现代房地产项目管理之合约与成本管理篇

现代房地产产项目管理理

之合合约与成本本管理篇项目管理中国传统管管理思想项目管理现代管理思思想结构化流程化指标化企业越做越越大，项目目“管理””人员越来来越多项目越管越越细，越做做越像总承承包商项目经理经经常扮演““救火队长长”的角色色企业的苦恼恼……传统项目管管理的特点点以施工管理理为主导的的经验导向向的 项目目管理模式式甲方的项目目经理与承承包方的项项目 经理理区别模糊糊，甲方现现场管理工工 程师和和承包方的的工长区别别模糊项目管理缺缺乏系统性性和连续性性项目管理人人员合同成成本意识薄薄弱传统合同与与合同管理理部门管理职职责划分——成本部、预预 算部、、合约部、、采购部成本与合同同管理人员员知识结构构单一合同与合同同管理的理理念落后——孤立的、静静态的合同同管理理念念合同文本缺缺乏系统性性和标准化化传统的工程程项目管理理与合同管管理的关系系及其不适适应性相互分离的的管理体系系——合同成本管管理和工程程管 理““两张皮””，各行其其是不平衡的管管理关系——在工程管理理人员眼里里，合同同是成本合合同管理人人员的事。。这导致在在合同实施施 阶段（（施工阶段段）经常疏疏于管理，，在现场工工作中由由于缺乏合合同交底和和监督工作作，现场管管理人员的的 习惯意意识较强，，往往凭经经验按照以以往常规做做法工作作而常常造造成项目管管理中不必必要的麻烦烦。工程管理人人员与合同同成本管理理人员“语语言不通””1＋1<2甲方的项目目管理甲方项目管管理特点——资源整合以合同管理理为核心的的思想——一切按合同同条款和和流程办事事，不能有有随意性，，图省事，，拍脑袋定定问题。。惟有严格格地按照施施工合同等等全套合同同 文件的的规定，尤尤其是施工工技术规范范的要求进进 行，才才能保证工工期和质量量，并使工工程成本控控制 在合合理的范围围内，从而而使合同顺顺利实施，，使工程程圆满地完完成。对甲方项目目管理人员员业务水平平、工作作作风、良良 好的素素质的要求求——体现在合同同观念、合合同的主主观程度以以及控制合合同的力度度上。现代项目管管理－动态态全过程管管理项目范围时间质量成本风险人力沟通采购集成现代项目管管理的知识识体系知识体系风险管理采购管理沟通管理人力管理质量管理成本管理范围管理集成管理时间管理项目管理启动计划实施控制收尾阶段房地产项目目采购管理理房地产项目目采购的定定义项目采购不不同于一般般概念上的的商品购买买，它包含含着以不同同方式通过过努力从企企业外部获获得货物、、土建工程程和服务的的整个采办办过程。因因此，采购购不仅包括括采购建筑材材料设备，而且还包包括雇用承包商商来实施土土建工程和聘用咨询专专家来从事事咨询服务务。材料设备采采购工程采购咨询服务采采购房地产项目目采购管理理【工程采购】采购内容：：工程总（（分）包工作内容：：工程招投投标，合同同管理【材料设备采采购】项目采购采购内容：：建筑材料料与设备战略采购工作内容：：采购招投投标，供应应商管理课程大大纲纲上篇—合约与成本本管理标准准化体系下篇—材料设备采采购与供应应商管理上篇篇合约与成本本管理标准准化体系课程内容提提纲合同管理是是工程项目目管理的核核心标准化合同同与成本管管理流程体体系合同与成本本管理人员员的专业化化熏陶1、为什么房房地产企业业仍然感觉觉成本难于于控制？（1）关于目标标成本的研研究和制定定已经相当当深入；（2）建筑市场竞竞争日趋激激烈，建筑筑采购成本本日益低廉廉；（3）ISO业务流程管管理已经在在各大房地地产企业广广泛运用。。2、设计、工工程人员的的苦恼……（1）成本目标标束缚设计计；（2）招投标与与项目采购购分判混乱乱；（3）变更签证证管理混乱乱；（4）遵守流程程和赶进度度的矛盾。。苦恼……传统概预算算成本管理理——以固定“量量”、“价价”、“费费”定额为为主导的静静态管理模模式现代合同管管理与成本本控制理念念——以标准化合合同文本与与流程化管管理为核心心——工程量清单单计价模式式——成本的动态态管理与监监控合同管理是是工程项目目管理的核核心工程的一切切均在成本本、工期和和质量这三三要素的的指导下，，通过承包包合同这个个纽带，来来完成合合同规定的的义务。合合同管理作作为工程项项目管理理的核心，，是法律、、工程管理理、成本控控制、质质量标准准的综合体体现。合同文件的的三大要素素：法律与与商务方面面用合同同条件制约约，经济方方面用工程程量清单和和计量支支付制约，，技术方面面用规范和和设计文件件及图纸纸制约。合同与合同同管理是核核心合同质量施工措施，，技术规范范，图纸成本合同价格，，工程量清清单，支付与变更更管理工期工期要求，，进度计计划，延误误赔偿范围合同管理与与成本控制制及工程项项目管理的的关系工程项目各各项工作的的实施都是是围绕合同同总体目标标来运行的的，因此，，有效的工工程项目管管理和成本本控制是通通过有效的的合同管理理实现的。。工程管理人人员与成本本合同管理理人员共同同做好合同，，管好合同同。合同的管管理贯穿于于整个工程程项目的始始终。项目工程建建设的工作作过程概括括起来就是是两个环节节：一是签签订合同，，二是执行行合同。这这两个环节节是密不可可分的，前前一个环节节是后一个个环节的基基础，后一一个环节是是前一个环环节的继续续，缺一不不可。如果将采用用各种技巧巧来实施工工程项目管管理和控制制成本比作作“栽花””，那么提提高企业的的整体合同同管理意识识和管理水水平，就是是“植树””。标准化合同同管理体系系合同文件结结构化、标标准化。合同管理流流程化——流程管理实实现从职能能导向到流流程导向的的转变。——事先预防胜胜过事后补补救。——有效地控制制好每一个个管理过程程/流程节点，，就自自然可以得得到预期的的可交付成成果。——做正确的事事与正确地地做事。流程管理流程象人体体的神经系系统,它确保了组组织功能的正常常运转与协协调一致性性流程是组织织的基本运运作环境,直接影响到到人的行为进进而影响组组织的文化化坏人在好的的制度下可可能会变好好,好人在坏的的制度下可可能会变坏坏为什么我们们总是出错错？已经习惯了了!流程管理定定义：管管理一个或或者几个流流程的一种种体制，把把责任和义义务端对端端地分配给给流程所有有者（托马马斯伯特尔尔斯），通通过对流程程的要素进进行管理,以达成流程程的绩效目目标的过程程。流程管理的的好处－有有责有序序有效高高效保证目标的的持续实现现提升组织的的运作效率率实现管管理一致性性实现管理模模式的转变变构建有竞争争力的管理理平台组织目标通通过有效的的流程运作作来实现，，通过流程程管理实现现流程的目目标最终保保证组织目目标的持续续实现理顺内部运运作流程及及流程之间间的接口，，消除流程程的瓶颈提提高流程的的运行效率率降低运营营成本，实实现组织内内部运营及及管理的一一致性通过流程管管理的实施施将以职能能为中心的的传统管理理模式转变变为以流程程为中心的的管理模式式通过流程结结构和流程程网络的建建立，明确确流程关系系和流程运运行标准和和要求，将将最优经验验显性化，，构建持续续改进的管管理平台实现顾客的的高度满意意建立以顾客客为关注焦焦点的流程程管理体系系，实现顾顾客的高度度满意并提提高顾客的的信任度和和忠诚度组织内部文文化转变以有形的流流程影响组组织的内部部文化并带带动组织文文化的转变变,建立高效沟沟通/开放/知识共享/有效执行的的内部文化化流程管理是是实现精益益化生产的的必然途径径创业期成长期成熟期规模/市场影响力力发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化我们正处于于从规范化化进入精细细化管理的的过程合同管理流流程的标准准化与专业业化现有管理流流程的主要要问题——专业管理流流程和行政政管理流程程混在一起起，过于繁繁琐和复杂杂，再加上上部门之间间的协调问问题和具体体专业人员员的综合素素质等因素素，导致工工程人员为为了赶进度度，常常选选择“走捷捷径”，致致使流程形形同虚设；；观点：快节节奏的工作作作风同必必须按照程程序办事，，似乎有矛矛盾，其实实不然，实实践证明这这恰恰是我我们的不足足和应该加加强的地方方。要点：工作作的事先计计划至关重重要。管理流程文文件的基本本组成工作程序＋＋作业指导书书＋标准表单流程的无缝缝衔接与过过程控制控制时间，，责任到人人，和绩效效挂钩；关键节点的的工作检查查记录——工作检查单单；跨部门的协协调与衔接接——流程协调人人的职责；；领导人的充充分授权与与快速传递递。标准化招标标文件的应应用项目成本管管理成本管理理理论的发展展传统成本管管理理论工程建设成成本管理项目操作成成本约束现代成本管理理论全方位成本管理把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点注意各领域的动态价值关系范围横向延伸全生命周期成本管理把成本管理的链条扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目的使用维护阶段，使项目的成本在其整个项目生命周期中达到最优化。时间纵向延伸成本管理控制措施组织措施技术措施经济措施合同措施总原则：一次投资的节约与项目全寿命的经济性控制过程设计准备设计计招投标标施工工投入使用阶阶段经济工作管理工作技术工作工作性质成本管理的的内涵项目论证项目策划阶阶段成本的基准计计划10000020000300004000050000600007000080000JANUARYFEBRUARYMARCHAPRILMAYJUNEJULY策划阶段设计阶段施工阶段销售验收阶段段成本基准计划划在项目立项项时必须完成成!积极的成本管管理大于消极极的成本控制制XXX项目结构含钢钢量结构成本占建建安成本的50%，结构成本会会由于设计管管理的好坏出出现大的波动动，因此必须须加强结构成本本的管理。2002年深圳市定额额站发布的信信息显示深圳圳地区高层建建筑上部结构构的平均含钢钢量为64kg/㎡㎡，而本项目仅仅为41kg/㎡㎡。对于20万平方米的建建筑面积，共共节约1840万元。控制方法：确确定优化的结构方案；确定统一技术措施施；确定样板部部位的优化构造做法；加强事前及事事中控制。积极的成本管管理大于消极极的成本控制制无机房及小机机房电梯以900kg,1.75m/s电梯为例：普通电梯较小小机房或无机机房电梯一次次性成本大约约便宜3万多元；按每天运行时时间6小时考虑，电电价按0.8元/度计算，每年年节省的电费费1.3万元。这样在在两年多一点点的时间，仅仅节约的电费费就可以弥补补无机房和小小机房电梯一一次性成本的的差价；无机房电梯平平均每台要比比有机房电梯梯节省维保费费4620元；无/小机房电梯的的机房建筑面面积较普通机机房大约节省省8平方米，其带带来的价值是是多少？XXX项目电梯选用用积极的成本管管理大于消极极的成本控制制XXX项目大堂开敞式的园林林大堂客户的体验和和要求大堂装修费用用空调运行费用用积极的成本管管理大于消极极的成本控制制南京拉德芳斯斯项目的方案案调整0.00标高的取值，，地下室的埋埋深：---对支护、土方方、水浮力、、抗拔桩的影影响；覆土厚度的控控制；地下室底板的的不同布置方方案,用钢量差20%-30%。一点遗憾：桩桩型的选择节省工程造价价3500万元以上！积极的成本管管理大于消极极的成本控制制杭州宋都项目目的转换层取取舍转换层的含钢钢量约是400kg/㎡，混凝土含量量约0.9m/㎡，相当于5个以上的标标准层价格；取消转换层相相当于节省上上部结构造价价的10%；结构剪力墙的的方案布置可可否再优化，，以满足架空空层及地下室室的空间需要要。节省工程造价价1600万元以上！积极的成本管管理大于消极极的成本控制制水泥搅拌桩复复合地基(桩长8米)与预应力管桩桩(桩长25米),哪个更可靠?哪个工期长?哪个造价高?不要理所当然然地采用习惯惯思维,多问几个为什什么?多动手做几个个比较方案!也许我们就会会有机会发现现出乎意料的的结果！南京拉德芳斯斯项目3+1层建筑的桩基基选型上海广中路一一号项目的桩桩基选型及桩桩长选择预应力管桩与与钻孔桩,哪个造价高?选用34米桩长与选用用56米的桩长哪个个造价高?成本管理的几几个案例XXX项目的会所及及恒温泳池XXX项目室内恒温温游泳池的容容量为300立方米，加热热装置为燃气气锅炉，泳池池水温控制在在34℃左右，经测算算每小时需花花费2200元---2400元才能保证正正常营业，而而小区住户经经常每月不到到10人次来消费，，会所该项服服务每月收费费约600元，而每月支支出约为70万元（按每天天开放时间为为10小时，每月30天计），则每每月会所该项项服务大致亏亏损70万元。成本管理的几几个案例XXX的玻璃雨蓬xx湾翠堤湾翠堤湾钢化玻璃的每每平方米的维维修单价约400~800元左右，一些些尺寸比较特特殊的还需定定做，费用就就更高。XXX小区平均每年年为此支付的的维修工程费费用接近2万元。成本管理的几几个案例XXX项目的自动扶梯翠堤湾翠堤湾该扶梯功率为为：17.5KW，每天平均运运行12小时，则每每月耗电6300度，该项支出出约占小区月月度管理费收收入的1%。成本管理的几几个案例X小区木制品、、铁制品翠堤湾翠堤湾该扶梯功率为为17.5KW，每天平均运运行12小时，则每每月耗电6300度，该项支出出约占小区月月度管理费收收入的1%。木制品每平方方米的维修费费用约40元，铁制品每每平方米的维维修费用约25元，XXX小区每年在该该两项的维修修费用约8.0万元左右，占占小区年管理理费收入的1.5%成本管理的几几个案例XXX的水景翠堤湾翠堤湾XXX小区水景的水水泵功率共：：129.7KW；XXX小区水景的总总容量约为：：420立方米；如果按平时每每天运行3小时（早上1小时，晚上2小时），节假假日每天运行行6小时，水景每每月彻底换水水2次，每月按30天计，则小区区的水景平均均每月耗电约约为：14667度，每月耗水水约850.5立方米，小区区水景每月直直接发生的水水电费支出约约占小区月管管理费收入的的3.0%左右。围墙照明灯之之间的距离较较近，各照明明灯没有设计计成分段控制制开关，合闸闸全亮，比较较费电，无形形中增加后期期物业管理的的成本。xx湾成本管理的几几个案例XX湾照明灯间距距项目前期成本本管理的方法法与思路因果论与1％决定75％开发阶段的成成本管理——前期论证——成本调研与成成本目标设计阶段的成成本管理——设计院的选择择——专业负责人的的选择——沟通与交流的的方式——成本控制意识识的灌输——和政府部门的的沟通——成本控制的管管理机制——有效的资源整整合——战略合作伙伴伴的形成设计阶段合同同成本流程化化管理要点成本合同管理理人员先期介介入，实行全全过程管理；；设计人员和成成本合同管理理人员紧密配配合，方案设设计和成本测测算同步进行行，不能等方方案完全出来来，成本才介介入评审；标准格式，成成本预算表的的内容格式和和工程量清单单一致；前瞻性的、跨跨专业的、综综合的成本管管理。相关案例(LENG)。小区路边的绿绿化带与路之之间，无挡水水土流失的隔隔离措施，下下大雨时易使使水土流到路路面，引起住住户投诉。XXXXXX招标文件编制制流程化管理理要点编制前的准备备工作——采购方式，招招标模式，招招标进度计划划；编制前的研究究工作——研究图纸，了了解合同范围围和技术商务务要求；如果果工程量清单单是委托咨询询公司完成的的，则要对咨咨询公司进行行清单编制前前的交底，以以保证清单和和招标文件成成为一个整体体，避免管理理脱节；文件编制（要要点：合同范范围及发包人人要求的约定定，合同之间间的边界责任任约定，工期期的约定，工工程量清单的的编制，单价价细目表）；；设计和工程口口及时提供完完整的技术规规范和标准，，视工程需要要提出关于施施工方法和工工艺的要求。。各种情况下合合同范围及发发包人要求的的约定和招标标图纸的关系系——（a）图纸明确完完整；（b）图纸不完备备；（c）图纸需投标标人深化设计计；（d）不明确工程程；坚定不移地推广运用工程程量清单。招标过程的流流程化管理要要点发标前与投标标人的交底工工作，以指导导其投标和报报价。标准招投标流流程：发标、、投标人现场场考察、投标标答疑、补充充招标文件、、回标与开标标、初步评标标报告、议标标、最终评标标报告、定标标。工作记录完整整，程序和行行文规范。谨防承包商的的不平衡报价价和对分判界界面工作认识识不清。积极消除承包包商对合同条条款的“恐惧惧症”。工程阶段流程程化成本合同同管理要点（（1）设计工程管理理人员在施工工阶段的职责责：检查合同的执执行情况，监监控施工进度度，发出变更更和签证指令令，评估承包包商提出的各各项建议，保保证施工材料料和工艺符合合合同规定，，以控制整个个项目的顺利利实施。成本合同管理理人员在施工工阶段的职责责：解释合同，协协助项目经理理进行项目实实施阶段的合合同分解实施施与集中控制制，合同的目目标成本控制制，工程变更更的计量与计计价，索赔与与反索赔谈判判，在工程人人员的协助下下监测已完工工数量以进行行工程的支付付与结算。项目经理必须须是精通合同同管理的复合合型人才，其其首要任务就就是通过合同同管理来控制制全局，完成成各种既定目目标。组织项项目部全体人人员熟悉合同同资料，将合合同工作内容容量化分解落落实责任，并并进行相互间间的协调，按按合同规定，，进行一系列列的质量、进进度、成本和和安全管理工工作。工程阶段流程程化成本合同同管理要点（（2）合同实施保证证体系——建立合同的分分解、交底和和落实程序——定期合同执行行检查（例会会）——建立标准工作作程序：流程程简明，尽量量采用标准表表格与标准模模板——严格质量检查查验收制度：：质量验收、、工序交接、、材料检验等等——“技术加管理”型的项目管理理队伍对承包商最初初进场的反应应速度的管理理往往是一个个工程成败与与否的一道考考验。了解监理工程程师的素质，，有效地利用用和发挥其作作用，将之并并入甲方项目目管理团队，，督促和指导导其工作——资料员和质量量安全监督员员。项目档案管理理——对于各项会议议纪要、双方方往来信函、、施工备忘录录等基础文件件，必须分类类归档。甲方内部合同同对工程的交交底对总承包商的的交底工程阶段流程程化成本合同同管理要点（（3）施工进度计划划与现金流量量的动态监控控。成本监控的关关键手段之一一——成本进度报告告，体现成本本目标偏差状状况、变更状状况以及现金金流量。设计变更与现现场签证的管管理——编号管理，抄抄送各方，分分类归档，加加强变更执行行的监控。支付——关键：避免超超付；办法：：对图纸和工工程量清单整整体把握，