两种企业文化带来的不同结果

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.案例 一、两种企业文化带来的不同结果！ 在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称我就是与众不同。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。 惠普的创创建人比比尔休利特特说：惠普的的这些政政策和措措施都是是来自于于一种信信念，就就是相信信惠普员员工想把把工作干干好，有有所创造。只只要给他他们提供供适当的的环境，他他们就能能做得更更好。 案例一一：苹果果（APPPLEE）电脑脑之失利利 一、苹果就是海盗 八十年代代曾领导导过电脑脑

2、工业新新潮流的的苹果电电脑现已已处于崩崩溃的边边缘。119966年100月到119977年3月月，它共共亏损1124000万美美元。119977年初，苹苹果宣布布将裁减减13000名员员工。11月下旬旬传出苹苹果在寻寻找买主主。由于于买方出出价太低低，谈判判破裂。苹苹果公司司于2月月份召开开紧急会会议，对对领导层层进行了了改组，力力求度过过难关，继继续生存存。苹果果电脑为为何失利利，引起起人们的的强烈兴兴趣。有有人说是是由于苹苹果公司司的销售售策略不不对，也也有人说说是苹果果电脑太太过于精精致化未未能注意意服务质质量。而而我们认认为：苹苹果失利利，源在在文化失失调。 苹苹果公司司原有文文化的核

3、核心是一一种鼓励励创新、勇勇于冒险险的价值值观。自自白手起起家，小小小的苹苹果电脑脑便在技技术领域域内引发发两次变变革，迫迫使包括括IBMM和微软软在内的的每一家家电脑公公司都加加入它开开启的新新潮流。不不仅是勇勇于创新新，事实实上，公公司一直直是我行行我素，冒冒高风险险，甚至至反主潮潮流。公公司的信信条是进进行自己己的发明明创造，不不要在乎乎别人怎怎么说，一一个人可可以改变变世界。正正是这种种大无畏畏精神使使公司能能够推出出令广大大用户喜喜爱的MMaciintoosh电电脑，开开鼠标定定位器和和图像表表示法的的风气之之先。公公司也一一直以这这种独创创精神为为傲。在在其创办办初期，公公司曾在在

4、楼顶悬悬挂海盗盗旗，向向世人宣宣称我我就是与与众不同同。然然而正是是这种价价值观造造就了苹苹果的成成功，也也预埋了了它今日日的失败败。 二、分分析与启启示 1.企业业经营指指导思想想的不适适应性导导致战略略错误。我我行我素素的文化化必然导导致公司司的经营营指导思思想是一一种产产品导向向或称称技术术导向，使公公司方向向与市场场需求难难以协调调。苹果果机性能能优越，使使用方便便，是世世界上最最易联网网的个人人计算机机。在技技术上可可谓无可可挑剔；而它却却是世界界上唯一一不与IIBM-PC兼兼容的机机型。计计算机业业发展的的大势所所趋是计计算机联联网，要要求微机机兼容。而而IBMM在计算算机市场场上

5、占有有最大的的份额，因因此苹果果机独树树一帜的的不兼容容实际上上限制了了市场对对它的需需求，推推走了许许多潜在在顾客。苹苹果拒绝绝授权其其它电脑脑生产商商生产深深受欢迎迎的Maacinntossh软件件，从而而失去了了一个拓拓展市场场的绝好好机会。与与此相反反，IBBM却公公开了PPC机全全部设计计细节，鼓鼓励软件件人员为为它编写写程序，鼓鼓励其它它厂家生生产兼容容产品，从从而大大大刺激了了对IBBM产品品的需求求。 2.经营战战术不适适应需求求和竞争争。产品品导向和和傲慢使使苹果公公司看不不到环境境改变，低低估竞争争对手的的实力，经经营战术术不适应应竞争。 3.组织内内部的不不协调、不不一致

6、。公公司人员员崇尚一一种个人人英雄主主义，桀桀骛不驯驯，难以以控制，技技术人员员与管理理人员之之间冲突突频频。独独创精神神未成为为技术发发展的动动力，反反而加大大了合作作难度。公公司对事事物的看看法总是是不能取取得一致致，无法法作出决决定，坐坐失了许许多良机机。 4.员员工士气气不振，人人员流动动率大大大增加。许许多极有有才华的的人，如如销售业业务主管管、财务务主管、苹苹果电脑脑日本市市场经理理，都因因与总部部意见不不合而离离职。这这种人员员流动频频繁现象象是文化化不适的的一个明明显信号号。 从苹果果公司的的失利中中我们能能得到些些什么启启示呢？首先，强强烈而和和谐的企企业文化化对企业业的生存

7、存发展具具有至关关重要的的作用，即即企业应应有鲜明明价值观观，有明明确的指指导方针针，有强强烈的经经营信念念。和谐谐，一指指达到内内部的和和谐。二二指与外外部环境境的协调调。其次次，成功功的公司司也注重重激励员员工，将将人视为为最宝贵贵的资源源，力图图将人才才资源的的潜力最最大限度度地激发发出来。经经营在于于人，还还要求发发挥团队队合作精精神，上上下一心心，团结结一致。第第三，企企业文化化应随着着环境变变化而相相应作出出调整。企企业领导导人应树树立权变变的观点点，密切切注视环环境的变变化，预预见性地地推进文文化演变变。 案例例二：惠惠普（HHEWLLETTT PAACKAARD）之之道 一、惠

8、惠普之道道由来 美美国惠普普公司创创建于119399年，119977年销售售额为4429亿亿美元，利利润额为为31亿亿美元，雇雇员近112万人人，在全全球5000家最最大的工工业公司司中排名名第477位。惠惠普公司司不但以以其卓越越的业绩绩跨入全全球百家家大公司司行列，更更以其对对人的重重视、尊尊重与信信任的企企业精神神闻名于于世。 作为大公公司，惠惠普对员员工有着着极强的的凝聚力力。到惠惠普的任任何机构构，你都都能感觉觉到惠普普人对他他们的工工作是如如何满足足。这是是一种友友善、随随和而很很少压力力的气氛氛。在挤挤满各阶阶层员工工的自助助餐厅中中，用不不了三美美元，你你就可以以享受丰丰盛的午

9、午餐，笑笑声洋溢溢仿佛置置身在大大学校园园的餐厅厅中。惠惠普公司司的成功功，靠的的正是重视人人的宗宗旨，惠惠普重视视人的宗宗旨源远远流长，目目前还在在不断自自我更新新。公司司的目标标总是一一再重新新修订，又又重新印印发给每每位职工工。每次次都重申申公司的的宗旨：组织织之成就就乃系每每位同仁仁共同努努力之结结果。然后，就就要强调调惠普对对有创新新精神的的人所承承担的责责任，这这一直是是驱使公公司获得得成功的的动力。正正如公司司目标的的引言部部分说：惠普普不应采采用严密密之军事事组织方方式，而而应赋以以全体员员工以充充分的自自由，使使每个人人按其本本人认为为最有利利于完成成本职工工作的方方式，使使

10、之为公公司的目目标做出出各自的的贡献。 因此，惠普普的创建建人比尔尔休利特特说：惠普的的这些政政策和措措施都是是来自于于一种信信念，就就是相信信惠普员员工想把把工作干干好，有有所创造造。只要要给他们们提供适适当的环环境，他他们就能能做得更更好。这这就是惠惠普之道道。惠普普之道就就是尊重重每个人人和承认认他们每每个人的的成就，个个人的尊尊严和价价值是惠惠普之道道的一个个重要因因素。 二、分分析与启启示 惠普的成成功相当当程度上上得益于于它恒久久的企业业精神。 1.惠普普公司对对职工的的信任表表现得最最为清楚楚，实验验室备品品库就是是存放电电气和机机械零件件的地方方。开放放政策就就是说工工程师们们

11、不但在在工作中中可以随随意取用用，而且且实际上上还鼓励励他们拿拿回自己己家里去去供个人人使用！这是因因为惠普普公司认认为，不不管工程程师用这这些设备备所做的的事是不不是跟他他们手头头从事的的工作项项目有关关，反正正他们无无论是在在工作岗岗位上还还是在家家摆弄这这些玩意意儿能学学到一些些东西。它它是一种种精神，一一种理念念，员工工感到自自己是整整个集体体中的一一部分，而而这个集集体就是是惠普。 2.公司司采用的的雇用制制是日本本大企业业的典型型做法，在在欧美企企业中形形成鲜明明的对照照：重视视个人，关关心职工工利益，与与员工们们同甘共共苦。 3.惠普公公司的用用人政策策是：给给你提供供永久的的工

12、作，只只要员工工表现良良好，公公司就永永远雇用用你。早早在400年代，公公司的总总裁就决决定，该该公司不不能办成成要用用人时就就雇，不不用时就就辞的的企业。在在那个时时候，这这可是一一项要颇颇具胆识识的决策策，因为为当时电电子业几几乎是全全靠政府府订货的的。后来来，惠普普集团的的勇气又又在19970年年的经济济衰退中中经受到到了一次次严峻考考验。他他们一个个人没裁裁，而是是全体人人员，包包括公司司领导在在内，一一律都减减薪200%，每每人的工工作时数数也减少少了200%。结结果，惠惠普保持持了全员员就业，顺顺利地熬熬过了衰衰退期。 案例二、贾贾厂长的的管理模模式贾同志志是19984年年调任上上

13、海液压压件三厂厂厂长的的。他原原是上海海高压油油泵厂厂厂长，治治厂有方方，使该该厂连获获“行业排排头兵”与“优秀企企业”称号，已已是颇有有名望的的管理干干部了。这这次是他他主动向向局里请请求，调调到这问问题较多多的液压压件三厂厂来的。局局里对他他能迅速速改变这这厂的落落后面貌貌寄予厚厚望。贾贾厂长到到任不久久，就发发现原有有厂纪厂厂规中确确有不少少不尽合合理之处处，需要要改革。但但他觉得得先要找找到一个个能引起起震动的的突破口口，并能能改得公公平合理理，令人人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己

14、可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且

15、是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3

16、分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每

17、班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？ 贾厂长皱起了眉头。思考题： 贾贾厂长是是以一种种什么样样的人性性观来对对待员工工的？如果果你是贾贾厂长，你你准备怎怎样来对对待员工工？你想想采用什什么样的的激励手手段和管管理方式式？案例例分析提提示：该案案例中，贾贾厂长只只是根据据惯例主主观地采

18、采取了迟迟到不罚罚款，而而对早退退罚款的的决定。改改革不合合理的厂厂纪厂规规有助于于调动职职工的积积极性，贾贾厂长取取消了迟迟到罚款款的规定定受到了了工人的的好评。这这说明在在这个问问题上贾贾厂长尊尊重职工工，关心心他们的的疾苦，在在管理中中考虑到到了人的的因素，其其人性观观有“社会人人”假设倾倾向。但但在制定定新的规规章制度度时，由由于没有有很好地地调查研研究，没没有了解解工人为为什么会会出现早早退的现现象，就就做出了了早退罚罚款的决决定。这这一决定定说明贾贾厂长只只想用经经济杠杆杆来管理理，又有有一种用用理性人人假设来来实施管管理的倾倾向。因因此对一一个完整整的人来来说，贾贾厂长的的这种管

19、管理方式式比较符符合薛恩恩的复杂杂人性观观。 鉴鉴于案例例中出现现的问题题，为了了能使新新的规定定得到贯贯彻实施施，贾厂厂长应该该改变原原有的领领导方式式，在充充分与工工人讨论论协商的的情况下下，制定定公平合合理的地地、行之之有效的的规章制制度。为为解决工工人洗澡澡排队的的问题，厂厂里应彻彻底改造造女澡堂堂。这样样，就扫扫清了新新规定执执行的障障碍。摩摩托罗拉拉在中国国的短短短时间内内取得巨巨大成就就的关键键因素是是人才。人人才是摩摩托罗拉拉最宝贵贵的资源源，也是是摩托罗罗拉在竞竞争中取取得优势势的最重重要因素素。案例三、最最宝贵的的资源是是人才跨国国公司在在中国人人力资源源管理案案例集萃萃“

20、金字塔”与“圣诞树树”世世界快餐餐之王麦当当劳公司司不仅经经营艺术术十分高高超，在在人力资资源管理理方面也也很有独独到之处处。在麦麦当劳公公司有一一本人力力资源管管理手册册，将人人力资源源管理的的所有内内容都标标准化了了。如怎怎样面试试？怎样样招聘？怎样挖挖掘一个个人的潜潜力？等等等。手手册的内内容表明明，麦当当劳的招招聘面试试、对员员工的考考核、员员工结构构员工发发展系统统等均比比较独到到，但其其中尤其其值得一一提的是是它的人人才发展展系统，堪堪称一绝绝。发展包包括两个个方面：其一是是能力的的培养与与提高，其其二是职职位的提提高与晋晋升。因因此人才才发展系系统也包包括两个个方面，一一个是个个

21、人能力力发展系系统，另另一个是是个人职职位发展展系统。麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处，又有很大的差别。相似之处在于，麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样，主要靠培训。麦当劳北京公司总裁赖林胜先生说：“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”，他还介绍了详细情况。首先，麦当劳是强行对员工进行培训，麦当劳在中国有三个培训中心，培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员；其次，麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习，在北京的50多家麦当劳里，就有100多人到美国的汉堡大学学习过。他们不单去美国学习，还去新加坡等地，因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好，“他们的自然资源很

22、少，主要靠人力资源开发增强综合国力”。而且，不论是出国培训还是平常培训，培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划，然后由经理来评估，以保证培训效果。麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途。不同之处在于，除了培训中的细节，如前面提到的强制培训、行动计划等外，主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高，即平常的“Learning by doing（干中学）”。员工进入麦当劳之初，就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统。一般企业的职位设置，高高

23、在上的是公司最高管理层，如老板，或者是董事长、董事、总裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。结果是越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就象树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。正因为这样，麦当劳的离职率很低，成本无形中大大

24、下降了。麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说： “钱非万能，如果员工只是为了钱的话，他明天又可能为了更多的钱走掉。这15年来，包括我本人在内，都感觉麦当劳是陪我们一起成长的。因此对于连锁经营来讲，它的结构是很重要的，生产系统、采购系统重要，人力系统更重要，光有好的人永远都做不成事。因为只要连锁经营，你的机会就永远存在。我常跟同事们说：每个人面前都有个梯子，不用去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。所以，人一定要追求卓越，这是第一。还有，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。一个企业在发展之初，还要记住维护你的社会地位。

25、在发展员工的时候，你不要总是说：我发给他工资。工资不代表什么，人家还有给更高工资的。你给一千两千，别人也许会更高一些。没有钱是万万不能的，但钱也不是万能的。所以大家不论选择好的合作伙伴，还是找好的员工，都要建立一套规范的系统。这些系统建立好以后，我们的连锁经营才能发展壮大。”其中人力资源管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统。 案例四、 T君该该不该采采纳 AA君的末末位淘汰汰法呢？ 某应用软件件公司，现现有员工工2000多人，是是本行业业有影响响力的公公司之一一。公司司最近从从一家美美国著名名的电气气公司挖挖来一个个人力资资源副总总监 AA君，担担任本公公司的人人力资源源

26、总监。 A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。对此办法，公司老板 T君拿不定主意，不知道该不该采用。 T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来， T君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A君原来所在公司被运用得非常有效。 T君不知如何是好？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao 问题：您觉觉得 TT君该不不该采纳纳 A君的的末位淘淘汰法呢呢？ 案例剖析 绩效效考评是是一种手手段，其其目的是是提

27、高企企业的竞竞争力，实实现企业业的战略略。 AA君之所所以建议议采用是是因为，他他认为这这种方法法在原来来的企业业已经被被证实实实施得很很成功，所所以，他他认为在在本企业业也应该该能成功功，但是是，情况况并非如如此简单单。管理理上的任任何技术术都不会会是解决决所有企企业问题题得灵丹丹妙药。那那怕是最最受人尊尊重的管管理奇才才用过的的成功方方法，在在运用时时，都必必须考虑虑到企业业的具体体情况，不不可以照照搬，所所以，我我们是否否选用该该方法，一一定要先先做一些些分析工工作。 首先，在一一个组织织中实施施末位淘淘汰法是是假设公公司员工工的素质质和表现现符合统统计学中中的所谓谓正态分分布：大大多数

28、人人表现是是中等，表表现很好好和表现现不好的的人都是是少数。这这种分布布在统计计对象数数量巨大大的时候候是成立立的，但但是，对对一个只只有2000多人人的公司司来说，员员工的表表现不太太可能符符合正态态分布。可可能大多多数表现现很好，或或者相反反。正如如 T君所所说，该该公司员员工的表表现已经经是很好好了，并并不存在在所谓的的表现很很差的110。既既然这样样，就不不应该人人为地硬硬性找出出10的的“最差的的”，把他他们淘汰汰。 其次，末位位淘汰法法中，所所谓的末末位，是是对本组组织来说说的，当当我们淘淘汰这批批人以后后，还要要从外面面招聘到到同等数数量的员员工（为为了简化化讨论，假假设如此此）

29、。通通常，我我们很难难保证新新招进来来的人更更合适。加加上招聘聘成本，这这种“换血”大多数数是得不不偿失的的。比如如 T君的的公司，是是一家软软件公司司，公司司中的人人都要经经过公司司较长时时间培养养才能开开始为公公司作贡贡献。在在公司外外这种人人才很少少，不太太可能象象 A君以以前所在在的制造造业那样样很容易易找到人人，并且且，不需需要太多多的培训训。所以以，此方方法，不不适合这这家公司司。 第三，这里里所谓的的“表现最最差的110”是企业业中的评评估者们们评价出出来的，不不一定是是真正的的“表现最最差的110”。要想想评出真真正的“表现最最差的110”出来，需需要若干干条件：首先，该该企业

30、必必须有明明确的、能能客观衡衡量的工工作绩效效评价标标准。否否则，由由于是评评估者个个人的主主观因素素起主要要作用。各各种丑陋陋的危害害甚大的的办公室室政治就就会充斥斥公司。公公司中人人际关系系会变得得很复杂杂，企业业会遭受受严重污污染。其其次，公公司的评评价者们们必须要要有充分分的培训训，以保保证有足足够娴熟熟的评估估技术。 第四，对真真正的“表现最最差的110”也不应应该一定定采取淘淘汰的方方法。因因为，这这些人当当中，有有相当多多的人的的表现不不佳，不不是因为为他们本本人无可可救药，可可能是公公司的问问题，或或者是上上司的问问题，或或者是个个人乃至至家庭的的短期性性问题。只只有极少少数，

31、才才是真正正不适合合本公司司，需要要淘汰的的。所以以，不妨妨讲这些些人放入入一个“缓冲池池”或“资源库库”并对她她他们们实施有有针对性性的培训训、开发发。给他他们充分分的机会会证明他他们的能能力。 最后，反对对实行末末位淘汰汰法还有有很多其其他理由由：这种种方法会会令员工工有不安安全感，从从而导致致焦虑、员员工关系系紧张、对对企业不不忠诚；追求短短期效益益而忽视视了长期期效益、关关注局部部而忽视视全局等等等。如如果一定定要采用用末位淘淘汰法，我我们建议议要研究究好上述述提到的的各个方方面的问问题。如如果，把把各种可可能出现现的问题题的解决决办法找找到了，也也并非一一定不可可以采用用末位淘淘汰法

32、。 案例五 H公公司的人人力资源源管理有有什么问问题?某私营企业业H公司,主要业业务是作作某著名名品牌的的新产品品在中国国区的总总经销。由由于管理理人才的的缺乏，公公司成立立之初，市市场业绩绩一直不不理想。后后经公司司内部员员工推荐荐，老板板未经过过人力资资源部履履行必要要的人事事手续，引引进了一一位高层层管理人人员作为为主管销销售和市市场工作作的副总总裁。 副副总裁来来公司两两周后，公公司委派派其带领领公司一一部门几几名员工工去参加加外地一一个展会会。员工工A和该副副总裁分分别向财财务借了了部分费费用。在在参展期期间，员员工A预支的的费用不不够支出出买回程程的车票票，请求求副总裁裁支援。但但

33、副总裁裁怀疑员员工A与展会会主办单单位有黑黑幕交易易，拒绝绝支援并并于展会会结束后后自己直直接乘飞飞机回总总部，并并说服老老板不安安排汇款款。参展展的另外外几名员员工滞留留当地一一日，自自行凑钱钱买了火火车票回回公司。员员工A由于尚尚未结清清参展费费用，又又无钱购购火车票票，被滞滞留当地地三日，才才辗转回回到总部部。 此此事情发发生后，在在一段时时期内给给公司造造成了消消极影响响。老板板征求公公司人力力资源部部的意见见，希望望能采取取合适的的措施消消除该事事件的消消极影响响。 HYPERLINK mailto:Dr.Cao 请问问：H公司的的人力资资源管理理有什么么问题？ HYPERLINK

34、mailto:Dr.Cao 该公司司人力资资源部应应该如何何处理这这样的事事件？ HYPERLINK mailto:Dr.Cao mmaillto:Dr.Caoon 案例解析从上述案例例资料上上来分析析，该公公司引进进的副总总裁的表表现不能能令人满满意。表表现如下下：1、怀疑疑该公司司的员工工A与展会会主办单单位有黑黑幕交易易；2、拒绝绝支援并并于展会会结束后后自己直直接乘飞飞机回总总部，33、说服服老板不不安排汇汇款；上上述表现现显然有有问题。 该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下

35、属这一点，他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。 可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了. 公司老板的

36、做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。 公司对准备录

37、用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订竞业限制协议。3、有没有体检报告等等。分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。 另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。案例六、 组

38、组织文化化一般是是指组织织成员的的共同价价值观体体系，它它使组织织独具特特色，区区别于其其他组织织。它是是组织中中成员的的一种共共同认知知，能够够强烈的的影响组组织成员员的态度度和行为为。一个个组织的的文化相相对来说说应该是是长期稳稳定的，但但我认为为一个组组织的组组织文化化应该随随着组织织生命周周期的变变化而变变革。列列维斯特劳劳斯文化化对公司司的影响响将有力力的说明明这一点点。 一、列维公公司简介介列维斯特特劳斯公公司是世世界上最最大的服服饰制造造商。119933年，公公司总销销售额为为59亿美美元，利利润额为为4.992亿美美元。但但是公司司在保持持了19988年年到19993年年5年间

39、良良好的销销售额和和利润额额纪录之之后，出出现了问问题。其其中主要要的是，公公司开发发新产品品的速度度太慢，而而且进入入零售环环节的节节奏也太太迟缓。别别的公司司，像哈哈格服饰饰公司，法法拉制造造公司，一一年前就就开始使使用不起起皱休闲闲装抢夺夺列维公公司的市市场。有有些批评评者认为为，问题题的部分分原因在在于列维维独特的的文化。 列维公司从从事于一一项伟大大的社会会实验。它它在尽力力履行公公司首席席执行官官罗伯特特哈斯是是公司最最早的创创建者的的后代，他他认为公公司应该该重视伦伦理形象象能够够赚取巨巨额利润润，同时时又能改改善社会会生活环环境。这这种设想想通过公公司高级级管理人人员些在在文件

40、上上的公司司精神体体现出来来。这些些精神包包括： 公开性性。管理理人员必必须为促促成他人人的成功功而做出出努力，并并且要保保证直率率、公开开的沟通通信息。对对于公司司出现的的问题，要要勇于负负责。 多样性性。公司司重视组组织各个个层次劳劳动力的的丰富多多样性，鼓鼓励员工工提出不不同的想想法。公公司不会会压抑多多样性，而而是重视视、奖励励多样性性的存在在。 伦理道道德。管管理人员员必须对对员工提提出明确确要求，以以身作则则，在全全公司强强化道德德行为。 授权。管管理人员员应该把把权力下下放到与与产品和和顾客联联系最密密切的基基层人员员中去。 列维公公司不和和那些违违反自己己在工作作环境、伦伦理道

41、德德方面严严格标准准的供应应上做生生意，公公司员工工绩效评评估结果果的1/3取决决于他们们在以上上几个方方面的表表现。如如果员工工忽视了了工作多多样性或或授权问问题，即即使他们们绩效很很高，可可能也得得不到提提升。 有些批批评家提提出这样样问题，列列维公司司对价值值观的强强调是否否使其精精力不够够集中？哈斯则则认为，如如果公司司不是鼓鼓励员工工自由交交流思想想，不是是承认多多样化和和授权，事事情将会会更糟，这这种看法法不应令令你感到到奇怪。 二、列维公公司文化化分析列维公公司的文文化具有有自己鲜鲜明的特特点，在在公司发发展的早早期阶段段极大的的促进了了公司的的进步。但但是当公公司发展展到成熟熟

42、阶段后后，公司司的组织织机构、领领导方式式、管理理体制、员员工心态态都发生生了不同同程度的的改变，然然而公司司的文化化却没有有发生相相应的变变革，我我认为这这是造成成公司目目前经营营不善的的主要原原因。 公司的的多样性性精神，在在很大程程度上鼓鼓励了员员工的创创新和冒冒险。创创新和冒冒险是一一个公司司发展的的原动力力。没有有创新，公公司在市市场竞争争中就会会缺少主主动权。但但创新和和冒险在在公司发发展不同同阶段的的重视程程度应有有所不同同。在公公司的不不成熟阶阶段，创创新和冒冒险的程程度应该该很高。在在这一阶阶段，从从市场竞竞争角度度来看，公公司应处处于市场场挑战者者地位，只只有通过过新产品品

43、、新技技术或不不同寻常常的营销销手段，才才能保证证公司对对市场发发生强烈烈的有效效冲击，从从而分享享更大的的市场份份额。列列维公司司在早期期阶段正正是得益益于此而而迅速发发展壮大大。在公公司发展展到成熟熟阶段以以后，创创新和冒冒险不应应再放在在公司的的第一位位。这时时公司具具有稳定定的市场场，公司司规模发发生相应应的变化化，如果果不健全全组织的的管理制制度和制制定完整整的约束束制度，那那么创新新思想的的应用也也就无法法得到保保障，冒冒险也许许会付出出沉重的的代价。列列维公司司正是由由于这一一点而面面临困境境。公司司在成熟熟期虽然然极力鼓鼓励创新新，但由由于公司司权力过过分分散散、责任任承担制制

44、度的不不合理等等管理思思想没有有有效的的保证创创新，反反而使创创新成了了公司发发展中最最大的障障碍。 公司的公开开性精神神给公司司营造了了一个和和谐的气气氛，它它易于公公司的团团结共进进。但在在公司发发展的不不同阶段段它所起起的作用用也不尽尽相同。在在公司发发展的不不同阶段段，它所所起的作作用也不不尽相同同。在创创业阶段段，公司司机构多多数以团团队为基基础，组组织结构构较为扁扁平，组组织成员员个体在在组织这这个群体体中相对对重要，员员工的工工作压力力也就相相对较大大，这是是减少员员工责任任，也就就设减少少员工工工作压力力，有利利于员工工工作绩绩效的提提高。但但当公司司发展到到一定规规模以后后，

45、公司司结构发发生改变变，员工工个体相相对组织织这个群群体而言言就显得得较小。如如果仍然然不让员员工为自自己的行行为承担担相应的的责任，则则会使员员工处于于一种低低压力或或无压力力工作状状态。对对于组织织来说，这这是极为为不利的的。同时时，管理理者对工工作责任任承担过过多，会会影响工工作的积积极性，也也不利于于领导权权威的树树立。列列维公司司正是没没有考虑虑到公司司壮大以以后组织织文化所所带来的的消极影影响，从从而导致致了产品品进入零零售环节节的节奏奏迟缓，阻阻碍了公公司的发发展。不不同阶段段不承担担责任对对员工工工作绩效效的影响响如图11所示。 列维公公司在实实际管理理中采用用了高度度分权模模

46、式，并并将授权权问题与与员工工工作绩效效紧密相相连。这这一举措措在公司司员工较较少的创创业阶段段，具有有决定性性意义。高高度参与与公司管管理和灵灵活自由由的工作作方式让让员工的的工作积积极性得得到很大大提高，保保证了公公司的整整体工作作效率。当当公司规规模扩大大时，它它的弊端端也就日日益明显显起来。员员工之间间不易协协调，公公司缺少少宏观调调控，员员工各自自为战，严严重影响响了工作作效率。这这也直接接导致列列维公司司产品进进入零售售环节的的节奏过过慢，失失去市场场先入优优势。这这一组织织文化特特点在公公司发展展的不同同阶段起起到不同同的作用用。如果果公司墨墨守成规规，组织织文化不不发生变变革，

47、必必将影响响公司的的发展。 伦理道道德准则则虽然具具有较好好的社会会意义，有有利于公公司的内内部团结结。在公公司规模模较小时时，员工工思想容容易被统统一，道道德准则则容易实实现。但但当公司司规模日日益壮大大时，在在员工方方面会严严重束缚缚个性的的发展，使使组织缺缺少必要要的活力力；在外外部合作作伙伴方方面，将将会失去去公司的的最佳资资源配置置途径，影影响公司司产品的的市场竞竞争力，为为公司的的困境埋埋下伏笔笔。伦理理道德准准则对于于大公司司而言，应应具有宽宽松的实实施条件件，这样样才能既既保证伦伦理道德德的有效效实施，改改善社会会生活环环境，又又不至于于让员工工和合作作伙伴去去刻意追追求，失失

48、去活力力。 总之，列列维公司司鲜明的的组织文文化来源源于其创创业阶段段。在公公司规模模较小时时，促进进了公司司的发展展。但当当公司壮壮大以后后，管理理者仍然然抓住不不放，不不求变革革，使组组织文化化与企业业发展不不相适应应，严重重阻碍了了公司的的发展。如如果列维维公司能能及时调调整组织织文化中中不相适适应的部部分，发发挥组织织文化中中优秀的的部分，一一定能够够使组织织进一步步向前发发展。 通过对对本案例例的分析析，我认认为组织织文化应应与组织织发展步步调相适适应。公公司发展展的不同同阶段应应有不同同的组织织文化来来适应。二二者有效效的配合合将会极极大的促促进公司司发展的的速度，但但如果不不相适

49、应应也会阻阻碍公司司的发展展和壮大大。因此此，组织织文化不不应是一一成不变变的，应应随组织织生命周周期做出出适当变变革，如如图2所示。 案例七、某某大型企企业集团团福利项项目设置置如下公司沿袭了了国有企企业中所所设置的的福利和和其他分分配项目目：每一一位员工工标准都都一样，包包括书报报费，洗洗理费，防防暑降温温费，取取温费由由人力资资源部管管理；员员工的养养老保险险、医疗疗保险按按国家法法律设立立，并且且由公司司社会保保障中心心管理，员员工午餐餐补助每每人每月月2000元，交交通补贴贴差别不不大，员员工的加加班费用用按每人人每小时时10元计计算，也也由人力力资源部部管理。公公司为员员工制作作统

50、一制制服，由由工会管管理。问：1、你你认为这这样分配配是否公公平？ 2、用双双因素理理论分析析那些项项目属于于激励因因素、那那些属于于保健因因素？ 33、这种种管理是是否合理理，为什什么？案例八、知知识管理理案例分分析:小矮人人们的力力量 小矮人们胜胜利了，胜胜利的法法宝就是是：知识识通过有有效的管管理，最最终将变变成生产产力 在古希腊时时期的塞塞浦路斯斯，曾经经有一座座城堡里里关着一一群小矮矮人。传传说他们们是因为为受到了了可怕咒咒语的诅诅咒，而而被关到到这个与与世隔绝绝的地方方。他们们找不到到任何人人可以求求助，没没有粮食食，没有有水，七七个小矮矮人越来来越绝望望。小矮人们没没有想到到，这

51、是是神灵对对他们的的考验，关关于团结结、智慧慧、知识识、合作作的考验验。神灵希望经经过这次次考验，小小矮人们们能悟出出以下道道理：资讯不代代表知识识。分分享、沟沟涌与行行动是将将知识转转化为成成果的关关键。知知识通过过有效的的管理，最最终将变变成生产产力。小矮人中中，阿基基米德是是第一个个收到守守护神雅雅典娜托托梦的。雅雅典娜告告诉他，在在这个城城堡里，除除了他们们呆的那那间阴湿湿的储藏藏室以外外，其他他的255个房间间里，有有1个房间间里有一一些蜂蜜蜜和水，够够他们维维持一段段时间；而在另另外的224个房房间里有有石头，其其中有2240个个玫瑰红红的灵石石，收集集到这2240块块灵石，并并把

52、它们们排成一一个圈的的形状，可可怕的咒咒语就会会解除，他他们就能能逃离厄厄运，重重归自己己的家园园。第二天天，阿基基米德迫迫不及待待地把这这个梦告告诉了其其他的六六个伙伴伴，其他他四个人人都不愿愿意相信信，只有有爱丽丝丝和苏格格拉底愿愿意和他他一起去去努力。开开始的几几天里，爱爱丽丝想想先去找找些木柴柴生火，这这样既能能取暖又又能让房房间里有有些光线线；苏格格拉底想想先去找找那个有有食物的的房间；而阿基基米德想想快点把把2400块灵石石找齐，好好快点让让咒语解解除；三三个人无无法统一一意见，于于是决定定各找各各的，但但几天下下来，三三个人都都没有成成果，倒倒是耗得得筋疲力力尽了，更更让其他他的四个个人取笑笑不已。但是三个个人没有