员工为本156我的获取我的奉献我的归属

共同成长大本营：我的获取

Q2必需的材料和设备

Q1知道工作要求第一营地：我的奉献

Q6鼓励发展

Q5主管/同事关心

Q4

过去7天受到表扬

Q3

每天做擅长做的事

第二营地：我的归属

Q10在单位有好朋友

Q9

同事注重质量

Q8公司的使命/目标

Q7我的意见受到重视

第三营地：我的发展

Q12有机会学习、发展

Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)敬业阶梯理解Q12的关键一：员工为本22我的获取我的奉献我的归理解Q12的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程157我们如何成长我的归属我的奉献我的获取良好工作环境的基础理解Q12的关键二：夯实基础走向敬业团队的旅程23我们如何成理解Q12的关键三：因才适用理解Q12的关键三：因才适用培训内容模块与Q12的对应关系培训内容模块与Q12的对应关系案例研讨他出差了，我有什么办法？案例研讨他出差了，我有什么办法？问题责任划分问题责任划分管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：完成任务有困难但通过请教，能及时完成勉强：完成任务有困难但也不问斗争：有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事优秀：交付的任务能及时完成糟糕完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由-管理者能力与责任心分类管理能力责任心卓越管理良好：勉强：斗争有效管理者的指导原则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工文本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）有效管理者的指导原则原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基总结一条路径两个作用三个挑战四种角色五个任务十二个问题总结一条路径目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理图片说明了什么？图片说明了什么？看见不等于看清，看清不等于看懂！听见不等于听清，听清不等于听懂！看见不等于看清，看清不等于看懂！听见不等于听清，听清不等于听时刻提醒自己：抢占人才高地代言企业形象树立个人品牌时刻提醒自己：抢占人才高地你真的需要一名员工吗？A、是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？B你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？C你尝试了各种可以满足人力资源需要的其它方法了吗？（工作分担、劳务等等）你真的需要一名员工吗？A、是否真正存在空缺的职位？是否符合我找到合适的人面试标准岗位要求应聘者能力面试输出结果（重叠度越高,人岗适配度越高）应聘者能力应聘者能力找到合适的人面试标准岗位应聘者面试输出结果应聘者应聘者人才标准的三个出发点知识:背景/经验--学历，专业，经验，能力:技能/行为--核心，专业，领导力意愿:工作动力适配性:--例:承受压力，长期出差，人才标准的三个出发点知识:背景/经验你心目中的小车司机是什么样的？使命是什么？具体做什么工作？是否需要和人打交道？劳动工具是什么？劳动强度如何？工作特殊性？是否需要倒班？领导的喜好？你心目中的小车司机是什么样的？使命是什么？小车司机的主要职责小车司机的主要职责小车司机的任职要求外形端正驾龄5-8年，且有高级轿车的驾驶经验驾驶技术过硬对车辆有一定认识，会基本保养和简单维修没有违章记录情绪稳定性强一定的人际敏感性保密意识强特殊要求：家庭地址距公司地址打车15分钟内；能够承受高频次加班小车司机的任职要求外形端正如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）如何考虑我们想要什么样的候选人？（6W2H）招聘面试中的协同招聘面试中的协同面试问题类型面试问题类型行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术是揭示胜任素质的主要工具通俗理解：让候选人必须回忆并陈述一个完整的事件或故事行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术为什么要用行为型问题对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观点与他实际表现的行为有时正好相反。谈论认识、意愿和假设类的问题，大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案，人们通常揭示不了他们的真实动机和能力。外在行为映射了内在动机与素养，经过多次行为所印证出的素质与动机是人们持久稳定的内在品质为什么要用行为型问题对大部分人来说，一个人支持的行动理论或观六种基本胜任素质影响力成就欲主动性团队协作客户服务意识关注质量与秩序六种基本胜任素质影响力BEI行为事件访谈法应用中应注意答案自己找！已经发生的！最近的或印象深刻的！请用主语我！当时你怎么做（想）的！刨根问底！抚慰情绪保持平静！三不（不轻易打断、不重复话语、不提供建议）BEI行为事件访谈法应用中应注意答案自己找！STAR追问法情境(Situation)：关于任务、问题背景的具体描述。目标(Target)：指应聘者在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。行动(Actions)：测评对象针对上述情境所采取的行动，或未采取的行动。结果(Results)：已采取的或未采取的行动的结果。STAR追问法情境(Situation)：关于任务、问题背景STAR提问追问清单从一个完整的故事想获知答案，主要可问：S：“那是一个什么样的情形？是什么原因导致这样的情形发生？事情涉及到哪些人？”T：“你面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？”A：“在这个情形下，你（应聘者）当时心中的想法、感受和想要采取的行为是什么？“实际上你是怎么做的？你说了些什么？”R：“最后的结果是什么？过程中又发生了什么？”STAR提问追问清单从一个完整的故事想获知答案，主要可问：STAR举例—IT项目经理例：企业需要招聘一个研发项目经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过XX

项目经理，该项目获得公司好评。S：项目产生的背景（公司为什么成立该项目）；项目研发所要实现的功能如何；项目共有多少人员、岗位设置如何、岗位分工如何。T：项目的功能具体要求是什么；衡量项目好坏的指标有哪些。A：在完成项目过程中，你的管理大致过程如何；如何进行项目任务的分解与监控的；在过程中碰到哪些主要问题、是如何处理的；与其他部门就哪些主要方面进行了协作。R：总体结果如何；如何衡量的；结合A，每项主要措施的结果如何；好在什么地方、不好在什么地方、为什么。

STAR举例—IT项目经理例：企业需要招聘一个研发项目经理，行为面试中的核心关注点判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件挖掘行为事件背后的应聘者素质类别及其层次了解应聘者在专业领域的实际经验与技能水平自我学习与职业提升行为面试中的核心关注点判断应聘者所言是否是一个真实的行为事件构建一个有效的面试行为面试法是核心，但非全部？！构建一个有效的面试常见面试误区分析（1）误区一：像自己面试官喜欢找与自己出身、性格的某方面相近或兴趣相投的人。比如：做事踏实的经理往往喜欢招踏实的候选人；创新意识较强的经理喜欢招具有创新能力的人；表达沟通能力强的人喜欢招能讲能说的候选人；经理人中喜欢踢足球，就找喜欢踢球的……误区二：寻找完美由于招聘者有完美主义倾向，故对应聘者千挑万选，要求诸多素质方面皆要优秀，在已经找到多个适合岗位需求的候选人情况下，坚持再找。常见面试误区分析（1）误区一：像自己常见面试误区分析（2）误区三：形象得分面试人员由于缺乏招聘技巧，缺乏识才之术，选人时仅凭对求职者初次印象，例如感觉良好，长得精神，胖胖的象个经理模样就录用他误区四：背景为王招聘一名普通文员到底一定需要本科及以上学历吗?很多公司选人重点是3个：一是学历、二是哪个大学毕业、三是是否有知名企业背景。误区五：人海战术企业为慎重起见，在面试过程中安排许多人来面试（可能包括：人力资源部招聘经理、人力资源总监、用人部门经理、招聘职位的直接上级、相关副总等）使面试过程拉得过长。常见面试误区分析（2）误区三：形象得分常见面试误区分析（3）误区六：磨磨唧唧如果你确定招聘到适合岗位的人，就需要尽快做出决定，并办理相关手续，因为好的人才往往是各企业争夺的对象。不要因为其他事情忙而将此事往后拖，也会让应聘者感觉不好。误区七：战线过长求职者前来面试时，会被要求填写公司的个人档案资料表，然后是长达近3小时的笔试专业题、英文题、IQ（智力）题，面试也需经过人事部招聘员、人事经理、用人部门主管、总经理等，应聘一个职位可能要反复跑上五、六次，最终是否被录用还说不准。常见面试误区分析（3）误区六：磨磨唧唧还有这些：光环效应第一印象以偏盖全先入为主主管臆断迫于压力家庭背景、嗜好和兴趣还有这些：光环效应目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理游戏:CEO的特别任务令游戏:CEO的特别任务令游戏：CEO的特别任务目标:各组在自选CEO的带领下,最快最准确地完成老师布置的任务为胜要求:各组自选一位CEO和一位部门经理,3位下属和一位观察员规则:1、主持人发出每组成员信封后，均不得以口头沟通，须以书面沟通。2、每组成员拿到信封内之资料，除观察员外，不得给其他人看，也不可任意传递。3、沟通方式：CEO只能与经理，不可以直接命令部属，部属所写的便条，亦不可直接传给CEO，须透过经理。4.完成后须由CEO举手示意,老师来抽查完成情况.游戏：CEO的特别任务目标:ABCDEABCDE管理过三关目标关沟通关执行关管理过三关目标关从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰定目标定方案执行方案从任务到目标上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清案例分析：夏季工服公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做一套夏季工服，要做的好一些。”大家觉得怎么样？案例分析：夏季工服公司副总交给行政经理一个任务：“为员工定做向上承接任务的三个要素了解Why接受任务、确认目标明确What做什么、完成的标准决定How怎样达到目标承接任务三要素向上承接任务的三个要素了解Why明确What决定How承接任如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个如何与上级有效沟通？对目标负责就是对上级负责，多问一个why站在他的角度多想想了解并利用风格的差异性对的（专业意见）要敢于坚持当贤臣不当忠臣：成事不说，遂事不谏业绩是赢得信任的基石同事不居功自傲不要让上级惊讶不要陷你的上级于恐惧之中永远不要拿所学的莱要求上级如何与上级有效沟通？对目标负责就是对上级负责，多问一个why这张图说明了什么？这张图说明了什么？决定员工是否能做好事情的两个因素能力：知识、技能、经验意愿：积极性、自信心决定员工是否能做好事情的两个因素能力：委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划设定权限/确定时限/确认理解/资源需求SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景委派中沟通技巧引导：提问和鼓励员工发表自己的看法倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏分享：针对能力不足员工，适时分享和补充自己的经验强调：强调完成任务的重点和难点委派中沟通技巧引导：提问和鼓励员工发表自己的看法委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（避免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步委派后的工作跟进及时检查委派工作的应用要点提示激励员工,肯定下属的才干不要鞭打快牛任务要选对人,才干要匹配适当可进行优势互补的组合，如影子计划对任务因人而异界定结果而非手段委派工作的应用要点提示激励员工,肯定下属的才干目录导入管理角色：加入公司离开经理第一单元选择人：定义素质追踪行为第二单元要求人：界定结果掌控进程第三单元激励人：及时赞赏激发动能第四单元培养人：在岗培训建设反馈第五单元评估人：肯定进步面向发展目录导入管理角色：加入公司离开经理激励需求理论赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。自我实现尊重需要社会需要安全需要生存需要马斯洛的需求层次理论激励需求理论赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素激励理论的比较生理安全社会自尊自我实现McGregor Maslow Herzberg Y理论X理论高层次需求低层次需求激励因素

•成就

•责任

•肯定

•工作本身

•成长

•晋升保健因素

•公司政策和程序

•工作条件/环境

•薪金

•人际关系

•地位稳定性激励理论的比较生理安全社会自尊自我实现McGregor 双因素激励理论赫兹伯格的双因素理论满意因素或激励因素激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性不满意因素或保健因素

保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力双因素激励理论赫兹伯格的双因素理论小练习：激励因素or保健因素?被认可公司政策晋升工作条件成长工资责任感同事关系工作内容成就感福利保障小练习：激励因素or保健因素?被认可责任感双因素激励理论保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策同事关系工作安全感组织风格激励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论保健因素激励因素-请思考:你的激励重点应该放在激励重点放在激励因素上原因：经理可控性强，激励因素较之保健因素投入小成本相对低针对性强，比起公司级奖励时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资)能激发员工更多的创造力赞赏员工是最佳的激励方法！激励重点放在激励因素上原因：赞赏员工是最佳的激励方法！一项来自于麦肯锡的调查2009年6月麦肯锡对1047位来自各行业的高管、经理和员工所做的全球调查数据一项来自于麦肯锡的调查2009年6月麦肯锡对1047位来自各管理核心五任务版权课程课件Q12-工作环境测评与管理系统Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12-工作环境测评与管理系统Q1：我知道对我的工作要求。赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本

赞赏的益处产生自豪感管理者为什么较少赞赏员工？对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法……管理者为什么较少赞赏员工？对员工说“干得好”和“谢谢你”的时小活动：寻宝小活动：寻宝管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）不认为犯错误减少也是一种成就；认为只有员工有杰出的表现时才算成就；当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。管理者