项目成本管理

1、项目管理教程项目成本管理PAGE 254PAGE 287第10章项目成本本管理主要内容容项目资源源计划项目成本本估算项目成本本预算项目成本本的控制制你可以通通过不断断交付的的结果中中吸取经经验来更更好地控控制估计计，这要要比你一一开始就就打算估估计整个个项目要要好得多多。Toom GGilbb，软件件工程管管理原理理项目成本本是因为为项目而而发生的的各种资资源耗费费的货币币体现，有时也也被称为为项目费费用。项项目成本本包括项项目生命命周期每每一阶段段的资源源耗费，其基本本要素有有人工费费、材料料费、设设备费、咨询费费、其他他费用等等。项目目成本的的影响因因素有项项目的范范围、质质量、工工期、资

2、资源数量量及其价价格、项项目管理理水平等等。项目成本本管理是是指为保保障项目目实际发发生的成成本不超超过项目目预算，使项目目在批准准的预算算内按时时、按质质、经济济高效地地完成既既定目标标而开展展的项目目成本管管理活动动。项目目成本管管理的效效果如何何将直接接影响到到项目的的绩效，因此成成本管理理的要坚坚持全生生命周期期成本最最低原则则、全面面成本管管理原则则、成本本五分制制原则、成本管管理有效效化原则则和成本本管理科科学化原原则。美国项项目管理理知识体体系指南南将项项目成本本管理过过程定义义为项目目资源规规划、项项目成本本估算、项目成成本预算算、项目目成本控控制等过过程。资资源规划划指确定定

3、为完成成项目诸诸工序，需用何何种资源源（人、设备、材料）以及每每种资源源的需要要量；项项目成本本估算指指编制为为完成项项目各工工序所需需的资源源的近似似估算总总费用；项目成成本预算算指将总总费用精精确估算算并分配配到各单单项工作作上的过过程；项项目成本本控制指指控制项项目预算算变更的的过程。10.11 项项目资源源计划资源可理理解为一一切具有有现实和和潜在价价值的东东西，完完成项目目必须要要消耗劳劳动力（人力资资源）、材料、设备、资金等等有形资资源，同同时还可可能需要要消耗其其他一些些无形资资源，而而且由于于存在资资源约束束，项目目耗用资资源的质质量、数数量、均均衡状况况对项目目的工期期、成本

4、本有着不不可估量量的影响响：在资资源保障障充分的的前提下下，可以以按最短短工期、最佳质质量完成成项目任任务；如如果资源源保障不不充分或或配置不不合理，必然造造成项目目工期拖拖延、实实际成本本超过预预算成本本。因此此，项目目成本管管理的重重要内容容就是根根据项目目的资源源需求，制定资资源供应应计划，简称资资源计划划。项目资源源计划是是在分析析、识别别项目的的资源需需求，确确定项目目所需投投入的资资源种类类、数量量和时间间的基础础上，制制定科学学、合理理、可行行的项目目资源供供应计划划的项目目成本管管理活动动。项目资源源包括项项目实施施中需要要的人力力、设备备、材料料、能源源、设施施及其他他各种资

5、资源等。项目资资源计划划涉及到到决定什什么样的的资源（人力、设备、材料）以及多多少资源源将用于于项目的的每一项项工作执执行过程程中，因因此它必必然是与与费用估估计相对对应起来来的，是是项目费费用估计计的基础础。10.11.1 资源源计划的的主要依依据1、工作作分解结结构WBBS利用WBBS系统统进行项项目资源源计划时时，工作作划分得得越细，越具体体，所需需资源种种类和数数量越容容易估计计。工作作分解自自上而下下逐级展展开，各各类资源源需要量量可以自自下而上上逐级累累加，便便得到了了整过项项目各类类资源需需要。2、项目目进度计计划项目进度度计划是是项目计计划中最最主要的的，是其其他各项项（如质质

6、量计划划、资金金使用计计划、资资源供应应计划）的基础础。资源源计划必必须服务务于项目目进度计计划，什什么时候候需要何何种资源源是围绕绕项目进进度计划划的需要要而确定定的。3、历史史资料历史信息息记录了了以前类类似工作作使用资资源的需需求情况况，这些些资料如如能获得得的话，无疑对对现在工工作资源源需求确确定有很很大的参参考作用用。4、项目目范围说说明书范围说明明书描述述了项目目目标，确定了了项目可可交付成成果，明明确了哪哪些工作作是属于于项目该该做的，而哪些些工作不不应包括括在项目目之内，对它的的分析可可进一步步明确资资源的需需求范围围及其数数量，因因此在编编制项目目资源计计划中应应该特别别加以

7、考考虑。5、资源源库描述述资源库描描述是对对项目拥拥有的资资源存量量的说明明，对它它的分析析可确定定资源的的供给方方式及其其获得的的可能性性，这是是项目资资源计划划所必需需掌握的的。资源源库详细细的数量量描述和和资源水水平说明明对于资资源安排排有特别别重要的的意义。6、组织织策略项目实施施组织的的组织方方针体现现了项目目高层在在资源使使用方面面的策略略，可以以影响到到人员招招聘、物物资和设设备的租租赁或采采购，对对如何使使用资源源起重要要作用。因此在在资源计计划的过过程中还还必需考考虑项目目的组织织方针，在保证证资源计计划科学学合理的的基础上上，尽量量满足项项目组织织方针的的要求。10.11.

8、2 资源源计划的的编制步步骤资源计划划的编制制步骤包包括资源源需求分分析、资资源供给给分析、资源成成本比较较与资源源组合、资源分分配与计计划编制制。1、资源源需求分分析通过分析析确定工工作分解解结构中中每一项项任务所所需的资资源数量量、质量量及其种种类。确定了资资源需求求的种类类后，根根据有关关项目领领域中的的消耗定定额或经经验数据据，确定定资源需需求量。在工程程项目领领域内，一般可可按照以以下步骤骤确定资资源数量量：（1）工工作量计计算。（2）确确定实施施方案。（3）估估计人员员需求量量。（4）估估计材料料需求量量。（5）估估计设备备需求量量。（6）确确定资源源使用时时间。2、资源源供给分分

9、析资源供给给的方式式多种多多样，可可以从项项目组织织内部解解决也可可以从项项目组织织外部获获得。资资源供给给分析要要分析资资源的可可获得性性、获得得的难易易程度以以及获得得的渠道道和方式式，分析析可分别别从内部部、外部部资源进进行分析析。3、资源源成本比比较与资资源组合合确定需要要哪些资资源和如如何可以以得到这这些资源源后，就就要比较较这些资资源的使使用成本本，从而而确定资资源的组组合模式式（即各各种资源源所占比比例与组组合方式式）。完完成同样样的工作作，不同同的资源源组合模模式，其其成本有有时会有有较大的的差异。要根据据实际情情况，考考虑成本本、进度度等目标标要求，具体确确定合适适的资源源组

10、合方方式。4、资源源分配与与计划编编制资源分配配是一个个系统工工程，既既要保证证各个任任务得到到合适的的资源，又要努努力实现现资源总总量最少少、使用用平衡。在合理理分配资资源使所所有项目目任务都都分配到到所需资资源，而而所有资资源也得得到充分分的利用用的基础础上，编编制项目目资源计计划。10.11.3 资源源计划的的工具常用的项项目资源源计划的的工具包包括：资资源矩阵阵、资源源甘特图图、资源源负荷图图或资源源需求曲曲线、资资源累计计需求曲曲线等。资源矩阵阵、资源源数据表表以表格格的形式式列示项项目的任任务、进进度及其其需要的的资源的的品种、数量以以及各项项资源的的重要程程度，其其格式如如表10

11、0-1、表100-2所所示。资资源甘特特图就是是利用甘甘特图技技术对项项目资源源的需求求进行表表达，格格式详见见图100-1。资源负负荷图一一般以条条形图的的方式反反映项目目进度及及其资源源需求情情况，格格式详见见图100-2。资源需需求曲线线以线条条的方式式反映项项目进度度及其资资源需求求情况，分为反反映项目目不同时时间资源源需求量量的资源源需求曲曲线，其其格式如如图100-2和和反映项项目不同同时间对对资源的的累计需需求的资资源累计计需求曲曲线，其其格式如如图100-3。表10-1 某项目目资源矩矩阵工作资源需要要相关说明明工作1工作2工作m-1工作m资源1资源2资源n-1资源n表10-2

12、 某项目目资源数数据表 资源源需求种种类资源需求求总量时间安排排（不同同时间资资源需求求量）相关说明明123T-1T 资源11 资源22 资源源n-11 资源nn资源种类类时间安排排（不同同时间资资源需求求量）123456789101112资源1资源2资源n-1资源n图10-1 资源甘甘特图资源需要量时间图10-2 某资源源负荷图图或需求求曲线资源累计需要某资源需求总量时间图10-3 某资源源累计需需求曲线线10.11.4 资源源计划的的结果依据工作作分解结结构、历历史资料料、项目目范围说说明书和和组织方方针，通通过专家家的判断断或数学学模型进进行选择择确认，资源计计划的结结果是编编制资源源的

13、需求求计划，对各种种需求及及其计划划加以描描述，将将资源的的需求安安排分解解到具体体的工作作上，资资源计划划的结果果通常以以各种形形式的表表格予以以反映。例10-1:某某项目的的甘特图图计划如如图100-4所所示，该该项目工工作时间间及工作作量如表表10-3所示示。请根根据项目目的甘特特图，绘绘制该项项目实施施期间的的人力资资源数量量负荷图图（时间间单位为为周，每每周按照照5天工工作日计计算）。图10-4 某项目目甘特图图表10-3 某项目目工作时时间及工工作量估估计表工作代号号工作时间间/天(工时)人力资源源总工作量量(工时时）平均工作作量（工工时/天天）每天需人人数A10工程师400004

14、0050B10工程师4000040050C10工程师1600016020D20工人160000800100E15工人120000800100F10工人80000800100G30工程师12000040050H20工人160000800100I20工程师8000040050J20工程师4800024030K30工人240000800100L10工程师2400024030M10工人80000800100N15工程师6000040050分析：1、根据据表100-3计计算各项项工作平平均每天天的工作作量及每每天需要要安排的的人数，计算结结果如表表10-4所示示。2、根据据甘特图图，计算算项目在在不同时

15、时间所需需要的人人力资源源数量，结果如如表100-4所所示。3、绘制制人力资资源负荷荷图。根根据表110-44绘制人人力资源源负荷图图，结果果如图110-55所示。表10-4 人力资资源需要要量表时间/周周123456789101112需要量501005010010080170240240300300300时间/周周131415161718192021222324需要量300180805050100100505050图10-5 人力资资源负荷荷图例10-2：某某项目的的甘特图图计划如如图100-4所所示，该该项目工工作时间间及费用用如表110-55所示。请根据据项目的的甘特图图，绘制制该项目目

16、实施期期间的费费用负荷荷曲线及及费用累计负负荷曲线线（时间间单位为为周，每每周按照照5天工工作日计计算）。10-5 某项目目工作时时间及费费用估计计表工作代号号ABCDEFGHIJKLMN工作时间间/天1010102015103020202030101015费用/万万元6040120360300120360400160120540100180150每周费用/万元元302060901006060100403090509050分析：1）根据据表100-5计计算该项项目各项项工作每每周需要要的费用用，结果果见表110-66。2）根据据甘特图图计算项项目在不不同时间间所需要要的费用用和累计计费用，结果

17、见见表100-6。3）根据据表100-6绘绘制该项项目的费费用负荷荷曲线及及累计负负荷曲线线，结果果如图110-66a、bb所示。表10-6 费用需需要量表表时间/周周123456789101112需要量/万元305020150150180180240240290290290累计需要要量/万万元30801002504005807601000012400153001820021100时间/周周1314151617181920212223需要量/万元25015090404009090505050累计需要要量/万万元236002510026000264002680026800277002860029

18、1002960030100图10-6 项目费费用负荷荷曲线与与累计曲曲线a）费用用负荷曲曲线 bb）费用用累计曲曲线10.22 项项目成本本估算成本估算算是对完完成项目目各项任任务所需需资源的的成本所所进行的的近似估估算。项项目成本本估算是是根据项项目资源源计划以以及各种种资源的的价格信信息，粗粗略地估估算和确确定项目目各项活活动的成成本及其其项目总总成本的的项目管管理活动动。美国项目目管理学学会（PPMI）成本估估算的定定义与我我国项目目投资估估算的定定义十分分相似，即在对对项目的的建设规规模、技技术方案案、设备备方案、工程方方案和项项目实施施进度等等进行研研究的基基础上，估算项项目的总总投

19、资。项目成本本估算包包括初步步项目成成本估算算（量级级估算）、技术术设计后后的成本本估算（预算）和详细细设计的的成本估估算（最最终估算算）等几几种不同同精度的的项目成成本估算算。如前前所述项项目生命命周期包包括多个个阶段，各阶段段都以一一个或多多个可交交付成果果作为标标志。针针对各阶阶段特定定的成本本管理任任务，需需要分阶阶段编制制成本估估算，因因此，成成本估算算是贯穿穿项目整整个生命命周期的的一种管管理活动动。同时时，由于于项目各各阶段所所具备的的条件和和掌握的的资料不不同，估估算的精精度也不不同。随随着阶段段的不断断推移，经过调调查研究究后掌握握的资料料越来越越丰富，确定性性条件越越来越多

20、多，成本本估算的的精度便便随之提提高。在在项目的的启动阶阶段，项项目估算算为粗略略估算，在项目目进程中中，对费费用的估估算应不不断细化化，在整整个项目目生命周周期内，项目估估算的准准确性随随着项目目的进程程而提高高。10.22.1 项目目成本估估算的主主要依据据项目成本本估算的的主要依依据有以以下几点点：项目范围围说明书书；工作分解解结构WWBS；资源需求求计划；资源单位位价格；历史信息息。同类类项目的的历史资资料始终终是项目目执行过过程中可可以参考考的最有有价值的的资料，包括项项目文件件、共用用的费用用估算数数据及项项目工作作组的知知识等；会计报表表。会计计报表说说明了各各种费用用信息项项的

21、代码码结构，这有利利于项目目费用的的估算与与正确的的会计科科目相对对应。除此之外外，与项项目有关关的由部部门、行行业或国国家颁布布的一些些定额（如基建建概算、预算定定额）和和取费标标准也可可作为成成本估算算的参考考依据。10.22.2 成本本估算的的技术路路线和方方法1、成本本估算的的技术路路线在项目进进展的不不同阶段段，项目目的工作作分解结结构的层层次可以以不同，根据项项目成本本估算单单元在WWBS中中的层次次关系，可将成成本估算算分为三三种：自自上而下下的估算算、自下下而上估估算、自自上而下下和自下下而上相相结合的的估算。（1）自自上而下下的估算算自上而下下的估算算，又称称类比估估算，通通

22、常在项项目的初初期或信信息不足足时进行行，此时时只确定定了初步步的工作作分解结结构，分分解层次次少，很很难将项项目的基基本单元元详细列列出来。因此，成本估估算的基基本对象象可能就就是整个个项目或或其中的的子项目目，估算算精度较较差。自自上而下下的成本本估算实实际上是是以项目目成本总总体为估估算对象象，在收收集上层层和中层层管理人人员的经经验判断断，以及及可以获获得的关关于以往往类似项项目的历历史数据据的基础础上，将将成本从从工作分分解结构构的上部部向下部部依次分分配、传传递，直直至WBBS的最最底层。（2）自自下而上上估算自下而上上的成本本估算是是先估算算各个工工作单元元的费用用，然后后自下而

23、而上将各各个估算算结果汇汇总，算算出项目目费用总总和。采采用这种种技术路路线的前前提是确确定了详详细的工工作分解解结构（WBSS），能能做出较较准确的的估算。当然，这种估估算本身身要花费费较多的的费用。（3）自自上而下下和自下下而上相相结合的的成本估估算采用自上上而下的的估算路路线虽然然简便，但估算算精度较较差；采采用自下下而上的的估算路路线，所所得结果果更为精精确，并并且项目目所涉及及活动资资源的数数量更清清楚，但但估算工工作量大大。为此此，可将将两者结结合起来来，以取取长补短短。即采采用自上上而下与与自下而而上相结结合的路路线进行行成本估估算。自上而下下和自下下而上相相结合的的成本估估算针

24、对对项目的的某一个个或几个个重要的的子项目目进行详详细具体体的分解解，从该该子项目目的最低低分解层层次开始始估算费费用，并并自下而而上汇总总，直至至得到该该子项目目的成本本估算值值；之后后，以该该子项目目的估算算值为依依据，估估算与其其同层次次的其他他子项目目的费用用；最后后，汇总总各子项项目的费费用，得得到项目目总的成成本估算算。2、成本本估算的的技术方方法常用的项项目成本本的估算算方法有有专家判判断法、工料清清单法、参数估估计法、软件估估算法等等等。（1）专专家判断断法专家判断断法是以以专家为为索取信信息的对对象，组组织专家家运用其其项目管管理理论论及经验验对项目目成本进进行估算算的方法法

25、。该方方法适用用于项目目成本估估算精度度要求不不高的情情况，通通常，专专家判断断法有两两种组织织形式，一是成成立项目目专家小小组共同同探讨估估算；二二是专家家们互不不见面、互不知知名而由由一名协协调者汇汇集专家家意见并并整理、编制项项目成本本估算。它通常常比其他他技术和和方法花花费要少少一些，但是其其准确性性也较低低。当历历史项目目与当前前的项目目不仅在在形式上上，而且且在实质质上相同同时，专专家判断断法可能能提供更更可靠和和实用的的项目成成本估算算结果。（2）工工料清单单法又称自下下而上法法，是根根据项目目的工作作分解结结构，将将较小的的相对独独立的工工作包负负责人的的估算成成本加总总计算出

26、出整个项项目的估估算成本本的方法法。它通通常首先先估算各各个独立立工作的的费用，然后再再从下往往上汇总总估算出出整个项项目费用用。工料清单单法的优优点是在在子任务务级别上上对费用用的估算算更为精精确，并并能尽可可能精确确地对整整个项目目费用加加以确定定。比起起高层管管理人员员来讲，直接参参与项目目建设的的人员更更为清楚楚项目涉涉及活动动所需要要的资源源量，因因此工料料清单法法的关键键是组织织项目最最基层的的工作包包负责人人参加成成本估算算并正确确地对其其估算结结果加以以汇总。（3）参参数估算算 参数估算算又称参参数模型型法，是是根据项项目成本本重要影影响因素素的特性性参数建建立数学学模型来来估

27、算项项目成本本的方法法。通常常是将项项目的特特征参数数作为预预测项目目费用数数学模型型的基本本参数，模型可可能是简简单的，也可能能是复杂杂的。无无论费用用模型还还是参数数模型，其形式式是各种种各样的的。如果果模型是是依赖于于历史信信息，模模型参数数容易数数量化。（4）软软件估算算法项目管理理软件，如项目目成本估估算软件件、计算算机工作作表、模模拟和统统计工具具，被广广泛用来来进行费费用估算算。这些些工具可可以简化化一些费费用估算算工作量量，便于于进行各各种费用用估算方方案的快快速计算算。10.22.3 项目目成本估估算的基基本结果果项目成本本估算的的基本结结果有以以下几个个方面：1、项目目的成

28、本本估算描述完成成项目所所需的各各种资源源的成本本，其结结果通常常用劳动动工时、工日、材料消消耗量等等表示。2、详细细说明成本估算算的详细细说明应应该包括括：成本本估算的的范围描描述、成成本估计计的实施施方法、成本估估算信赖赖的各种种假设、估算结结果的有有效范围围。3、请求求的变更更成本估算算过程可可能产生生影响资资源计划划、费用用管理计计划和项项目管理理计划的的其他组组成部份份的变更更请求，请求的的变更应应通过整整体变更更控制过过程进行行处理和和审查。10.33 项项目成本本预算项目成本本预算是是在项目目成本估估算的基基础上，更精确确地估算算项目总总成本，并将其其分摊到到项目的的各项具具体活

29、动动和各个个具体项项目阶段段上，为为项目成成本控制制制定基基准计划划的项目目成本管管理活动动，它又又称为项项目成本本计划。成本估算算和成本本预算既既有区别别、又有有联系。成本估算算的目的的是估计计项目的的总成本本和误差差范围，而成本本预算是是将项目目的总成成本分配配到各工工作项和和各阶段段上。成成本估算算的输出出结果是是成本预预算的基基础与依依据，成成本预算算则是将将已批准准的估算算（有时时因为资资金的原原因需要要砍掉一一些工作作来满足足总预算算要求，或因为为追求经经济利益益而缩减减成本额额）进行行分摊。尽管成本本估算与与成本预预算的目目的和任任务不同同，但两两者都以以工作分分解结构构为依据据

30、，所运运用的工工具与方方法相同同，两者者均是项项目成本本管理中中不可或或缺的组组成部分分。10.33.1 成本本预算的的特征及及编制原原则项目预算算具有计计划性、约束性性、控制制性三大大特征。所谓计划划性，指指在项目目计划中中，根据据工作分分解结构构项目被被分解为为多个工工作包，形成一一种系统统结构，项目成成本预算算就是将将成本估估算总费费用尽量量精确地地分配到到WBSS的每一一个组成成部分，从而形形成与WWBS相相同的系系统结构构。因此此预算是是另一种种形式的的项目计计划。所谓约束束性，是是因为项项目高级级管理人人员在制制定预算算的时候候均希望望能够尽尽可能“正确”地为相相关活动动确定预预算

31、，既既不过分分慷慨，以避免免浪费和和管理松松散，也也不过于于吝啬，以免项项目任务务无法完完成或者者质量低低下，故故项目成成本预算算是一种种分配资资源的计计划，预预算分配配的结果果可能并并不能满满足所涉涉及的管管理人员员的利益益要求，而表现现为一种种约束，所涉及及人员只只能在这这种约束束的范围围内行动动。所谓控制制性，是是指项目目预算的的实质就就是一种种控制机机制。管管理者的的任务不不仅是完完成预定定的目标标，而且且也必须须使得目目标的完完成具有有效率，即尽可可能地在在完成目目标的前前提下节节省资源源，这才才能获得得最大的的经济效效益。所所以，管管理者必必须小心心谨慎地地控制资资源的使使用，不不

32、断根据据项目进进度检查查所使用用的资源源量，如如果出现现了对预预算的偏偏离，就就需要进进行修改改，因此此，预算算可以作作为一种种度量资资源实际际使用量量和计划划量之间间差异的的基线标标准而使使用。 此外，项项目成本本预算在在整个计计划和实实施过程程中起着着重要的的作用。成本预预算和项项目进展展中资源源的使用用相联系系，根据据成本预预算，项项目管理理者可以以实时掌掌握项目目的进度度。如果果成本预预算和项项目进度度没有联联系，那那么管理理者就可可能会忽忽视一些些危险情情况，比比如费用用已经超超过了项项目进度度所对应应的成本本预算但但没有突突破总预预算约束束的情形形。在项项目的实实施中，应该不不断收

33、集集和报告告有关进进度和费费用的数数据，以以及对未未来问题题和相应应费用的的预计，管理者者从而可可以对比比预算进进行控制制，必要要时对预预算进行行修正。为了使成成本预算算能够发发挥它的的积极作作用，在在编制成成本预算算时应掌掌握以下下一些原原则：1、项目目成本预预算要与与项目目目标相联联系项目成本本预算要要与项目目目标相相联系，包括项项目质量量目标、进度目目标。成成本与质质量、进进度之间间关系密密切，三三者之间间既统一一又对立立，所以以，在进进行成本本预算确确定成本本控制目目标时，必须同同时考虑虑到项目目质量目目标和进进度目标标。项目目质量目目标要求求越高，成本预预算也越越高；项项目进度度越快

34、，项目成成本越高高。因此此，编制制成本预预算，要要与项目目的质量量计划、进度计计划密切切结合，保持平平衡，防防止顾此此失彼，相互脱脱节。2、项目目成本预预算要以以项目需需求为基基础项目成本本预算同同项目需需求直接接相关，项目需需求是项项目成本本预算的的基石。项目范范围的存存在为项项目预算算提供了了充足的的细节信信息。如如果以非非常模糊糊的项目目需求为为基础进进行预算算，则成成本预算算不具有有现实性性，容易易发生成成本的超超支。3、项目目成本预预算要切切实可行行编制成本本预算过过低，经经过努力力也难达达到，实实际作用用很低，预算过过高，便便失去作作为成本本控制基基准的意意义。故故编制项项目成本本

35、预算，要根据据有关的的财经法法律、方方针政策策，从项项目的实实际情况况出发，充分挖挖掘项目目组织的的内部潜潜力，使使成本指指标既积积极可靠靠，又切切实可行行。4、项目目成本预预算应当当有一定定的弹性性项目在执执行的过过程中，可能会会有预料料之外的的事情发发生，包包括国际际、国内内政治经经济形势势变化和和自然灾灾害等，这些变变化可能能对项目目成本预预算的实实现产生生一定影影响。因因此，编编制成本本预算，要留有有充分的的余地，使预算算具有一一定的适适应条件件变化的的能力，即预算算应具有有一定的的弹性。通常可可以在整整个项目目预算中中留出110%15%的不可可预见费费，以应应付项目目进行过过程中可可

36、能出现现的意外外情况。10.33.2 成本本预算的的依据和和技术方方法项目成本本预算的的依据主主要有：成本估估算、工工作分解解结构、项目进进度计划划等。其其中项目目成本估估算提供供成本预预算所需需的各项项工作与与活动的的预算定定额；工工作分解解结构提提供需要要分配成成本的项项目组成成部分；项目进进度计划划提供需需要分配配成本的的项目组组成部分分的计划划开始和和预期完完成日期期，以便便将成本本分配到到发生成成本的各各时段上上。项目成本本预算的的方法与与费用估估算相同同。但由由于项目目成本预预算的目目的不同同于成本本估算的的目的，所以在在具体运运用时存存在差异异。以下下对项目目成本预预算的两两种基

37、本本方法进进行比较较。项目目成本预预算的两两种基本本方法是是自上而而下的预预算和自自下而上上的预算算。采用用哪一种种方法，这和项项目组织织的决策策系统有有很大关关系。1、自上上而下的的项目预预算自上而下下的预算算方法主主要是依依据上层层、中层层项目管管理人员员的管理理经验和和判断。首先由由上层和和中层管管理人员员对构成成项目整整体成本本的子项项目成本本进行估估计，并并把这些些估计的的结果传传递给低低一层的的管理人人员。在在此基础础上由这这一层的的管理人人员对组组成项目目的任务务和子项项目的任任务的成成本进行行估计，然后继继续向下下一层传传递他们们的成本本估计，直到传传递到最最低一层层。这种预算

38、算方法的的优点是是总体预预算往往往比较准准确，上上中层管管理人员员的丰富富经验往往往使得得他们能能够比较较准确地地把握项项目整体体的资源源需要，从而保保证项目目预算能能够控制制在比较较准确的的水平上上。这种种方法的的另一个个优点是是，由于于在预算算过程中中总是将将既定的的预算在在一系列列任务之之间进行行分配，这就避避免有些些任务被被过分重重视而获获得过多多资源。但是这种种预算方方法也存存在不可可避免的的缺点。可能会会出现下下层人员员认为不不足以完完成相应应任务，但很难难提出与与上层管管理者不不一致的的看法，而只能能沉默地地等待上上层管理理者自行行发现其其中的问问题而进进行纠正正，这样样就会导导

39、致项目目在生产产进行过过程中出出现困难难，甚至至于失败败。2、自下下而上的的预算方方法自下而上上的预算算方法，是管理理人员对对所有工工作的时时间和需需求进行行仔细的的考查，以尽可可能精确确地加以以确定。首先预预算是针针对资源源而进行行的。意意见上的的差异可可以通过过上层和和中层管管理人员员之间的的协商来来解决，形成了了项目整整体成本本的直接接估计。项目经经理在此此之上加加以适当当的间接接成本。与自上而而下的预预算方法法相比，自下而而上的预预算方法法对任务务档次的的要求更更高、更更为准确确，关键键在于要要保证把把所涉及及的所有有工作任任务都考考虑到，为此，这种方方法比自自上而下下的预算算方法更更

40、为困难难。自下而上上预算的的优点是是，由于于预算出出自日后后要参与与实际工工作的人人员手中中，所以以可以避避免引发发上下层层管理人人员发生生争执和和不满情情况的出出现。为了建立立项目的的预算，我们必必须预测测项目需需要耗费费何种资资源，各各种资源源需要的的使用量量、何时时需要以以及相应应形成的的成本，其中要要考虑到到未来通通货膨胀胀的影响响。任何何预测都都带有不不确定性性，不过过不确定定性随着着所涉及及内容的的不同而而不同。有些时时候，可可以作出出相当准准确的预预测。例例如，一一个建筑筑师可以以相当准准确地估估计建筑筑一堵砖砖墙所需需要的砖砖的数目目，只要要知道砖砖墙的长长、宽、高就可可以得到

41、到所需要要砖的数数目，加加上一定定的其他他消耗，结果的的误差可可能在11%以下下。另外外一些时时候预测测可能相相当不确确定，例例如在估估计某种种特别软软件项目目所需要要的人/时数就就是一个个例子。有经验验的工作作人员可可以对此此进行估估计，但但结果可可能就具具有相当当大的误误差。而而有些时时候，预预测可能能会非常常困难。例如，进行一一种全新新技术的的开发项项目，开开发结果果事前都都难以确确定，更更不用说说项目进进展的具具体过程程了。10.33.3 项目目成本预预算的编编制项目成本本预算计计划的编编制工作作包括确确定项目目的总预预算、分分解确定定项目各各项活动动的预算算、项目目成本预预算调整整。

42、1、成本本预算总总额的确确定这是将批批准的项项目成本本估算进进一步精精确化，具体到到各成本本要素中中去，并并为每一一个工作作包建立立预算成成本，进进而确定定项目总总成本的的过程。2、项目目各项活活动预算算的确定定这是依据据项目各各工作包包的各项项活动的的进度，将项目目预算成成本分配配到工作作包及项项目整个个工期中中各阶段段去的过过程。3、项目目成本预预算调整整这是对已已编制的的预算成成本进行行调整，以使成成本预算算既先进进又合理理的过程程。项目成本本预算的的调整分分为初步步调整、综合调调整和提提案调整整。初步调整整。初步步调整是是借助工工作任务务一览表表、工作作分析结结构、项项目进度度计划、成

43、本估估算在内内的预算算依据，在项目目成本预预算后对对某些工工作任务务的遗漏漏和不足足，某些些工作活活动等出出现的偏偏差进行行调整。对一些些可能不不够准确确的地方方进行再再调查，并根据据实际情情况进行行修正。综合调整整。进行行综合调调整是因因为项目目总是处处在变化化当中，项目预预算也会会发生相相应的变变化，这这就迫使使对预算算做出相相应的综综合调整整，但是是这种综综合调整整不像初初步调整整那样确确定和明明了，在在这里更更多的是是依靠对对政治经经济形势势的敏感感，凭借借的是管管理者的的直觉和和经验。提案调整整。提案案调整是是当财务务、技术术人员编编制的项项目预算算已经接接近尾声声，并认认为合理理可

44、行时时，就可可以把它它写进项项目预算算，提交交审议。这是一一个非常常关键的的阶段，需要说说服项目目经理、项目团团队和主主管单位位，最后后还要求求得客户户的肯定定，使多多数人认认为该预预算是适适当的和和周密的的。10.33.4 成本本预算的的结果项目成本本预算的的主要结结果是获获得基准准预算，具体体体现在以以下几个个方面：1、基准准预算项目基准准预算又又称费用用基准，它以时时段估算算成本进进一步精精确、细细化编制制而成，通常以以S曲线线的形式式表示，是按时时间分段段的项目目成本预预算，是是项目管管理计划划的重要要组成部部分。许许多项目目，特别别是大项项目，可可能有多多个费用用基准或或资源基基准或

45、消消耗品生生产基准准，来度度量项目目绩效的的不同方方面。成本基准准计划对对项目成成本按时时间进行行分解，并在此此基础上上编制成成本基准准计划。其表示示方式有有两种：一种是是在总体体控制时时标网络络图上表表示，如如图100-7所所示。另另一种是是利用时时间成本累累计曲线线（S形形曲线）表示，如图110-88所示。图10-7 时标网网络图按按月编制制的成本本预算图10-8 时间成本本累计曲曲线2、成本本预算表表和成本本预算单单在编制项项目成本本预算时时要填写写预算单单，完成成成本预预算。预预算单上上需要包包括下列列内容：劳动力力、分包包商和顾顾问、专专用设备备和工具具、原材材料等。以上仅是是预算单

46、单中所包包括的部部分内容容。实际际中还需需要考虑虑更多的的因素。为了防防止遗漏漏，可以以编制项项目预算算表，如如表100-7所所示。表10-7 项目预预算表项目名称称： 日期期： 自 至至于 制表表人：项目时间数量（单单位）预算成本本开始结束1、人员员（1）项项目团队队成员（2）承承包商（3）咨咨询商或或顾问2、原材材料（1）（2）（3）3、租用用器具（1）（2）（3）成本预算算编制案案例：例10-3：方方兴公司司生产并并安装一一台大型型机床，项目成成本估算算的结果果是1220万元元，要求求：编制制该项目目的成本本预算。分析：项项目成本本预算的的编制首首先要对对成本估估算进一一步精确确、细化化

47、并按项项目分解解结构分分配到项项目各组组织部分分直至各各工作包包，以最最终确定定项目成成本预算算；其次次还要将将预算成成本按项项目进度度计划分分解到项项目的各各个阶段段，建立立每一时时段的项项目预算算成本，以便在在项目实实施阶段段利用其其进行成成本控制制。故项项目成本本预算的的编制包包括两个个步骤：一是确确定并分分摊预算算总成本本；二是是制定累累计预算算成本。具体操操作如下下：（1）分分摊预算算总成本本。分摊预算算总成本本就是将将预算总总成本分分摊到各各成本要要素中去去，并为为每一个个阶段建建立预算算总成本本。其具具体方法法有两种种。一种种是自上上而下法法，即在在总项目目成本（即人工工、原材材

48、料等）之内按按照每个个阶段的的工作范范围，以以总项目目成本的的一定比比例分摊摊到各个个阶段中中；另一一种方法法是自下下而上法法，它是是依据与与每一阶阶段有关关的具体体活动而而做成本本估计的的方法。每一阶阶段的总总预算成成本就是是组成各各阶段的的所有活活动的成成本总和和。方兴公司司生产并并安装一一台大型型机床，预算总总成本分分解，如如图100-9所所示。项目1200000元安装与调试190000元设计260000元制造750000元调试100000元安装90000元设备280000元人工120000元材料350000元材料B120000元材料A230000元图10-9 预算总总成本分分解示意意图

49、10-9表明明了把1120万万元的项项目成本本分摊到到工作分分解结构构中的设设计、制制造、安安装与调调试各个个阶段的的情况。那么，分分摊到各各阶段的的数字表表示为完完成所有有与各阶阶段有关关的活动动的总预预算成本本。无论论是自上上而下法法还是自自下而上上法，都都被用来来建立每每一阶段段的总预预算成本本，所以以所有阶阶段的预预算总和和不能超超过项目目总预算算成本。（2）制制定累计计预算成成本。我我们为每每一阶段段建立了了总预算算成本，就要把把总预算算成本分分配到各各阶段的的整个工工期中去去，每期期的成本本估计是是根据组组成该阶阶段的各各个活动动进度确确定的。当每一一阶段的的总预算算成本分分摊到工

50、工期的各各个区间间，就能能确定在在这一时时间内用用了多少少预算。这个数数字用截截止到某某期的每每期预算算成本总总和表示示。这一一合计数数，称作作累计预预算成本本，将作作为分析析项目成成本绩效效的基准准。在制定累累计预算算成本时时，要编编制大型型机床项项目每期期预算成成本表，如表110-88所示。表108 机床项项目每期期预算成成本表 单位：万元合计周123456789101112设计265588建造759915151413安装与调调试19109合计12055889915151413109累计51018263544597488101111120对于大型型机床项项目，表表10-8表示示了估计计工期

51、如如何分摊摊每一阶阶段的预预算总成成本到各各工期，也表示示出了整整个项目目的每期期预算成成本及其其累计预预算成本本。根据表110-88的数据据，可以以给出时时间成本累累计曲线线，如图图10-10所所示。图10-10 时间间成本累累计曲线线整个项目目的累计计预算成成本或每每一阶段段的累计计预算成成本，在在项目的的任何时时期都能能与实际际成本和和工作绩绩效作对对比。对对项目或或阶段来来说，仅仅仅将消消耗的实实际成本本与总预预算成本本进行比比较容易易引起误误解，因因为只要要实际成成本低于于总预算算成本，成本绩绩效看起起来总是是好的。在大型型机床的的例子中中，我们们会认为为只要实实际总成成本低于于12

52、00万元，项目成成本就得得到了控控制。但但当某一一天实际际总成本本超过了了总预算算成本1120万万元，而而项目还还没有完完成，那那该怎么么办呢？到了项项目预算算已经超超出而仍仍有剩余余工作要要做的时时候，要要完成项项目就必必须增加加费用，此时再再打算进进行成本本控制就就太晚了了。为了了避免这这样的事事情发生生，就要要利用累累计预算算成本而而不是总总预算成成本作为为标准来来与实际际成本作作比较。如果实实际成本本超过累累计预算算成本时时，就可可以在不不算太晚晚的情况况下及时时采取改改正措施施。10.44 项项目成本本的控制制在管理学学中，控控制通常常是指管管理人员员按计划划标准来来衡量所所取得的的

53、成果，纠正所所发生的的偏差，以保证证计划目目标得以以实现的的管理活活动。管管理首先先开始于于制定计计划，继继而进行行组织和和人员配配备，并并实施有有效地领领导，一一旦计划划实施，就必须须进行控控制，以以检查计计划实施施情况，找出偏偏离计划划的误差差，确定定应采取取的纠正正措施，并采取取纠正行行动。项目的成成本控制制是在项项目实施施过程中中，根据据项目实实际发生生的成本本情况，修正初初始的成成本预算算，尽量量使项目目的实际际成本控控制在计计划和预预算范围围内的一一项项目目管理工工作。项目成本本控制的的主要目目的是控控制项目目成本的的变更，涉及项项目成本本的事前前、事中中、事后后控制。项目成成本的

54、事事前控制制指对可可能引起起项目成成本变化化因素的的控制；事中控控制指在在项目实实施过程程中的成成本控制制，事后后控制指指当项目目成本变变动实际际发生时时对项目目成本变变化的控控制。10.44.1 项目目成本控控制的原原则项目实施施过程中中进行成成本的控控制，必必须遵循循如下原原则：节约原则则节约就是是项目人人力、物物力和财财力的节节省，是是成本控控制的基基本原则则。节约约绝对不不是消极极的限制制与监督督，而是是要积极极创造条条件，要要着眼于于成本的的事前预预测、过过程控制制，在实实施过程程中经常常检查是是否出偏偏差，以以优化项项目实施施方案、提高项项目的科科学管理理水平实实现项目目费用的的节

55、约。经济原则则经济原则则是指因因推行成成本控制制而发生生的成本本不应超超过因缺缺少控制制而丧失失的收益益。任何何管理活活动都是是有成本本的，为为建立一一项控制制所花费费的人力力物力财财力不能能超过这这项控制制所能节节约的成成本。这这项原则则在很大大程度上上决定了了项目只只能在重重要领域域选择关关键因素素加以控控制，只只要求在在成本控控制中对对例外情情况加以以特别关关注，而而对次要要的日常常开支采采取简化化的控制制措施，如对超超出预算算的费用用支出进进行严格格审批等等。责任权利利相结合合的原则则要使成本本控制真真正发挥挥效益，必须贯贯彻责权权利想结结合的原原则。它它要求赋赋予成本本控制人人员应有

56、有的权力力，并定定期对他他们的工工作业绩绩进行考考评奖惩惩，以调调动他们们的工作作积极性性和主动动性，从从而更好好地履行行成本控控制的职职责。全面控制制原则全面控制制原则包包括两个个涵义，即全员员控制和和全过程程控制。项目成本本费用的的发生涉涉及到项项目组织织中的所所有成员员，因此此应充分分调动他他们的积积极性、树立起起全员控控制的观观念，从从而形成成人人、事事、时时都都要按照照目标成成本来约约束自己己行为的的良好局局面。项项目成本本的发生生涉及到到项目的的整个生生命周期期，成本本控制工工作要伴伴随项目目实施的的每一阶阶段，才才能使项项目成本本自始至至终处于于有效控控制之下下。按例外管管理的原

57、原则成本控制制的日常常工作就就是归集集各项目目单元的的资源耗耗费，然然后与预预算数进进行比较较，分析析差异存存在的原原因，找找出解决决问题的的途径。按照例例外管理理原则，为提高高的工作作效率，成本差差异的分分析和处处理要求求把重点点放在不不正常、不符合合常规的的关键性性差异，即“例外”差异分分析上。确定“例外”的标准准，通常常有如下下四条：一是重要要性：一一般情况况下，我我们将成成本差异异额或差差异率大大的或对对项目有有重大不不利影响响的差异异作为重重要差异异给予重重点控制制。但差差异分为为有利差差异和不不利差异异，项目目成本控控制不应应只注意意不利差差异，还还需注意意有利差差异中隐隐藏的不不

58、利因素素，例如如采购部部门为降降低采购购成本而而采购劣劣质材料料，它不不但会造造成材料料用量的的大幅增增加，从从而导致致项目成成本增加加，而且且还会带带来项目目成果质质量低下下，故应应引起高高度重视视。二是可控控性：有有些成本本差异是是项目管管理人员员无法控控制的，即使发发生重大大的差异异，也不不应视为为“例外”。例如如，由于于国家税税率或公公用事业业收费标标准的变变更而带带来的重重大金额额差异，项目管管理人员员对它无无能为力力，就不不能视为为“例外”，也无无须采取取措施。三是一贯贯性：尽尽管有些些成本差差异从未未超过规规定的金金额或百百分率，但一直直在控制制线的上上下限线线附近徘徘徊，亦亦应

59、视为为“例外”。它意意味着原原来的成成本预测测可能不不准确，需要及及时进行行调整；或意味味着成本本控制不不严，必必须严格格控制，予以纠纠正。四是特殊殊性：凡凡对项目目施工全全过程都都有影响响的成本本项目，即使差差异没有有达到“重要性性”的标准准，也应应受到成成本控制制的密切切注意。如机械械维修费费的片面面强调节节约，在在短期内内虽可再再降低成成本，但但因设备备维修不不足可能能造成机机械“带病运运转”，甚至至停工修修理，从从而影响响项目进进度并最最终导致致项目成成本超支支。10.44.2 成本本控制的的内容和和依据成本控制制主要关关心的是是影响改改变费用用线的各各种因素素、确定定费用线线是否改改

60、变以及及管理和和调整实实际的改改变。成成本控制制的内容容包括：监控成成本预算算执行情情况以确确定与计计划的偏偏差，对对造成费费用基准准变更的的因素施施加影响响；确认认所有发发生的变变化都被被准确记记录在费费用线上上；避免免不正确确的、不不合适的的或者无无效的变变更反映映在费用用线上；确保合合理变更更请求获获得同意意，当变变更发生生时，管管理这些些实际的的变更；保证潜潜在的费费用超支支不超过过授权的的项目阶阶段成本本和项目目成本总总预算。成本控制制还应包包括寻找找成本向向正反两两方面变变化的原原因，同同时还必必须考虑虑与其他他控制过过程如项项目范围围控制、进度控控制、质质量控制制等相协协调，以以