医院预算管理课件

医院预算管理的程序和方法1医院预算管理的程序和方法1-理论篇

预算的概念

医院预算管理的必要性

医院预算管理面临的问题

全面预算管理的概念操作篇

全面预算管理框架

预算编制前的准备工作预算编制的原则、程序、方法和内容预算执行与控制预算分析与考核

医院预算管理制度实例篇

购置大型医疗设备可行性论证报告编写提纲目录2-理论篇预算的概念操作篇全面预算管理框架实例篇购置大型-协调控制职能机械化批量生产参与型、零基社会化大生产全面预算管理信息时代多种管理模式财政预算19世纪中期20世纪30-70年代20世纪80年代后期中国式管理预算管理的形成产生期计划经济市场经济成熟期发展期3-协调控制职能机械化批量生产参与型、零基社会化大生产全面预算预算会计计划时间事前-事中-事后事后事前灵活性动态控制遵循《医院会计制度》动态表现形式价值化、数量化价值化数量化目的控制开支，提高资产使用效率向使用者提供会计信息明确工作目标-预算的概念预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经营计划，并控制开支，提高资产使用效率4预算会计计划时间事前-事中-事后事后事前灵活性动态控制遵循《-组织行为学例外管理以目标为导向以人为中心以成果为标准“自我控制”目标管理管理理论基础对例外项目迅速研究形成原因，采取改正行动，落实责任人，规划时间加以解决通过分权、授权，对医院内部的所有事项进行权责划分委托代理分权式的民主参与管理5-组织行为学例外管理以目标为导向目标管理管理理论基础对例外项-十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位

新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管

所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，

有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制严格预算管理，加强财务监管和运行监督医院预算管理的必要性行业主管层面当前情况VS未来前景资产状况VS资金效益结余数量VS净资产质量预算编制VS执行监管医院运营层面战略目标VS协调执行过程控制VS调节偏差资源配置VS运营效率日常经费VS应急能力财务管理目标精细管理、过程控制、量化指标、持续发展6-十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位医院预算-预算目标问题无细化战略的有效手段无目标制定和分解模型与战略目标不一致预算松驰，成为形式预算基础体系问题无组织机构或职责界定无规范制度标准化程度低无配套绩效评价体系会计核算成本核算基础弱，无有效历史数据预算编制问题预算期间未细化到季/月以上年完成情况为基数未整合业务计划、资本预算和现金预算未细化预算中心预算意识问题与战略无关不可预测，流于形式一系列财务表格的堆积仅上报，与实际工作无关财务处自身的工作约束太强，没有必要预算监控与分析问题无控制流程及监控措施手工为主，无法动态监控核算数据支持不足，无法及时分析局限于财务数据对比预算调整与考核问题无调整，缺乏应变不断追加，导致刚性不足与绩效考核两张皮未落实到预算中心？7-预算目标问题预算基础体系问题预算编制问题预算意识问题预算监-重“支出经济分类”轻“预算责任中心”重“报表”轻”分析“？？？预算过程复杂，工作量巨大，管理成效不明显全面预算管理在明确战略发展目标的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定工作目标的管理工具

重“收支”轻“资金”全面预算管理的概念8-？？？全面预算管理全面预算管理的概念8-全面性与灵活性兼顾全程跟踪重要经济业务全面反映预算执行情况全部门纳入预算控制系统全角度支持经济管理决策全口径设计预算考核指标全面预算管理的特征9-全面性与全程跟踪全面反映全部门纳入全角度支持全口径设计全面-资源配置绩效考核沟通协调规划未来

细化医院整体发展目标和年度经营计划为各科室和项目确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范强化控制预算的功能

协调各科室和项目的行动、并保证一致性将医院的战略目标向预算责任人传达

便于预算责任人在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段

预算是各科室和项目绩效考核的基础和比较对象

优化财务和百财务资源，向关键的科室和项目配置最优的资源10-资源绩效沟通规划细化医院整体发展目标和年度经营计划强化预-预算审核批准预算执行与控制预算调整预算评估与报告预算编制全面预算管理框架预算调整原则预算调整条件预算调整时间预算调整方式预算调整流程预算调整考核预算执行情况分析预算评估报告预算评估与绩效考核预算编制模板预算编制流程预算编制时间管理预算编制指南预算编制模型预算审核流程预算批准流程预算执行流程滚动预算编制流程预算控制内容预算控制方法预算控制标准11-预算审预算执行预算调整预算评估预算编制全面预算管理框架预算-医院战略将战略转变成战略关键业绩指标确定战略方向和所需的资源年度预算战略”着陆“人力资源和财务计划每个指标在特定时期内需要达到的目标将人力资源和财务计划转换成年度预算3-5年中长期规划预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。——彼得·德鲁克12-医院战略将战略转变成战略关键业绩指标确定战略方向和所需的资-实施计划制定目标预算单元组织机构预算编制前的准备工作-实施计划制定目标预算组织预算编制前的准备工作-日常组织财务处监控机构财务处审计处决策机构院长书记会预算委员会考评机构人事处财务处执行机构各预算中心领导重视，全员参与14-日常组织监控机构决策机构考评机构执行机构领导重视，全员参与-Concept输入阅读评价提交批准评价调整关闭控制阅读设定目标分析批准阅读评价决策科室财务处院长书记会预算委员会15-Concept阅读批准关闭设定目标阅读科室财务处院长书记会-管理目的预算管理单元绩效考核单元成本核算单元责任中心

控制对象

配置主体

决策范围分层设置

权责明确

责任可控

简捷高效目标一致16-管理目的预算管理单元绩效考核单元成本核算单元责任中心-具体化Specific1全面、细致，包含绩效考核的各个方面时间要求Time-based5包括阶段性目标，必须要明确的时间要求相关性Relevant4与预算单元的职责紧密相关可实现性Attainable3至少有80%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用可度量Measurable2每个目标都应有明确的可以客观计量的标准制定年度运营目标的原则：SMART17-具体化1全面、细致，包含绩效考核的各个方面时间要求5包括阶-小飞守角制作客户关系维度内部流程维度学习成长维度财务收益维度

经济效率：成本收益率、人均收入、资产周转率病人负担：药品比例、人均门诊费用、人均住院费用制定年度运营目标的方法：平衡计分卡

以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观

病人信任度：病员满意率、门诊病员增长率、住院病员增长率零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔偿率

科研技术：新项目开展评分、科研项目评价、科技产出评分员工成长：职工年培训小时、职工培训合格率、学历与职称结构评分

服务效率：病床使用率、平均住院天数、人均检查次数、人均服务价值服务质量：甲级病历率、病人治愈率、处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、护理缺陷管理、综合质量考评18-小飞守角制作客户关系维度内部流程维度学习成长维度财务收益维-倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后倒挤固定比例法：各单元以往在实现整体目标中的贡献能力大小，合理确定比例基数法：以各单元上年完成目标或近几年完成的平均数为基数，预测速度因素分析法：将有可能影响各单元预算期目标完成情况的各因素综合分析自主申报法：各单元根据自身情况申报愿意承担的份额联合基数法：各单元在预设定目标的基础上，提出充分努力可增加部分杜邦分解法：将综合目标（收支结余率）分解为一系列财务指标年度运营目标分解的方法19-倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后下级自报数的五种情况情况一情况二情况三情况四情况五①上级要求数（D）6060606060②下级自报数（S）60708090100③目标基数C=（S+D）/26065707580④期末实际完成数（A）8080808080⑤超目标奖励（A-C）*80%1612840⑥少报罚款（S-A）*60%-12-6000⑦下级净奖励(⑤+⑥)46840-作业动因：成本：联合基数法解析

在确定各科室预算目标时，预算委员会（上级）每年根据医院战略目标，对行业进行分析和预期，结合医院的具体情况，提出各科室的年度目标，各科室（下级）在不低于上级提出的指标基础上，提出自己经充分努力可以完成的指标，以上下级提出指标的算术平均数作为当年医院的基数指标科室的年终收入=基本收入+风险收入其中，风险收入=科室超指标完成数额X奖励系数-科室少报数X受罚系数

½奖励系数<受罚系数<奖励系数当下级科室自报以目标与实际完成结果一致时，其所获得的净奖励是最大的下级自报数的五种情况情况一情况二情况三情况四情况五①上级要求任务年度完成时间季/月度完成时间责任科室预算准备预算制度发布预算系统设计预算编制培训10月预算委员会各科室目标下达医院战略规划预算目标（分解到各科室）11月1日—15日院长书记会预算委员会预算编制年度运营报告各科室工作计划年度预算（基本和项目）11月16日—30日各科室财务处汇总审批上报、汇总初审、终审、下达12月1日—15日12月15日—31日各科室财务处预算委员会分析调整院级、科室级分析调整申请及审批次年7日前次年20日前次月7日前次月20日前各科室财务处预算委员会预算考核纳入考核体系次年20日前预算委员会-医院全面预算管理时间表任务年度季/月度完成时间责任预算准备预算制度发布10月预算委-预算编制的原则量入为出应急安全实事求是积极稳妥综合全面统筹安排部门预算月度科室零基预算费用标准刚性控制严格调整22-预算编制的原则量入为出实事求是综合全面部门预算零基预算刚性-预算编制的程序23-预算编制的程序23-固定预算弹性预算增量预算零基预算

按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制

适用于固定费用或者数额比较稳定的项目预算编制的方法

对预算支出均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合性性及数额大小

适用于以前可能存在不合理或潜力较大项目

以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化编制

适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制

基于弹性的业务量编制预算，如：基本目标、期望目标、挑战目标

适用于变动成本费用24-固定弹性增量零基按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编-定期预算滚动预算确定预算概率预算

以1个固定的期间（如年度）为周期

适用于固定资产、部分公用支出的编制预算编制的方法（续）

根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标

适用于预算期变化大的指标编制，也适合长期预算的编制

直接预测预算的期望值

适用于预算期稳定的指标编制

为了使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制

适用于受外部环境影响较大的项目编制25-定期滚动确定概率以1个固定的期间（如年度）为周期预算编制-小飞守角制作对医院一定时期和一定业务量范围内的固定成本、变动成本、业务量（收入）、结余等变量之间数量关系进行的一种定量分析方法固定成本：成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。但单位业务量所分摊的固定成本与业务量的增减成反向变动变动成本：是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。但单位业务量的耗费则保持不变预算编制的方法（本量利法）26-小飞守角制作对医院一定时期和一定业务量范围内的固定固定成本-

资本预算现金收入现金支出业务预测收入预算支出预算资金预算

财政补助收入上级补助收入医药收入其他收入

人员支出材料支出管理费用其他公用支出

门诊人次出院人次项目人次预计收支表预计资产负债表预计现金流量表预算编制的内容27-资本预算业务收入支出资金财政补助收入人员支出门诊人-时间跨度：3-5年调整频率：每年1次输出：战略目标时间跨度：1年调整频率：每年1-2次输出：各科室工作计划时间跨度：季度调整频率：每季1次输出：季度预算完成情况时间跨度：月度调整频率：每月1次输出：月度预算完成情况时间跨度：1周调整频率：第周1次输出：资金实时控制战略年度运营计划季度预算月度滚动预算资金周计划28-时间跨度：3-5年时间跨度：1年时间跨度：季度时间跨度：月-

单位收支预算B1-01单位预算收支总表 B1-02科室分类收支总表B1-03科室收入预算明细表B1-04科室支出预算明细表B1-05项目支出预算表B1-06单位收支预算明细表

财政收支预算401收入支出总表402医疗收支明细表403药品收支明细表409财政收入补充资料表29-单位收支预算财政收支预算29-问题控制执行结果信息系统薄弱如一纸空文审批程序不规范预算执行中存在的问题不作传达不作追踪管理会计不健全信息质量差多头审批重复审批特批滥批责任不清奖惩不明30-问题执行信息系统如一纸审批程序预算执行中存在的问题不作传达-预算控制的原则事后控制分析通报控制（非现金支出）事中控制审批控制预算内审批程序超预算审批程序预算外审批程序事前控制预算编制成本效益重要性刚性与柔性相结合指标控制与流程控制相结合归口控制31-预算控制的原则事后控制事中控制事前控制成本效益31-在线控制

是依据专门的信息系统实现对重点预算事项的在线控制

特点：各科室在申请暂借资金、报销费用时，系统自动提供该预算项目的预算数、已发生数和可用数等信息使结果更丰富有层次使流程更有效率使调整更具灵活性使分析更具全面性系统性

是指按照医院内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的交易所进行手工流转并签字的过程

特点：预算审批时以台账作为审批的重要依据人工流转单据的工作效率较低，行政成本较大手工控制预算控制的手段32-在线控制是依据专门的信息系统实现对是指按照医院内部控制-目标传达预算编制完成开放预算合并审核关闭预算提交预算科室填报科室调整通知科室预算编制的在线控制33-目标传达预算编制完成开放预算合并审核关闭预算提交预算科室填-小飞守角制作资金预算的在线控制34-小飞守角制作资金预算的在线控制34-杜绝赤字避免串户实时对账过程审计35-杜绝赤字实时对账35-B2-01单位预算执行总表B2-02科室分类收支执行总表B2-03科室收入预算执行表B2-04科室支出预算执行表B2-05项目执行预算表B2-06单位收支预算执行明细表预算报表的在线控制36-B2-01单位预算执行总表预算报表的在线控制36-调整的原则调整的时间调整的方式调整的条件调整的流程

自上而下：管理层自下而上：科室

定期调整不定期调整

外部环境重大变化医院战略发生变化内部资源条件变化

不随意调整内部挖潜积极调整

预算内事项超预算事项预算外事项37-调整的原则调整的时间调整的方式调整的条件调整的流程自上而-B3-01单位预算调整总表B3-02项目调整预算表B3-03单位收支预算调整明细表38-B3-01单位预算调整总表38-监督控制分析差异绩效考核依据改进依据数据基础预算分析以数据为基础以分析为核心以改进为目的预算分析的目的分析差异形成的原因,发现潜在的问题制定和修改下一步行动计划的依据为滚动预测和下一年预算的编制提供参考信息39-监督分析绩效考核依据改进数据预算分析以数据为基础预算分析的-预算分析流程确定分析对象及差异标准收集数据计算差异差异分析分析报告40-预算分析流程确定分析对象及差异标准收集数据计算差异差异分析-院级科室级支出项目级资金流医疗项目级对实现年度运营目标具有重要影响实际完成值与预算目标产生重大差异确定预算分析的对象41-院级科室级支出项目级资金流医疗项目级对实现年度运营目确定预-医院/科室生命周期与预算管理重点开发期：资本预算固定资产投入大，现金流入不稳定成熟期：支出预算衰退期：现金流量预算成长期：收入预算固定资产投入大，现金流入不稳定彻底更新软硬件，各项开支浪费大科学预测业务量，弹性成本消耗量日常财务：现金流量预算42-医院/科室生命周期与预算管理重点开发期：资本预算成熟期：支-预算分析方法差异分析进度分析价值树分析投入产出分析趋势分析标杆分析对比分析结构分析43-预算分析方法差异分析进度分析价值树分析投入产出分析趋势分析-44-44-09年风湿科门诊收入对比分析09年全院卫生材料支出对比分析

实际数与预算数对比分析实际数与去年同期实际数对比（同比）实际数与上期实际数对比（环比）

实际数和下期预测数对比上次预测数与本次预测数对比本次预测数与预算数对比45-09年风湿科门诊收入对比分析09年全院卫生材料支出对比分析-09年眼科门诊收入进度分析46-09年眼科门诊收入进度分析46-09一季度年全院各科室收入完成进度分析47-09一季度年全院各科室收入完成进度分析47-09年眼科门诊收入构成分析48-09年眼科门诊收入构成分析48-全院支出科目趋势分析49-全院支出科目趋势分析49-2009年各科室投入产出分析50-2009年各科室投入产出分析50-

按照价值形成的过程，对各价值形成环节进行分析，以便及时发现问题并采取有效措施的一种综合分析方法。51-按照价值形成的过程，对各价值形成环节进行分析，以便-

报告使用者：院级、科室级、项目级决策相关性：关键业绩指标（KPI）例外报告发展趋势：现在和未来及时性：撰写和传递的速度信息技术B/S结构分析图表：报告报表将数据转变成信息52-报告报表将数据转变成信息52-预算管理制度预算实施细则配套管理制度对预算的定义、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行明确规定开支标准物资管理办法药品管理办法差旅费报销办法会议费管理办法出国费管理办法科研费管理办法教育费管理办法……对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行详细的规定，是预算管理的重要操作规程人治流程治制度治53-预算管理制度预算实施细则配套管理制度对预算的定义、开支标准-小飞守角制作分析报告框架关键

步骤

患者需求主要预期社会效益和经济效益

任务总投资总目标分阶段目标

硬件环境软件条件（行业规划、技术准入、物价政策、人才储备）财务预测

风险与不确定因素小结

科室发展规划

供需矛盾中长期效益

量化指标体系

可操作性可补偿性

实施计划2345结论（建议）

业务量人力资源资产配置（同类设备）1项目单位基本情况

项目实施的可行性项目描述项目目标项目开展的必要性投资金额大、回收期长变现能力差，在一定期间形成固定成本不确定因素多,投资风险大？？？54-小飞守角制作分析报告框架关键

步骤患者需求任务硬件环-小飞守角制作静态评价指标定义：不考虑资金时间价值指标：静态投资回收期投资回报率动态评价指标定义：考虑资金时间价值指标：净现值法NPV内部收益率法IRR现值指数法PVI财务预测的方法55-小飞守角制作静态评价指标定义：不考虑资金时间价值动态评价指-小飞守角制作静态投资回收期以投资设备经营净现金流量抵偿原始总投资所需要的全部时间回收期越短，投资效益越好计算过程：年现金流入量=每例收费×年业务量年现金流出量=付现金成本年现金净流量=流入量-流出量投资回收期=原始投资总额/年现金净流量

=750000/263157=2.85年

拟购置1台数字频闪喉镜系统工作站70万元，预计总投资75万元使用年限5年，年折旧率20%，年折旧额15万元

“喉部频谱检查”每例收费80元，其他成本共5.1万元假设：原始投资一次性投入投资回报率投资的项目在一个正常经营年度的利润总额与原始投资的比率如投资利润率大于或等于基准投资回报率，该方案可行（设基准投资利润率为10%）计算过程：投资回报率=年现金净流量/原始投资总额

=263157/750000=35.09%人次金额75万元3248例*80元2244例*80元4232例*80元5234例*80元4734例*80元300050008000150002000056-小飞守角制作静态投资回收期以投资设备经营净现金流量抵偿原始-显性成本使用他人资源时，付给资源拥有者的货币代价资金筹集费用资金占用费用隐性成本使用自有资源而放弃其他可能性中得到的最大回报的代价机会成本任何决策，必须作出一定的选择。被舍弃掉的选项中的最高价值者即是这次决策的机会成本资金的时间价值货币随着时间的推移而发生的增值，是资金周转使用后的增值额。社会平均利润率利息率资金成本为筹集和使用资金而付出的代价。基础是资金时间价值，通常还包括投资风险价值和物价变动因素贴现率57-显性成本资金筹集费用资金占用费用隐性成本机会成本资金的时间-InstrumentDesignandTesting小飞守角制作测算各期现金流量测算各期资金成本测算折现现金流量净现值法利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现金值，然后根据净现值的大小来评价方案敏感性分析内部收益率法能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率现值指数法某一投资方案未来现金流入的现值,同其现金流出的现金值之比两个方案互斥：净现值法两个方案独立：内部收益率法现值指数法自身投资报酬率：内部收益率法58-InstrumentDesign第0年第1年第2年第3年第4年第5年合计现金流入1795202590403385604187203787201574560现金流出7500003000500080001500020000801000净现金流量-750000176520254040330560403720358720773560折现率10%10%10%10%10%10%折现净现金流量-1207883258443338127399978444092358720591477-净现值=59.15万元；内部收益率=25.34%；现值指数=1.49人次金额3248例*80元2244例*80元4232例*80元5234例*80元300050008000150002000075万4734例*80元第0年第1年第2年第3年第4年第5年合计现金流入179520-小飞守角制作在计算各有关因素变动对净现金流量或年金现值系数影响差量的基础上，直接计算因素变动对净现值和内部收益率的影响利用因素变动后形成的新数据计算新的净现金流量，并将其与已知的NPV和IRR进行比较，以判断因素变动对净现值和内部收益率的影响大小，确定敏感因素不确定因素的变化使项目由可行变为不可行的临界数值，即该不确定因素使内部收益率等于基准收益率时的变化百分率总量法变量法临界值

通过分析预测有关因素变动对净现值和内部收益率等主要经济评价指标的影响程度的一种敏感性分析方法目的：确定敏感因素，抓住主要矛盾敏感因素：如业务量、成本、初始投资、寿期、建设期等60-小飞守角制作在计算各有关因素变动对净现金流量或年金现值系数-预算管理成本管理绩效考核小结61-预算管理成本管理绩效考核小结61感谢您的时间62感谢您的时间62医院预算管理的程序和方法63医院预算管理的程序和方法1-理论篇

预算的概念

医院预算管理的必要性

医院预算管理面临的问题

全面预算管理的概念操作篇

全面预算管理框架

预算编制前的准备工作预算编制的原则、程序、方法和内容预算执行与控制预算分析与考核

医院预算管理制度实例篇

购置大型医疗设备可行性论证报告编写提纲目录64-理论篇预算的概念操作篇全面预算管理框架实例篇购置大型-协调控制职能机械化批量生产参与型、零基社会化大生产全面预算管理信息时代多种管理模式财政预算19世纪中期20世纪30-70年代20世纪80年代后期中国式管理预算管理的形成产生期计划经济市场经济成熟期发展期65-协调控制职能机械化批量生产参与型、零基社会化大生产全面预算预算会计计划时间事前-事中-事后事后事前灵活性动态控制遵循《医院会计制度》动态表现形式价值化、数量化价值化数量化目的控制开支，提高资产使用效率向使用者提供会计信息明确工作目标-预算的概念预算是医院未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助医院实现战略目标和经营计划，并控制开支，提高资产使用效率66预算会计计划时间事前-事中-事后事后事前灵活性动态控制遵循《-组织行为学例外管理以目标为导向以人为中心以成果为标准“自我控制”目标管理管理理论基础对例外项目迅速研究形成原因，采取改正行动，落实责任人，规划时间加以解决通过分权、授权，对医院内部的所有事项进行权责划分委托代理分权式的民主参与管理67-组织行为学例外管理以目标为导向目标管理管理理论基础对例外项-十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位

新医改：强化公立医院公益性和政府有效监管

所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，

有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制严格预算管理，加强财务监管和运行监督医院预算管理的必要性行业主管层面当前情况VS未来前景资产状况VS资金效益结余数量VS净资产质量预算编制VS执行监管医院运营层面战略目标VS协调执行过程控制VS调节偏差资源配置VS运营效率日常经费VS应急能力财务管理目标精细管理、过程控制、量化指标、持续发展68-十七大：把建设资源节约型社会的要求落实到每个单位医院预算-预算目标问题无细化战略的有效手段无目标制定和分解模型与战略目标不一致预算松驰，成为形式预算基础体系问题无组织机构或职责界定无规范制度标准化程度低无配套绩效评价体系会计核算成本核算基础弱，无有效历史数据预算编制问题预算期间未细化到季/月以上年完成情况为基数未整合业务计划、资本预算和现金预算未细化预算中心预算意识问题与战略无关不可预测，流于形式一系列财务表格的堆积仅上报，与实际工作无关财务处自身的工作约束太强，没有必要预算监控与分析问题无控制流程及监控措施手工为主，无法动态监控核算数据支持不足，无法及时分析局限于财务数据对比预算调整与考核问题无调整，缺乏应变不断追加，导致刚性不足与绩效考核两张皮未落实到预算中心？69-预算目标问题预算基础体系问题预算编制问题预算意识问题预算监-重“支出经济分类”轻“预算责任中心”重“报表”轻”分析“？？？预算过程复杂，工作量巨大，管理成效不明显全面预算管理在明确战略发展目标的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定工作目标的管理工具

重“收支”轻“资金”全面预算管理的概念70-？？？全面预算管理全面预算管理的概念8-全面性与灵活性兼顾全程跟踪重要经济业务全面反映预算执行情况全部门纳入预算控制系统全角度支持经济管理决策全口径设计预算考核指标全面预算管理的特征71-全面性与全程跟踪全面反映全部门纳入全角度支持全口径设计全面-资源配置绩效考核沟通协调规划未来

细化医院整体发展目标和年度经营计划为各科室和项目确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范强化控制预算的功能

协调各科室和项目的行动、并保证一致性将医院的战略目标向预算责任人传达

便于预算责任人在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小是控制经济活动的手段

预算是各科室和项目绩效考核的基础和比较对象

优化财务和百财务资源，向关键的科室和项目配置最优的资源72-资源绩效沟通规划细化医院整体发展目标和年度经营计划强化预-预算审核批准预算执行与控制预算调整预算评估与报告预算编制全面预算管理框架预算调整原则预算调整条件预算调整时间预算调整方式预算调整流程预算调整考核预算执行情况分析预算评估报告预算评估与绩效考核预算编制模板预算编制流程预算编制时间管理预算编制指南预算编制模型预算审核流程预算批准流程预算执行流程滚动预算编制流程预算控制内容预算控制方法预算控制标准73-预算审预算执行预算调整预算评估预算编制全面预算管理框架预算-医院战略将战略转变成战略关键业绩指标确定战略方向和所需的资源年度预算战略”着陆“人力资源和财务计划每个指标在特定时期内需要达到的目标将人力资源和财务计划转换成年度预算3-5年中长期规划预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。——彼得·德鲁克74-医院战略将战略转变成战略关键业绩指标确定战略方向和所需的资-实施计划制定目标预算单元组织机构预算编制前的准备工作-实施计划制定目标预算组织预算编制前的准备工作-日常组织财务处监控机构财务处审计处决策机构院长书记会预算委员会考评机构人事处财务处执行机构各预算中心领导重视，全员参与76-日常组织监控机构决策机构考评机构执行机构领导重视，全员参与-Concept输入阅读评价提交批准评价调整关闭控制阅读设定目标分析批准阅读评价决策科室财务处院长书记会预算委员会77-Concept阅读批准关闭设定目标阅读科室财务处院长书记会-管理目的预算管理单元绩效考核单元成本核算单元责任中心

控制对象

配置主体

决策范围分层设置

权责明确

责任可控

简捷高效目标一致78-管理目的预算管理单元绩效考核单元成本核算单元责任中心-具体化Specific1全面、细致，包含绩效考核的各个方面时间要求Time-based5包括阶段性目标，必须要明确的时间要求相关性Relevant4与预算单元的职责紧密相关可实现性Attainable3至少有80%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用可度量Measurable2每个目标都应有明确的可以客观计量的标准制定年度运营目标的原则：SMART79-具体化1全面、细致，包含绩效考核的各个方面时间要求5包括阶-小飞守角制作客户关系维度内部流程维度学习成长维度财务收益维度

经济效率：成本收益率、人均收入、资产周转率病人负担：药品比例、人均门诊费用、人均住院费用制定年度运营目标的方法：平衡计分卡

以实现医院价值最大化为目标，平衡各利益相关者的不同要求把战略与内部业务运作及管理紧密结合起来建立了一套完整的KPI框架，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观

病人信任度：病员满意率、门诊病员增长率、住院病员增长率零缺陷管理：病员投诉率、医疗赔偿率

科研技术：新项目开展评分、科研项目评价、科技产出评分员工成长：职工年培训小时、职工培训合格率、学历与职称结构评分

服务效率：病床使用率、平均住院天数、人均检查次数、人均服务价值服务质量：甲级病历率、病人治愈率、处方合格率、诊断符合率、检查阳性率、护理缺陷管理、综合质量考评80-小飞守角制作客户关系维度内部流程维度学习成长维度财务收益维-倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后倒挤固定比例法：各单元以往在实现整体目标中的贡献能力大小，合理确定比例基数法：以各单元上年完成目标或近几年完成的平均数为基数，预测速度因素分析法：将有可能影响各单元预算期目标完成情况的各因素综合分析自主申报法：各单元根据自身情况申报愿意承担的份额联合基数法：各单元在预设定目标的基础上，提出充分努力可增加部分杜邦分解法：将综合目标（收支结余率）分解为一系列财务指标年度运营目标分解的方法81-倒挤法：把不确定因素较小的单元的具体目标先确定，逐一扣除后下级自报数的五种情况情况一情况二情况三情况四情况五①上级要求数（D）6060606060②下级自报数（S）60708090100③目标基数C=（S+D）/26065707580④期末实际完成数（A）8080808080⑤超目标奖励（A-C）*80%1612840⑥少报罚款（S-A）*60%-12-6000⑦下级净奖励(⑤+⑥)46840-作业动因：成本：联合基数法解析

在确定各科室预算目标时，预算委员会（上级）每年根据医院战略目标，对行业进行分析和预期，结合医院的具体情况，提出各科室的年度目标，各科室（下级）在不低于上级提出的指标基础上，提出自己经充分努力可以完成的指标，以上下级提出指标的算术平均数作为当年医院的基数指标科室的年终收入=基本收入+风险收入其中，风险收入=科室超指标完成数额X奖励系数-科室少报数X受罚系数

½奖励系数<受罚系数<奖励系数当下级科室自报以目标与实际完成结果一致时，其所获得的净奖励是最大的下级自报数的五种情况情况一情况二情况三情况四情况五①上级要求任务年度完成时间季/月度完成时间责任科室预算准备预算制度发布预算系统设计预算编制培训10月预算委员会各科室目标下达医院战略规划预算目标（分解到各科室）11月1日—15日院长书记会预算委员会预算编制年度运营报告各科室工作计划年度预算（基本和项目）11月16日—30日各科室财务处汇总审批上报、汇总初审、终审、下达12月1日—15日12月15日—31日各科室财务处预算委员会分析调整院级、科室级分析调整申请及审批次年7日前次年20日前次月7日前次月20日前各科室财务处预算委员会预算考核纳入考核体系次年20日前预算委员会-医院全面预算管理时间表任务年度季/月度完成时间责任预算准备预算制度发布10月预算委-预算编制的原则量入为出应急安全实事求是积极稳妥综合全面统筹安排部门预算月度科室零基预算费用标准刚性控制严格调整84-预算编制的原则量入为出实事求是综合全面部门预算零基预算刚性-预算编制的程序85-预算编制的程序23-固定预算弹性预算增量预算零基预算

按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编制

适用于固定费用或者数额比较稳定的项目预算编制的方法

对预算支出均以零为基础，从实际需要出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合性性及数额大小

适用于以前可能存在不合理或潜力较大项目

以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的变化编制

适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制

基于弹性的业务量编制预算，如：基本目标、期望目标、挑战目标

适用于变动成本费用86-固定弹性增量零基按照固定的业务量、定期并参照往年的预算编-定期预算滚动预算确定预算概率预算

以1个固定的期间（如年度）为周期

适用于固定资产、部分公用支出的编制预算编制的方法（续）

根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标

适用于预算期变化大的指标编制，也适合长期预算的编制

直接预测预算的期望值

适用于预算期稳定的指标编制

为了使预算周期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制

适用于受外部环境影响较大的项目编制87-定期滚动确定概率以1个固定的期间（如年度）为周期预算编制-小飞守角制作对医院一定时期和一定业务量范围内的固定成本、变动成本、业务量（收入）、结余等变量之间数量关系进行的一种定量分析方法固定成本：成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。但单位业务量所分摊的固定成本与业务量的增减成反向变动变动成本：是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。但单位业务量的耗费则保持不变预算编制的方法（本量利法）88-小飞守角制作对医院一定时期和一定业务量范围内的固定固定成本-

资本预算现金收入现金支出业务预测收入预算支出预算资金预算

财政补助收入上级补助收入医药收入其他收入

人员支出材料支出管理费用其他公用支出

门诊人次出院人次项目人次预计收支表预计资产负债表预计现金流量表预算编制的内容89-资本预算业务收入支出资金财政补助收入人员支出门诊人-时间跨度：3-5年调整频率：每年1次输出：战略目标时间跨度：1年调整频率：每年1-2次输出：各科室工作计划时间跨度：季度调整频率：每季1次输出：季度预算完成情况时间跨度：月度调整频率：每月1次输出：月度预算完成情况时间跨度：1周调整频率：第周1次输出：资金实时控制战略年度运营计划季度预算月度滚动预算资金周计划90-时间跨度：3-5年时间跨度：1年时间跨度：季度时间跨度：月-

单位收支预算B1-01单位预算收支总表 B1-02科室分类收支总表B1-03科室收入预算明细表B1-04科室支出预算明细表B1-05项目支出预算表B1-06单位收支预算明细表

财政收支预算401收入支出总表402医疗收支明细表403药品收支明细表409财政收入补充资料表91-单位收支预算财政收支预算29-问题控制执行结果信息系统薄弱如一纸空文审批程序不规范预算执行中存在的问题不作传达不作追踪管理会计不健全信息质量差多头审批重复审批特批滥批责任不清奖惩不明92-问题执行信息系统如一纸审批程序预算执行中存在的问题不作传达-预算控制的原则事后控制分析通报控制（非现金支出）事中控制审批控制预算内审批程序超预算审批程序预算外审批程序事前控制预算编制成本效益重要性刚性与柔性相结合指标控制与流程控制相结合归口控制93-预算控制的原则事后控制事中控制事前控制成本效益31-在线控制

是依据专门的信息系统实现对重点预算事项的在线控制

特点：各科室在申请暂借资金、报销费用时，系统自动提供该预算项目的预算数、已发生数和可用数等信息使结果更丰富有层次使流程更有效率使调整更具灵活性使分析更具全面性系统性

是指按照医院内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的交易所进行手工流转并签字的过程

特点：预算审批时以台账作为审批的重要依据人工流转单据的工作效率较低，行政成本较大手工控制预算控制的手段94-在线控制是依据专门的信息系统实现对是指按照医院内部控制-目标传达预算编制完成开放预算合并审核关闭预算提交预算科室填报科室调整通知科室预算编制的在线控制95-目标传达预算编制完成开放预算合并审核关闭预算提交预算科室填-小飞守角制作资金预算的在线控制96-小飞守角制作资金预算的在线控制34-杜绝赤字避免串户实时对账过程审计97-杜绝赤字实时对账35-B2-01单位预算执行总表B2-02科室分类收支执行总表B2-03科室收入预算执行表B2-04科室支出预算执行表B2-05项目执行预算表B2-06单位收支预算执行明细表预算报表的在线控制98-B2-01单位预算执行总表预算报表的在线控制36-调整的原则调整的时间调整的方式调整的条件调整的流程

自上而下：管理层自下而上：科室

定期调整不定期调整

外部环境重大变化医院战略发生变化内部资源条件变化

不随意调整内部挖潜积极调整

预算内事项超预算事项预算外事项99-调整的原则调整的时间调整的方式调整的条件调整的流程自上而-B3-01单位预算调整总表B3-02项目调整预算表B3-03单位收支预算调整明细表100-B3-01单位预算调整总表38-监督控制分析差异绩效考核依据改进依据数据基础预算分析以数据为基础以分析为核心以改进为目的预算分析的目的分析差异形成的原因,发现潜在的问题制定和修改下一步行动计划的依据为滚动预测和下一年预算的编制提供参考信息101-监督分析绩效考核依据改进数据预算分析以数据为基础预算分析的-预算分析流程确定分析对象及差异标准收集数据计算差异差异分析分析报告102-预算分析流程确定分析对象及差异标准收集数据计算差异差异分析-院级科室级支出项目级资金流医疗项目级对实现年度运营目标具有重要影响实际完成值与预算目标产生重大差异确定预算分析的对象103-院级科室级支出项目级资金流医疗项目级对实现年度运营目确定预-医院/科室生命周期与预算管理重点开发期：资本预算固定资产投入大，现金流入不稳定成熟期：支出预算衰退期：现金流量预算成长期：收入预算固定资产投入大，现金流入不稳定彻底更新软硬件，各项开支浪费大科学预测业务量，弹性成本消耗量日常财务：现金流量预算104-医院/科室生命周期与预算管理重点开发期：资本预算成熟期：支-预算分析方法差异分析进度分析价值树分析投入产出分析趋势分析标杆分析对比分析结构分析105-预算分析方法差异分析进度分析价值树分析投入产出分析趋势分析-106-44-09年风湿科门诊收入对比分析09年全院卫生材料支出对比分析

实际数与预算数对比分析实际数与去年同期实际数对比（同比）实际数与上期实际数对比（环比）

实际数和下期预测数对比上次预测数与本次预测数对比本次预测数与预算数对比107-09年风湿科门诊收入对比分析09年全院卫生材料支出对比分析-09年眼科门诊收入进度分析108-09年眼科门诊收入进度分析46-09一季度年全院各科室收入完成进度分析109-09一季度年全院各科室收入完成进度分析47-09年眼科门诊收入构成分析110-09年眼科门诊收入构成分析48-全院支出科目趋势分析111-全院支出科目趋势分析49-2009年各科室投入产出分析112-2009年各科室投入产出分析50-

按照价值形成的过程，对各价值形成环节进行分析，以便及时发现问题并采取有效措施的一种综合分析方法。113-按照价值形成的过程，对各价值形成环节进行分析，以便-

报告使用者：院级、科室级、项目级决策相关性：关键业绩指标（KPI）例外报告发展趋势：现在和未来及时性：撰写和传递的速度信息技术B/S结构分析图表：报告报表将数据转变成信息114-报告报表将数据转变成信息52-预算管理制度预算实施细则配套管理制度对预算的定义、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行明确规定开支标准物资管理办法药品管理办法差旅费报销办法会议费管理办法出国费管理办法科研费管理办法教育费管理办法……对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行详细的规定，是预算管理的重要操作规程人治流程治制度治115-预算管理制度预算实施细则配套管理制度对预算的定义、开支标准-小飞守角制作分析报告框架关键

步骤

患者需求主要预期社会效益和经济效益

任务总投资总目标分阶段目标

硬件环境软件条件（行业规划、技术准入、物价政策、人才储备）财务预测

风险与不确定因素小结

科室发展规划

供需矛盾中长期效益

量化指标体系

可操作性可补偿性

实施计划234