EPC项目管理模式的应用及管理课件

EPC项目管理模式的应用及管理EPC项目管理模式的应用及管理1.工程EPC经营模式2.为什么要采用EPC3.EPC项目的管理4.EPC的现状和我国的差距课程大纲21.工程EPC经营模式2.为什么要采用EPC3.EPC项目的1.1什么是EPC？EPC即工程总承包，根据建设部提出的工程总承包的基本概念是：1.工程EPC经营模式3指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。1.1什么是EPC？1.工程EPC经营模式3指工程总承包FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中指出：1.1什么是EPC？4由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目。FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中指归纳主要有以下特点：项目的最终价格和工期要求有更大的确定性；由承包商承担项目的设计、采购和实施全部职责；合同通常由雇主管理（不必需聘请工程师单位或监理作第三方），如发生争端可交由DAB（disputeArbitrationBoard）决定；合同通用条款将较多的风险分配给承包商，投标人需要更多的时间审查和评价这些风险；1.1什么是EPC？5归纳主要有以下特点：项目的最终价格和工期要求有更大的确定性；三大类经营管理模式：EPC（含EP、PC、DB）工程总承包PMC（含PMT、CM）管理总承包BOT（含BT、PPP）带资总承包1.2常见的几类经营管理模式6三大类经营管理模式：EPC（含EP、PC、DB）工程总承包P常见的经营管理模式细分工程总承包—EPC设计—采购总承包(E-P);采购—施工总承包(P-C);设计—施工总承包(D-B);1.2常见的几类经营管理模式7常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式7常见的经营管理模式细分PMC（ProjectManagementContractor）指PMC公司代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理服务，包括工程整体前期策划、项目定义、协助业主获得融资、工程费用估算（±10％）、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理；一般不参与设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作；PMC的费用通常按“工时＋利润＋奖励”计取；有时候PMC也会承担一部分设计、采购、施工的工作。1.2常见的几类经营管理模式8常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式8常见的经营管理模式细分PMT（team）指工程公司和项目管理公司的管理人员与业主人员共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理；在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，承担的风险较小。在公司煤代气技改工程中应用的类似这种管理模式。1.2常见的几类经营管理模式9常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式9常见的经营管理模式细分CM（ConstructionManagement）指CM管理公司代表业主仅对施工阶段进行管理；项目的设计、采购由业主分别发包。1.2常见的几类经营管理模式10常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式10常见的经营管理模式细分BOT是基础设施国有项目民营化，将基础设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获得项目融资的一种经营管理模式；项目发起人通过投标从委托人手中取得某个项目的特许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、建设、运营，在项目的特许期内通过运营收入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并取得合理利润。在特许期结束后，将项目无偿地移交给政府。1.2常见的几类经营管理模式11常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式11常见的经营管理模式细分BT是BOT模式的一种变异，主要区别在于BT模式下政府只授予私人投资者项目建设权，而项目经营权仍属于政府；特许期满（项目竣工）后，项目私人投资者按特许权协议约定收回投资及回报，并将项目移交给政府或其授权机构。1.2常见的几类经营管理模式12常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式12常见的经营管理模式细分PPP（Public-Private-Partnership)主要应用于基础设施等公共项目，政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持，项目公司负责进行项目的融资（包括资本金和贷款）和建设，项目建成后由项目特许企业进行项目运营，而贷款人除了可获得项目运营的直接收益外，还可获得政府扶持转化的效益。1.2常见的几类经营管理模式13常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式132.1责任相对明确业主面临分阶段发包、分包管理的困难。多年来建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主渴望由一家承包商承担规划设计、材料设备采购和施工安装等全部责任。总承包成为国际上大型工程项目广为采用的主流模式。

2.为什么要采用工程总承包142.1责任相对明确2.为什么要采用工程总承包142.2对工程总承包商要求高工程总承包商属于相关业务多元化企业；工程总承包商要承担的风险较大，不确定因素多，评估风险所需的时间长、难度大；工程总承包商要在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面有丰富的知识、经验和能力；工程总承包合同是固定总价合同，其主体款项支付方式按“里程碑”总额进行。2.为什么要采用工程总承包152.2对工程总承包商要求高2.为什么要采用工程总承包152.3工程总承包控制方式多包括项目全过程、全方位的管理责任；其法律法规依据包括FIDIC的《EPC工程合同条件》及其它有关的文件；可应用挣值法、矩阵管理结构等信息技术对项目实施动态、量化的管控，以实现经济效益的最大化；适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业和公共基础设施以及技术含量高、工期要求紧的项目。2.为什么要采用工程总承包162.3工程总承包控制方式多2.为什么要采用工程总承包162.4当前形势所需当前建筑业推行工程总承包的目的主要是设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过全方位的资源整合，提供管理水平，缩短工期、降低投资、保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益。2.为什么要采用工程总承包172.4当前形势所需2.为什么要采用工程总承包17对业主的优点1.工程费用和工期固定。2.承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，缩短了沟通渠道;工程责任明确，减少了争端和索赔。3.工程工期短。由于规划设计、采购和施工阶段部分重叠，大大缩短了工程工期.4.投标人都在投标书中提出了备选的工艺流程设计、建筑布置、设备选型等方面的方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。2.为什么要采用工程总承包18对业主的优点1.工程费用和工期固定。2.承包商是向业主负责项目基本属性：1.一次性。2.独特性。3.目标的确定性。4.活动的整体性。5.组织的临时性和开放性。6.开发和实施的渐进性。7.成果的不可挽回性。项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。3.工程总承包项目的管理19项目基本属性：3.工程总承包项目的管理19项目的生命期和阶段性项目可划分为内容和个数不同的若干阶段。项目阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志，项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段，

203.1现代项目管理简介项目的生命期和阶段性203.1现代项目管理简介典型的项目生命期资源投入模式21开始结束起动阶段中间阶段收尾阶段典型的项目生命期资源投入模式21开始结束起动阶段中间阶段收尾项目当事人和项目干系人

项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包方、设计、监理、供货方等,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。

3.1现代项目管理简介223.1现代项目管理简介2223业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议

当事人之间的关系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系23业主投资方咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包监理供

项目管理的定义

项目管理就是通过项目各方干系人的协作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标并满足各方干系人的需求。项目管理的基本要素：任务——项目界定和范围动力——各方干系人资源——人、财、物及社会资源目标和需求——合格的项目成果

3.1现代项目管理简介

24项目管理的定义3.1现代项目管理简介2425进度快质量好成本高目标：成本、质量、进度三者的相互关系25进度快质量好成本2645最佳规模

利润目标和最佳规模的选择成本最大利润成本收益成本－－收益关系2645最佳规模利润目标和最佳规模的选择成本最大利润成项目组织的特点：

1．有其生命期，2．在不断地更替和变化。3．因事设人.有柔性。

3.1现代项目管理简介（续）27

3.1现代项目管理简介（续）27项目组织结构项目单列式结构职能式结构矩阵式结构3.1现代项目管理简介（续）

283.1现代项目管理简介（续）28

3.1现代项目管理简介（续）

29职能式结构（虚线内表示参与项目活动的人员）项目协调3.1现代项目管理简介（续）29职能式结构项目协调3.1现代项目管理简介（续）

项目单列式组织303.1现代项目管理简介（续）

项目单列式组织30

3.1现代项目管理简介（续）

矩阵组织形式31项目协调

3.1现代项目管理简介（续）

矩阵组织形式31项目办公室在项目班子之外由组织负责人领导或指导通常为多个项目提供支持和管理服务

编制、跟踪、更新进度计划

估算、记录项目费用 提供管理软件、工具、方法制订项目管理的规范、制度、流程等协调多个项目之间的资源配置组织企业内部及与外部项目干系人的沟通和协调培育项目管理文化组织项目管理人员的培训和考核等3.1现代项目管理简介32项目办公室3.1现代项目管理简介32项目外部环境政治和经济

政局、景气、金融、物价、政策、关键人物文化和意识

文化、信仰、习俗、惯例 民族、家庭、人权、市场、消费意识等规章和标准

强制执行，如建筑法规 非强制执行，如ISO标准化文件 3.1项目管理简介33项目外部环境3.1项目管理简介33

项目的整体性质

1）项目范围的整体性。项目范围定义的主要工具是工作分解结构（WorkBreakdownStructure）。

2）项目目标的整体性。寻求各方面都可能接受、感到满意的结果。

3）项目过程的整体性。过程既有区分又紧密联系，互为前提和后果。3.1项目管理简介34项目的整体性质3.1项目管理简介34项目的五个基本管理过程:

启动规划执行与控制（合起来称作实施）结束。

3.1项目管理简介35项目的五个基本管理过程:3.1项目管理简介35阶段之间的相互关系3.1项目管理简介

36准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程规划阶段实施阶段阶段之间的相互关系3.1项目管理简介

36准备过程计划过过程的可交付成果。如项目策划报告———项目建议书——可行性研究。可交付成果的重要性：

1．不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。

2．后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。3.1项目管理简介37过程的可交付成果。3.1项目管理简介37

启动过程：发起子过程、审批子过程；

规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；

执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结束过程：范围核实、行政扫尾、合同收尾等子过程。3.1项目管理简介

子过程38启动过程：发起子过程、审批子过程；3.1项目管理简介

过程分组39起动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程过程分组39起动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程

项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。项目管理知识体系40 项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。项目管理

项目管理学科独有的：项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、公共关系、法律等二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工

项目管理与其它学科的关系41项目管理学科独有的：项目管理与其它学科的关系41一般公认的项目管理知识和做法项目管理学科和其它学科领域的关系42一般管理知识和实践.项目管理知识体系应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.一般公认的项目管理知识和做法项目管理学科和其它学科领域的关系43项目管理基本概念项目范畴项目过程和整体化项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造项目管理知识体系概貌43项目管理基本概念项目范畴项目过程和整体化项目范围管理项MasterStructure总体结构44MasterStructure总体结构44以物质世界为研究对象的学问，我们称自然科学或广义的“物理学”；以人和人群为研究对象的学问，我们称人文科学、社会科学，或广义的“人理学”；以做事为研究对象的学问，我们称管理学或“事理学”。它探索做事的一般规律，并必然涉及人和物两大方面。事分为两大类：做常规性的事，称作日常运作，或“运作”；做特殊性的、一次性的事，则称作“项目”；运作和项目两者并没有绝对的界线。项目管理的视野和范畴45以物质世界为研究对象的学问，我们称自然科学或广义的“物理学”项目管理的视野和范畴46运作项目[事理学][物理学][人理学]项目管理的视野和范畴46运项[事理学][物理学][人理学]

项目管理“4，3，2，1”×247启动立项规划设计执行控制收尾过渡对效益影响最大投入最多项目管理“4，3，2，48项目管理“4，3，2，1”×2启动立项规划设计执行控制收尾过渡哪个阶段对效益影响最大哪个阶段已投入最多4321432148项目管理“4，3，2，1”×2启动立项规划设计执行控制收项目管理“4，3，2，1”×249宏观控制Policy投资组合Portfolio项目组合Program单个项目Project哪个层次对效益影响最大哪个层次投入最多项目管理“4，3，2，1”×249宏观控制Policy投资组项目管理“4，3，2，1”×250宏观控制Policy投资组合Portfolio项目组合Program单个项目Project对效益影响最大投入最多43211234项目管理“4，3，2，1”×250宏观控制Policy投资组工程总承包是一类项目组合（“Program”）

——梯级式项目链前期策划、准备、融资

/项目设计

/项目采购

/施工安装

/试运行、开车、交接3.2工程总承包属一种类别的“项目组合”51工程总承包是一类项目组合（“Program”）3.2工程工程总承包管理的内容： 项目管理知识体系中的9个管理领域和有关内容之外还应包括项目评估(可行性研究、效益管理）项目融资合同管理安健环（HSE）管理3.2工程总承包属一种类别的“项目组合”（续）52工程总承包管理的内容：3.2工程总承包属一种类别的“项目4.1现状工程总承包已成为国际上大型工程项目的主流经营管理模式。国外发达国家已有50％以上的工程项目采用工程总承包方式运作。我国在冶金、海洋石油、石油化工行业的工程建设中，工程总承包模式的应用有了起步并取得良好的效益。4.工程总承包的现状和我国的差距534.1现状4.工程总承包的现状和我国的差距534.2我国在工程总承包方面的主要差距在政策、法律、法规层面而言尚不健全，除此之外还需要制订操作细则，创造良好的市场环境企业体制和机制尚不适应；无论是以设计院为主改制的或以施工承包商整合的工程总承包企业都尚未建立健全、完整的总承包服务功能、组织体系人才结构体系和工程管理体系4.工程总承包的现状和我国的差距544.2我国在工程总承包方面的主要差距4.工程总承包的现4.2我国在工程总承包方面的主要差距企业的国际竞争力尚很薄弱，主要表现在：整体项目水平和全程监控能力存在差距资金运作和融资能力不强，包括银企结合、银企贸结合度不够信息化建设尚不到位人才管理（招聘、薪酬、培训、考核、晋升等）不适应整合全球性资源的能力有较大差距 南海石油开发BSF项目管理联合体PMC资源整合举例（图）4.工程总承包的现状和我国的差距554.2我国在工程总承包方面的主要差距4.工程总承包的现4.2我国在工程总承包方面的主要差距缺乏适应工程总承包业务的（知识结构复合型、管理思想创新型、国际管理熟悉型）高管人才，包括：总承包项目经理合同管理专家财务管理和融资专家物资专家风险管理专家信息技术和系统专家安全、健康、环保专家等4.工程总承包的现状和我国的差距(续）564.2我国在工程总承包方面的主要差距4.工程总承包的现EPC项目管理模式的应用及管理EPC项目管理模式的应用及管理1.工程EPC经营模式2.为什么要采用EPC3.EPC项目的管理4.EPC的现状和我国的差距课程大纲581.工程EPC经营模式2.为什么要采用EPC3.EPC项目的1.1什么是EPC？EPC即工程总承包，根据建设部提出的工程总承包的基本概念是：1.工程EPC经营模式59指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。1.1什么是EPC？1.工程EPC经营模式3指工程总承包FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中指出：1.1什么是EPC？60由承包商进行所有的设计、采购和施工，最后提供一个设施配备完整、可以投产运行的项目。FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》中指归纳主要有以下特点：项目的最终价格和工期要求有更大的确定性；由承包商承担项目的设计、采购和实施全部职责；合同通常由雇主管理（不必需聘请工程师单位或监理作第三方），如发生争端可交由DAB（disputeArbitrationBoard）决定；合同通用条款将较多的风险分配给承包商，投标人需要更多的时间审查和评价这些风险；1.1什么是EPC？61归纳主要有以下特点：项目的最终价格和工期要求有更大的确定性；三大类经营管理模式：EPC（含EP、PC、DB）工程总承包PMC（含PMT、CM）管理总承包BOT（含BT、PPP）带资总承包1.2常见的几类经营管理模式62三大类经营管理模式：EPC（含EP、PC、DB）工程总承包P常见的经营管理模式细分工程总承包—EPC设计—采购总承包(E-P);采购—施工总承包(P-C);设计—施工总承包(D-B);1.2常见的几类经营管理模式63常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式7常见的经营管理模式细分PMC（ProjectManagementContractor）指PMC公司代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理服务，包括工程整体前期策划、项目定义、协助业主获得融资、工程费用估算（±10％）、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理；一般不参与设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作；PMC的费用通常按“工时＋利润＋奖励”计取；有时候PMC也会承担一部分设计、采购、施工的工作。1.2常见的几类经营管理模式64常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式8常见的经营管理模式细分PMT（team）指工程公司和项目管理公司的管理人员与业主人员共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理；在这种方式下项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，承担的风险较小。在公司煤代气技改工程中应用的类似这种管理模式。1.2常见的几类经营管理模式65常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式9常见的经营管理模式细分CM（ConstructionManagement）指CM管理公司代表业主仅对施工阶段进行管理；项目的设计、采购由业主分别发包。1.2常见的几类经营管理模式66常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式10常见的经营管理模式细分BOT是基础设施国有项目民营化，将基础设施的经营权有期限（特许期）地抵押以获得项目融资的一种经营管理模式；项目发起人通过投标从委托人手中取得某个项目的特许权，随后组成项目公司，进行项目的融资、建设、运营，在项目的特许期内通过运营收入、享受政府的优惠来回收资金以还贷，并取得合理利润。在特许期结束后，将项目无偿地移交给政府。1.2常见的几类经营管理模式67常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式11常见的经营管理模式细分BT是BOT模式的一种变异，主要区别在于BT模式下政府只授予私人投资者项目建设权，而项目经营权仍属于政府；特许期满（项目竣工）后，项目私人投资者按特许权协议约定收回投资及回报，并将项目移交给政府或其授权机构。1.2常见的几类经营管理模式68常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式12常见的经营管理模式细分PPP（Public-Private-Partnership)主要应用于基础设施等公共项目，政府针对具体项目特许新建一家项目公司，并对其提供扶持，项目公司负责进行项目的融资（包括资本金和贷款）和建设，项目建成后由项目特许企业进行项目运营，而贷款人除了可获得项目运营的直接收益外，还可获得政府扶持转化的效益。1.2常见的几类经营管理模式69常见的经营管理模式细分1.2常见的几类经营管理模式132.1责任相对明确业主面临分阶段发包、分包管理的困难。多年来建设工程项目日益大型化、复杂化、集成化，业主渴望由一家承包商承担规划设计、材料设备采购和施工安装等全部责任。总承包成为国际上大型工程项目广为采用的主流模式。

2.为什么要采用工程总承包702.1责任相对明确2.为什么要采用工程总承包142.2对工程总承包商要求高工程总承包商属于相关业务多元化企业；工程总承包商要承担的风险较大，不确定因素多，评估风险所需的时间长、难度大；工程总承包商要在融资、技术、经济、管理和法规等诸方面有丰富的知识、经验和能力；工程总承包合同是固定总价合同，其主体款项支付方式按“里程碑”总额进行。2.为什么要采用工程总承包712.2对工程总承包商要求高2.为什么要采用工程总承包152.3工程总承包控制方式多包括项目全过程、全方位的管理责任；其法律法规依据包括FIDIC的《EPC工程合同条件》及其它有关的文件；可应用挣值法、矩阵管理结构等信息技术对项目实施动态、量化的管控，以实现经济效益的最大化；适用于生产型的成套设备、大型复杂的工业和公共基础设施以及技术含量高、工期要求紧的项目。2.为什么要采用工程总承包722.3工程总承包控制方式多2.为什么要采用工程总承包162.4当前形势所需当前建筑业推行工程总承包的目的主要是设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合，并通过全方位的资源整合，提供管理水平，缩短工期、降低投资、保证质量，确保项目投产的经济、社会和环境效益。2.为什么要采用工程总承包732.4当前形势所需2.为什么要采用工程总承包17对业主的优点1.工程费用和工期固定。2.承包商是向业主负责的唯一负责方，管理简便，缩短了沟通渠道;工程责任明确，减少了争端和索赔。3.工程工期短。由于规划设计、采购和施工阶段部分重叠，大大缩短了工程工期.4.投标人都在投标书中提出了备选的工艺流程设计、建筑布置、设备选型等方面的方案及其相应实施费用，业主可以从中选择最为经济合用的一个。2.为什么要采用工程总承包74对业主的优点1.工程费用和工期固定。2.承包商是向业主负责项目基本属性：1.一次性。2.独特性。3.目标的确定性。4.活动的整体性。5.组织的临时性和开放性。6.开发和实施的渐进性。7.成果的不可挽回性。项目是创造独特产品、服务或成果的一次性的任务。3.工程总承包项目的管理75项目基本属性：3.工程总承包项目的管理19项目的生命期和阶段性项目可划分为内容和个数不同的若干阶段。项目阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志，项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段，

763.1现代项目管理简介项目的生命期和阶段性203.1现代项目管理简介典型的项目生命期资源投入模式77开始结束起动阶段中间阶段收尾阶段典型的项目生命期资源投入模式21开始结束起动阶段中间阶段收尾项目当事人和项目干系人

项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包方、设计、监理、供货方等,通过合同和协议联系在一起，项目干系人:项目的利害关系者。

3.1现代项目管理简介783.1现代项目管理简介2279业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议

当事人之间的关系在工程总承包中业主是通过总承包商与诸多当事人建立联系23业主投资方咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包监理供

项目管理的定义

项目管理就是通过项目各方干系人的协作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标并满足各方干系人的需求。项目管理的基本要素：任务——项目界定和范围动力——各方干系人资源——人、财、物及社会资源目标和需求——合格的项目成果

3.1现代项目管理简介

80项目管理的定义3.1现代项目管理简介2481进度快质量好成本高目标：成本、质量、进度三者的相互关系25进度快质量好成本8245最佳规模

利润目标和最佳规模的选择成本最大利润成本收益成本－－收益关系2645最佳规模利润目标和最佳规模的选择成本最大利润成项目组织的特点：

1．有其生命期，2．在不断地更替和变化。3．因事设人.有柔性。

3.1现代项目管理简介（续）83

3.1现代项目管理简介（续）27项目组织结构项目单列式结构职能式结构矩阵式结构3.1现代项目管理简介（续）

843.1现代项目管理简介（续）28

3.1现代项目管理简介（续）

85职能式结构（虚线内表示参与项目活动的人员）项目协调3.1现代项目管理简介（续）29职能式结构项目协调3.1现代项目管理简介（续）

项目单列式组织863.1现代项目管理简介（续）

项目单列式组织30

3.1现代项目管理简介（续）

矩阵组织形式87项目协调

3.1现代项目管理简介（续）

矩阵组织形式31项目办公室在项目班子之外由组织负责人领导或指导通常为多个项目提供支持和管理服务

编制、跟踪、更新进度计划

估算、记录项目费用 提供管理软件、工具、方法制订项目管理的规范、制度、流程等协调多个项目之间的资源配置组织企业内部及与外部项目干系人的沟通和协调培育项目管理文化组织项目管理人员的培训和考核等3.1现代项目管理简介88项目办公室3.1现代项目管理简介32项目外部环境政治和经济

政局、景气、金融、物价、政策、关键人物文化和意识

文化、信仰、习俗、惯例 民族、家庭、人权、市场、消费意识等规章和标准

强制执行，如建筑法规 非强制执行，如ISO标准化文件 3.1项目管理简介89项目外部环境3.1项目管理简介33

项目的整体性质

1）项目范围的整体性。项目范围定义的主要工具是工作分解结构（WorkBreakdownStructure）。

2）项目目标的整体性。寻求各方面都可能接受、感到满意的结果。

3）项目过程的整体性。过程既有区分又紧密联系，互为前提和后果。3.1项目管理简介90项目的整体性质3.1项目管理简介34项目的五个基本管理过程:

启动规划执行与控制（合起来称作实施）结束。

3.1项目管理简介91项目的五个基本管理过程:3.1项目管理简介35阶段之间的相互关系3.1项目管理简介

92准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程规划阶段实施阶段阶段之间的相互关系3.1项目管理简介

36准备过程计划过过程的可交付成果。如项目策划报告———项目建议书——可行性研究。可交付成果的重要性：

1．不正确记载、说明和评价，会在后面过程造成差错。

2．后介入人员只能依靠前面过程的可交付成果开展工作。3.1项目管理简介93过程的可交付成果。3.1项目管理简介37

启动过程：发起子过程、审批子过程；

规划过程：范围规划、项目分解、进度计划等子过程；

执行过程：计划执行、信息分发、采购等多个子过程；控制过程：进度控制、费用控制、质量控制等子过程；结束过程：范围核实、行政扫尾、合同收尾等子过程。3.1项目管理简介

子过程94启动过程：发起子过程、审批子过程；3.1项目管理简介

过程分组95起动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程过程分组39起动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程

项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。项目管理知识体系96 项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学科。项目管理

项目管理学科独有的：项目生命期概念、关键路线法、工作分解结构等其它领域知识的支持，一:一般管理知识，譬如系统科学、行为科学、财务、组织、公共关系、法律等二:各种应用领域，例如软件开发、医药学、工程设计与施工

项目管理与其它学科的关系97项目管理学科独有的：项目管理与其它学科的关系41一般公认的项目管理知识和做法项目管理学科和其它学科领域的关系98一般管理知识和实践.项目管理知识体系应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.一般公认的项目管理知识和做法项目管理学科和其它学科领域的关系99项目管理基本概念项目范畴项目过程和整体化项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造项目管理知识体系概貌43项目管理基本概念项目范畴项目过程和整体化项目范围管理项MasterStructure总体结构100MasterStructure总体结构44以物质世界为研究对象的学问，我们称自然科学或广义的“物理学”；以人和人群为研究对象的学问，我们称人文科学、社会科学，或广义的“人理学”；以做事为研究对象的学问，我们称管理学或“事理学”。它探索做事的一般规律，并必然涉及人和物两大方面。事分为两大类：做常规性的事，称作日常运作，或“运作”；做特殊性的、一次性的事，则称作“项目”；运作和项目两者并没有绝对的界线。项目管理的视野和范畴101以物质世界为研究对象的学问，我们称自然科