QC七大手法概述2

1、QC七大手法1第二章QC新七大大手法概概述一、QC新七大手手法的来来源：1972年日本本科技联联盟整理出七个新新手法;1977年在日日本开始始在企业业中推行实施；1978年由日日本水野滋、近藤良夫夫教授召开开研讨会会命名为“QC新七大手手法”；1979年日本本科技联联盟正式公布布QC新七大手手法。2第二章QC新七大大手法概概述二、QC新七大手手法浅说说QC新七大手手法的使使用情形形，可归归纳如下下：关联图理清复杂因素素间的关系系；系统图系统地寻求实现目标标的手段；亲和图从杂乱的的语言数数据中汲取信息息；矩阵图多角度考考察存在在的问题题,变量关系系；PDPC法预测设计中可可能出现现的障碍和结果；

2、箭条图合理制定定进度计划划；矩阵数据据解析法法多变量转化少变量数据分析析；3第二章QC新七大大手法概概述三、QC新七大手手法的特特点：整理语言资料料；引发思考考，有效效解决零乱乱问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解解；促使有关关人员的的协助；淋漓尽致致表达过程程。4第二章QC新七大大手法概概述四、QC新七大手手法在QC手法中的的地位：并非取代QC七大手法法；与QC七大手法法相辅相成成；与QC七大手法法的差异。5第二章QC新七大大手法概概述五、两种种QC七大手法法的区别:两种QC手法之间相辅相成；QC七大手法QC新七大手法理性面感性面 大量的数据资料大量的语言资料 问题发生后的改善 问

3、题发生前计划、构想 6第二章QC新七大大手法概概述六、QC新七大手手法与PDCA循环的关关系APCD创造、思思考（QC新七手法法）应急对策策防止再发发生解析、追追根究底底（QC七大手法法）彻底贯彻彻实践与决决心7第三章关关联联图一、定义义:就是把关系复杂杂而相互纠缠缠的问题及及其因素素,用箭箭头连接接起来的的一种图图示分析析工具，从而找找出主要要因素和和项目的的方法。60年代代由日本本应庆大大学的千住镇雄雄教授开发发出来的的，正式式的全名名叫做管理指指标间的的关联分分析。8第三章关关联联图二、适用用范围: 用于纷繁复杂杂的因果果纠缠分析析；用于现场问题题的掌握；用于市场调查查及抱怨分析析；用于

4、方针管理理的展开；用于品质质、生产产管理与与改善。9第三章关关联联图三、关联联图的特特点：适合整理理原因非常常复杂的问题；容易取得得成员的的一致意见见；从计划阶阶段一开开始就可可以广阔的视视野透视问题题；形式自由由，有助于于因素之之间的连连接和转转换；可打破先入为主主的观念；准确掌握重点点项目，明确各各个原因因之间的的 相互互关系，使有关关人员容容易认识识。10第三章关关联联图四、关联图类类型:多目的型 （两个以上目的的）单目的型 （单一目的）问题132456问题问题123456问题11第三章关关联联图中央集中中型（向向外扩散）单向聚集型（单向顺延）123456问题132456问题789111

5、012第三章关关联联图应用型（与系统图图、矩阵图等联用）13第三章关关联联图五、关联联图做法法：决定题目目以标记写出主题题；小组组成成集合有关部门门人员组成小组组；资料收集集运用脑力激荡荡，寻找原因因；用简明通俗的语言作卡卡片；连接因果果关系制作关联联图；修正图形形讨论不足足，修改箭箭头；找出重要项目目、原因因并以标记记区别；形成文章章整理成文文章使别人易易懂；提出改善善对策。14第三章关关联联图六、判别别方法:箭头只进不出出是问题；箭头只出不进进是主因；箭头有进有出出是中间因因素；出多于进进的中间因素素是关键中中间因素素；问题主要因素中间因素15实例提高表面面处理一一次送检检率的QC课题可运

6、运用关联联图进行行原因分分析。滚篮沾阳阳极泥端头变色输入电流不稳定参数不合理PH值过高镀液污染电流过大滚镀机偷停前工序粗糙端头粗糙16第三章关关联联图八、注意意事项要针对复杂的因果关关系；原因查找找从人、机、料、法法、环、测等方面考考虑；针对找到到的原因因排序时时适当调换位置置；中间关键因素素也要作为为主因对对待；17第三章关关联联图九、与特特性要因因图（鱼鱼骨图）比较关联图特性要因图（鱼骨图）多种特性单一特性复杂问题单纯问题视野广视野狭不受图形限制受图形限制充分思考思考较差18第四章系系统统图一、定义义：系统图就就是把要要实现的的目的与与需要采采取的措措施或手手段，系系统地展展开，并并绘制成

7、成图，以以明确问问题的重重点，寻找最佳佳手段或或措施的一种方方法。19第四章系系统统图二、适用用范围：新产品研研制过程程中设计计质量的的展开；制订质量量保证计计划,对对质量活活动进行行展开；可与特性性要因图图（鱼骨骨图）结结合使用用；目标、方方针、实实施事项项的展开开；明确部门门职能、管理职职能(公司架构构,例子子如下图图)；对解决企企业有关关质量、成本、交货期期等问题的创创意进行行展开。20风 华Fenghua生 产 中 心Manufacturing Base 研 究 开 发 中 心R&D Technology 营 销销售 中 心Marketing &Sales电子元器件 Electroni

8、c Components 电子材料 Electronic Materials 专用设备 Special Equipments 科学技术研究所Science and Technology Institute国家研究中心 National R&D Center 子公司研究中心Subsidiaries R&D Center风华香港 Fenghua Hong Kong Co., Ltd.海外营销团队Overseas Sales&Marketing Team国内营销团队Domestic Sales&Marketing Team客户服务团队Customer Service Team公司架构构GroupSt

9、ructure21第四章系系统统图三、系统统图的特特点很容易地对事项项进行展展开，并并减少疏疏露发生生；易于统一成员的意见；容易整理，手段又又一目了了然；22第四章系系统统图四、系统图类类型：结构因素展开型（注重分分析）方法展开型（注重改改善）目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素（上一级手手段成为为下一级级手段的的行动目目的)23第四章系系统统图五、系统统图做法法：确定目标标或目的的；提出手段段和措施施；评价手段段和措施施；绘制措施施卡片，作成系系统图；确认目标标是否能能够充

10、分分的实现现；制定实施施计划；（最好好确定进进度、责责任人）24第四章系系统统图5S管理不良教养不良整理不良整顿不良清扫不良清洁不良专业知识不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养25配浆烧炉印刷配浆与大批印刷图形的不同基片粗糙度的不同各种网号的不同面电极间距存在差异同一底片于不同时间做出的网印刷图形可能存在的差异炉温气流电阻烧结炉的平衡性膜厚阻值命中率26第四章系系统统图六、

11、注意意事项系统图也也适用于于生产管管理外，还可用用在日常管理理工作中；针对最下级手段段应具体体，并且要要提出实施施对策和和计划；针对改善善对策可可以进行行有效评评价，从从实效、实实现性性、等级级考虑；27第四章系系统统图七、与特特性要因因图（鱼鱼骨图）比较特性要因图（鱼骨图）相对于系统图的缺点1.无法相互比较同一层次的要因及其影响度2.当要因的层次较多时，图形的配置相对困难且不美观3.无法同时列出最末端要因的改善对策、实施项目、作业标准等有关项目28第五章亲亲和图图法一、定义义：把大量收收集到的的事实、意见或或构思等等语言资资料，按按其相互互亲和性(相近性性)归纳纳整理这这些资料料，使问问题明

12、确确起来，求得统统一认识识和协调调工作,以利于于问题解解决的一一种方法法。亲和图法法（KJ法）是1953年日本本川喜田二二郎在探险尼尼泊尔时时，将野野外的调调查结果果数据予予以整理理时研究究开发的的。29第五章亲亲和图图法二、适用用范围用于掌握握各种问问题重点点，想出出改善对对策；用于市场场调查和和预测；用于企业业方针，目标的的判定及及推展；用于研究究开发，效率的的提高；用于TQM的推行；30第五章亲亲和图图法三、亲和和图特点点 从混淆的状状态中，采集集语言资资料，将将其整合合，以便便发现问题题；打破现状状，产生新思思想；掌握问题题本质，让有关关人员明明确认识识；团体活动动,对每个人的的意见都

13、都采纳，提高全全员参与与意识；31第五章亲亲和图图法四、亲和和图类型型个人亲和和图主要由一一人来进进行，重重点放在在资料的的组织上上。团队亲和和图以数人为为一组来来进行，重点放放在策略略方针上上。32第五章亲亲和图图法五、亲和和图做法法决定课题题(可从从以下几几方面)对没有掌掌握好的的杂乱无无章的事事物以求求掌握；对还没理理清的杂杂乱思想想加以综综合整理理归纳；对旧观念念重新整整理归纳纳。33第五章亲亲和图图法收集语言言资料(收集方方式可从从以下方方面)直接观察察，亲自自了解面谈阅读读，听取取他人描描述，亲亲自查阅阅文件回忆过去去反省考虑虑法头脑风暴暴法34第五章亲亲和图图法简明语言言卡片化化

14、整理，综综合卡片片(卡片片编组)编组编写写主卡片片制图 口头发表表撰写报告告35第五章亲亲和图图法阻值命中中率六、实例产品代号明确配浆基片粗糙度的不同配浆与大批印刷图形的不同烧炉炉温气流电阻烧结炉的平衡性搭配药材印刷膜厚各种网号的不同面电极间距存在差异同一底片于不同时间做出的网印刷图形可能存在的差异36第五章亲亲和图图法某公司的的士气一一直提不不高，人人员的流流动率相相当高，员工对对公司已已失去信信心。人人事课长长于是召召集厂内内人员来来寻找原原因，整整理成如如下的KJ图后，获获知主要要的原因因为：上级不称称职；上司爱心心与关心心不够；工作环境境差；待遇差；制度不健健全；员工缺乏乏敬业精精神与

15、忠忠诚心。37第五章亲亲和图图法人员士气气提不高不公平赏罚不明明不能以身作则上级不称称职主管能力力差主管领导导能力差无法解决决下属问题题工作量多多干扰太多多工作环境境差规章太杂杂升迁不合合理因人设事事制度不健健全不合理的的约束太多多意见不被采纳员工教育育水平低缺乏教导导观念有偏偏差员工缺乏乏敬业精神与忠忠诚度敬业精神神无进取心心缺乏团队精神无工作热热情上级关心心与爱心不够够工作没有有受到重视视奖励与表扬太少少年终奖金金太少工资偏低低待遇差“士气提提不高”的KJ图38第五章亲亲和图图法七、注意意事项：按各因素素之间的的相似性分分类。应慢不应应急，不适应速速战速决决的问题和和简单的的问题。不应与其

16、其他QC手法一起起用。39第五章亲亲和图图法八、与关关联图的的比较相同点：都是对对复杂的的问题，利用团团体力量量以头脑脑风暴等等自由发发表意见见的方式式，来刺刺激各成成员间意意见的发发挥，一一面获得得意见一一致，一一面用图图形来整整理原因因的手法法。不同点：亲和图图法是以以情念为为基础整整理而成成的图，关联图图法则是是探讨原原因间的的因果关关系，以以箭头连连续，并并以整体体的观点点理出重重要原因因、项目目的图法法。40第六章矩矩阵阵图一、定义义：从问题事事项中，找出成对的因因素群，分别排排列成行行和列，找出其其间行与列的的关系或或相关程程度的大大小，探讨问问题点的的一种方方法。41第六章矩矩阵

17、阵图二、适用用范围： 明确各机能项项目与各各单位间间的关系；明确质量要求求和原料料特性间间的关系；明确质量要求求和制程程条件间间的关系；明确制程不良良与抱怨怨或制程程条件间间的关系。42第六章矩矩阵阵图三、矩阵阵图特点点在短时间内获得有有关构想想和资料料；能使因素素的关系明确确化，掌握整整体的构构成情形形。43第六章矩矩阵阵图四、矩阵图种类类：L型矩阵图T型矩阵图44第六章矩矩阵阵图Y型矩阵图X型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c345第六章矩矩阵阵图C型矩阵图图P型矩阵图图系统矩阵阵图（系系统图与与矩阵图图相结合合）46第六章矩矩阵阵图五、矩阵阵图做法法：确定事项项；选择因素素群；选择

18、矩阵阵图类型型；根据事实实或经验验评价和和标记（记入有有无关联联或关联联程度的的符号）；数据统计计寻找着着眼点。47第六章矩矩阵阵图表示有影影响六、实例48六、实例49实例：QC活动中工工具的应应用情况况检查表分层法排列图因果图直方图控制图散布图选题现状调查设定目标分析原因确定主因制定对策实施对策检查效果巩固措施总结和今后打算QC老七种工工具（表示示特别有有效，表示示有效）50序号实施内容分析评估综合得分是否选定经济性风险性可实施性1改窄电阻图形1、图形改窄会增加生产难度，增加缺陷量。2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。3、改变了电阻方数，需重新修改配比。9不选2改短电阻图形1

19、、需同时加长面电极设计图形，成本也会增加。2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。3、改变了电阻方数，需重新修改配比。9不选3降低电阻膜厚1、需试验并更改电阻丝网参数。3、需重新修改配比。13选定六、案例分析析选定课题题-电阻阻降膜技技术的开开发及推推广请找出下下图的不不当处.51正确做法法：序号实施内容分析评估综合得分是否选定经济性风险性可实施性1改窄电阻图形1、图形改窄会增加生产难度，增加缺陷量。2、需更换整套图形底片，项目成本增加且延缓项目进度。3、改变了电阻方数，需重新修改配比。9不选2改短电阻图形1、需同时加长面电极设计图形，成本也会增加。2、需更换整套图形底片，项目成本

20、增加且延缓项目进度。3、改变了电阻方数，需重新修改配比。9不选3降低电阻膜厚1、需试验并更改电阻丝网参数。3、需重新修改配比。13选定5分3分1分52第六章矩矩阵阵图七、注意意事项最好能配配合系统统图或关关联图使使用在评价有有无关联联及关联联程度时时，要获得全体体参与讨讨论者的的同意，不可按按多数人人表决通通过来决决定53第七章PDPC法法一、定义义：为了完成成某个任务或达到某某个目标，在制定定行动计计划或进进行方案案设计时时，预测可能出现现的障碍碍和结果果，并相相应地提提出多种应变变计划的一种方方法。日本国立立公害研研究所所所长近藤次郎郎博士，在在东京大大学任教教时，适适逢东大大纷争（196

21、8-1969年），为了解解事件最最后将如如何，于于是详细细的剖析析其前途途与进展展过程，其使用用的方法法后来经经过系统统化后，被称为为“过程决定定计划图图法”。54第七章PDPC法法二、适用用范围方针管理理中实施施项目的的计划拟订订；制程中不良现象象的防止止及对策拟拟订；重大事故故预测及防防止；新产品、新技术术的开发主题题的计划划决定。55第七章PDPC法法三、PDPC法的特点点PDPC法是动态的手法；PDPC法兼具预见性与与临时应应变性；PDPC法能提高高目标的的达成机机率；PDPC法利于负负责人对对整个局局势的掌掌握；PDPC法能使参参与人员员的构想想、创意意得以尽尽情的发发挥；56第七章

22、PDPC法法四、PDPC法分类：逐次展开开式（目目标达成成型）借着着适当的的判断与与充实的的计划而而达到目目标强制连结结式（事故预预测型）订定定避免造造成重大大事态的的对策57第七章PDPC法法五、PDPC法做法：确定所要要解决的的课题；提出达到到理想状状态的手手段、措措施；对提出的的措施，列举出出预测的的结果及及遇到困困难时应应采取的的措施和和方案；将各研究究措施按按紧迫程程度、所所需工时时、实施施的可能能性及难难易程度度予以分分类；决定各项项措施实实施的先先后顺序序，并用用箭条向向理想状状态方向向连接起起来；落实实施施负责人人及实施施期限；不断修订订PDPC图。58第七章PDPC法法印刷产

23、品品时,设备故障障停机通知机修配件不全全，无代用用修复旧件，临时时应急使用用外购外购无货安排另外机台重新换网网、对位继续印刷领取备件更换备件调试首块确认认59第七章PDPC法法七、注意意事项：随着新事实的的发现或或新情况况的进展，必需随时改进进图形，追追加能够够解决新新阻碍原原因的手手段。和系统图图区别和网络图图混淆错用关联联图60第八章箭箭条条图一、定义义：透过小组组讨论，对某事事项或工工程的实实施进行行，建立立最佳的日日程计划划并管理，使其能能顺利完完成的一一种手法法。1957年，首首先是美美国杜邦邦公司推推出而发发展成的的。61第八章箭箭条条图二、适用用范围：用于新品品开发计计划和管管理

24、；用于产品品改进计计划的制制订和管管理；试生产阶阶段计划划制订和和管理；量产阶段段计划制制订和管管理；工厂迁移移计划及及管理；工程安装装，修缮缮计划和和管理；各种事务务的统筹筹。62第八章箭箭条条图三、箭条条图的特特点各项工作作能不能能如期完完成，对对整体计计划能否否如期完完成的影影响关系系，表现现得相当当清楚。若各项工工作提早早或延后后完工的的话，对对整个计计划的最最终完成成日期，有多少少改变，立即可可以得到到量化。对计划的的安排有条不紊紊。63第八章箭箭条条图四、箭条条图做法法：明确主题题确定必要的作作业和(或)日日程按先后排列列各作业考虑同步作业业，排列相相应位置置连接各作作业点，标准日

25、日程计算作业业点和日日程画出要经线64A(设计)577774465BEGI(出货检查查)DCFH第八章箭箭条条图30天65PDCA3月4月5月6月7月8月9月10月11月期限负责人1组圈3月25日全员2选定课题3月31日全员3活动计划3月31日邱国荣4现状把握3月31日全员5目标3月31日邱国荣6要因分析5月31日全员7对策拟定9月31日全员8对策实施11月15日邱国荣9效果确认11月30日卢振强10巩固措施11月30日邱国荣计划实施甘特图作图人:日期66第八章箭箭条条图五、注意意事项：有结束才才有开始始；要考虑到到平行作作业，不不多花时时间；一个作业业只能用用一个箭箭头；顺序一般般从左向向右；不得