《地产集团工程建设管理制度》

1、地产集团工程建设管理制度地产集团工程建设管理制度1第一章 工程建设过程管理各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。地区公司综综合计划划部每月月8日前前根据管管理及监监察中心心下达的的月度计计划制定定内部工工作计划划，报地地区公司司董事长长(或主主持工作作一把手手)审批批后发文文执行，综综合计划划部负责责督促落落实并考考核。

2、对各部门执执行不力力、工作作延误的的，综合合计划部部可提出出问责、降降薪、降降职直至至免职处处分的意意见，报报地区公公司董事事长（或或主持工工作一把把手）审审批后执执行。对地区公司司内部计计划质量量差、重重点不突突出、规规避考核核、违反反工序盲盲目抢工工或工作作重大延延误的，报报地产集集团直管管副总裁裁审批后后，给予予综合计计划部负负责人问问责、降降薪、降降职、免免职直至至开除处处分。项目收地时时，地区区公司开开发部必必须委托托有资质质的测绘绘部门对对用地红红线及用用地面积积进行核核定。否否则，给给予开发发部经理理扣罚1100%核定综合合奖金处处分。综合计计划部考考核。新项目签约约后，地地区公

3、司司上报新新地块开开展规划划设计的的申请报报告，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。新项目取得得后244小时内内，管理理及监察察中心牵牵头组织织营销中中心、招招投标中中心、设设计成本本质量控控制中心心、材料料公司、建建筑设计计院、装装修设计计院、园园林设计计院等召召开开盘盘前策划划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。开盘前策划划会议召召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：1

4、、项目整整体定位位、户型型配比及及初步规规划方案案。2、项目开开发建设设思路、首首期开盘盘范围及及建议开开盘时间间。3、园林展展示区域域及方案案、售楼楼部选址址及方案案、样板板房方案案。4、场地情情况、地地质条件件（地下下水位、溶溶洞情况况等）及及基础形形式。5、开发报报建存在在的特殊殊情况，如如是否可可单独楼楼栋报建建，同一一工规证是否否可拆分分验收等等。6、拆迁情情况。7、其他影影响项目目开发建建设的制制约因素素。新项目在总总规非正式式批复一一周内、开开工前，由由综合计计划部牵牵头，地地区公司司董事长长（或主主持工作作一把手手）主持持召开项项目开发发建设综综合策划划方案审审查会，参参加人员

5、员为主管管营销、开发、设计领领导，项目总总经理、总总工室、工工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。未按时召开开会议的的，每延延迟一天天，扣罚罚综合计计划部经经理500元，管理理及监察察部考核核；综合合策划方方案出现现漏编、错错编的，每每项扣罚罚责任部部门负责责人2000元。综合计划部考核。项目开发建建设综合合策划方方案审查查会的内内容（附附：开发发建设综综合策划划方案会会签审批批表）： 1、制定项项目分期期方案、各期开开发建设设计划（包包括拆迁迁计划）及分批销售计划。2、制定项项目设

6、计计出图计计划。3、制定招招标及合合同提交交计划。4、制定开开盘前甲甲供材料料采购供供应计划划。5、结合当当地配套套费缴纳、预预售、融融资及交交楼验收收政策制制定开发发报建分分批分期期办证方方案及计计划。6、施工给给排水系统统：给排排水管道道走向规规划、管管道管径径、用水水量、排水量量及用水水计量等等。7、施工用用电系统统：施工工用电线线路走向向规划、用用电总容容量、用用电计量量等。8、施工道道路系统统：满足足施工需需要、安安全文明明施工需需要、与与永久规规划路的的关系等等。9、施工场场地划分分、围蔽蔽及临时时设施的的规划：满足安安全文明明施工需需要、满满足销售售需要等等。10、施工工场地的的

7、土方平平衡：考考虑场地地的竖向向布置及及标高协协调、挖挖方与填填方尽量量平衡等等。11、总工工室制定定小区设设备用房房规划（包包括供水水、供电电、供煤煤气、备备用电源源、电信信、消防防、供暖暖、污水水、垃圾圾处理等等）和首首期交楼楼必需的的设备用用房规划划，确保保满足首首期交楼楼需要。上述由综合合计划部部进行专专项检查查。未落落实的，扣扣罚责任任部门负负责人5500元元，并制制定整改改计划纳纳入计划划考核，报管理及监察中心备案。工程部必须须在新项项目规划划方案下下发后七七天内沿沿小区道道路外33米围蔽蔽独立的的中心园园林、售售楼部及及销售环环境施工工区域，避避免交叉叉施工。否则，给予工程部经理

8、降一级工资以上处分，给予主管工程领导（或项目总经理）扣罚30%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。首期车库原原则上最最晚于首首期楼栋栋达预售售条件后后开工，二二期及后后期车库库原则上上与相邻邻楼栋同同步开工工。营销部必须须在项目目规划方方案下发发后两天天内确定定销售中中心、样样板房、销销售园林林展示区区、商业业街展示示区、开开盘活动动场地、停车场场选址方方案及销销售中心心、样板板房的软软装方案案，报地区区公司董董事长（或或主持工工作一把把手）审审批后，再再报地产产集团营营销直管管副总裁裁审批。否否则，扣扣罚营销销部经理理5000元。综合计计划部考考核。审批通过后后24小小时内由由营销中中

9、心通知知建筑设计计院、装装修设计计院、园园林设计计院、管理及及监察中中心、相相关招投投标中心心及园林林集团，每每延迟一一天扣罚罚营销中中心总经经理1000元。管理及及监察中中心考核核。在每期工程程开工前前，工程程部经理理须组织召开开由工程程技术部部、管理理及监察察部、全全体监理理人员以以及施工工单位管管理人员员参加的的工程建建设专题题会。未未召开的的，扣罚罚工程部部经理5500元元。工程程技术部部考核。会议内容：1、工程部部和施工工单位分分别介绍绍各自驻驻现场的的组织机机构、人人员及其其分工、联联系方式式。2、工程部部介绍公公司的运运作模式式、验收收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算

10、申报流程等。3、施工单单位介绍绍工程质质保体系系、自检检程序及及质量、进进度、安安全的保保证措施施。4、工程部部对实体体样板展展示、工工程实测测实量等等质量控控制措施施、安全全文明施施工标准准、工作面面移交标标准、分户验验收标准准及整改改要求、测测量放线线及沉降降观测要要求进行行交底。5、工程部部就施工工单位的的问题进进行解答答。会议纪要经经与会各各方代表表会签后后，3天天内报工程技术术部备案案。在工工程部每每月召开开的施工工单位管管理会议议上，需重重申上述述内容。工地视频监监控管理理1、工程部部负责项项目工地地视频监监控的申报、安安装、保保管及维维保修；人事行行政部负负责审核核监控申申请，开

11、开通及维维护监控控网络，指指导项目目监控系系统的实实施，并管理理全部监监控资产产；工程程技术部部负责审审核监控控申请，对对项目监监控系统统的运行行进行管管理及考考核。2、在项目目开工两两天前，工工程部须须组织工工程技术术部、人人事行政政部、管管理及监监察部对对项目监监控系统统进行验验收，并并接入集集团总部部视频监监控管理理平台。否否则，每每延迟一一天，扣扣罚相关关责任人人50元元。工程程技术部部考核。3、未按要要求安装装或维护护，严重影响响视频监监控系统统正常使使用的，每次给予予工程部部、人事事行政部部、工程程技术部部相关责任任人扣罚罚5000元以上上处分。管管理及监监察中心心考核。4、工程技

12、技术部每每周使用用视频监监控系统统对各项项目检查不少少于一次次，重点点检查以下下内容：（1）要求求工程部部工程师师在视频频监控区区域留下下影像记记录每天天不少于于两次（分分别是88:30-12:000、114:00-117:30），项目经经理每天天不少于于两次，工工程部经经理每天天不少于于一次，时点点不限，否则，给给予责任任人降一一级工资资以上直至至开除处处分。管管理及监监察中心心考核。（2）对勘勘察、桩桩基础、混混凝土浇浇筑施工工旁站监监理进行行检查。（3）大宗宗材料（如如钢筋、混混凝土、石石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件使用施工管理系统进行验收。（4）督促促工程部部日

13、常工工作（在在工程部部办公区区域安装装监控，监监控工程程部工程程师出勤勤情况）。（5）记录录大型土土石方主主要施工工过程，为为结算提提供辅助助影像资资料。（6）重大大事件的的维权取取证。（7）掌握握现场施施工动态态等。工程技术部部每月225日将将检查及及处分情情况发管管理及监监察部备备案。未未按要求求检查的的，每次次给予工程程技术部部经理扣扣罚200%以上上核定综综合奖金金处分。管理及及监察中中心考核核。5、涉及对对成本影影响较大大的大型型土石方方工程等等施工验验收，如如现场不不具备工工地视频频安装条条件、工工地视频频故障、或或工地视视频覆盖盖不到的的，要求求工程部部采取DDV、手手机摄像像等

14、其它它手段对对施工验验收过程程进行摄摄像留影影。工地地视频长长期故障障导致无无法对大型土土石方等等施工与与验收进进行摄像像留影的的，给予予相关责任任人降一一级工资资以上处分分。管理理及监察察中心考核核。开发部须在在项目开开工后115天内内完成施施工用水水、施工工用电和和临时排排水的报报装和接接通工作作，每延延迟一天天扣罚开开发部负负责人及及相关责责任人各各50元元。综合合计划部部考核。延期15天天以上未未开通的的，给予予主管开开发领导导、主管管工程领领导（或或项目总总经理）扣扣罚300%核定定综合奖奖金处分分，次月月起扣罚罚比例每每月递增增20%。管理理及监察察中心考考核。图纸会审1、每期地地

15、下室、主主体工程程施工图图在各自自开工前前30天下发，公建装装修、住住宅装修修图纸在在开工前前90天下下发。开工前前10天天，工程程部必须须组织召召开由地地区公司司主管工工程领导导主持的的，由总总工室、预预决算部部、工程程技术部部、物业业公司、设设计单位位、监理理单位、施施工单位位参加的的大规模模图纸会会审，主主管设计计领导参参加；其其它专业业图纸开开工前115天下下发，下下发后77天内工工程部组组织相关关人员参参加图纸纸会审。工程部部于图纸纸会审后后2天内内将会审审记录提提交总工工室确认认，总工工室接到到会审记记录一周周内下发发经总工工室确认认的会审审记录给给与会部部门，并抄报报管理及及监察

16、部部。否则则，扣罚罚工程部部经理或或总工室室主任110000元。工程技技术部考核。会会审过程程中工程程部工程程师须使使用施工工管理系系统对会会审场景景进行拍拍照、上上传。2、涉及到到按合同同总价包包干的项项目，如如道路、钢钢结构等等，在招招标前工工程部组组织招投投标部、总工室室、预决决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚责任部门负责人1000元。工程技术部考核。3、会审质质量低，明明显应发发现而未未发现的的较为重重大问题题在招标标过程中中和后续续施工、结结算中暴暴露的，须须对参加加会审的的相关人人员问责责处理。工程技术部考核。工程技术部未对相关人员进行问责的,扣罚工程技术部经

17、理500元。管理及监察部考核。4、工程技技术部每每月检查查并督促促整改，管管理及监监察中心心每月核核查并通通报。工程部在开开工前一一周制定定开盘前前施工组组织方案案，交楼楼10个个月前制定交交楼施工工组织方方案，经经工程技技术部审审核后，再再报主管管工程领领导审批批后执行行，工程程技术部部负责督督促、检检查、落落实，管管理及监监察部每每月抽查查。涉及重点工工程、大大项目及及地标项项目的须须报管理理及监察察中心备备案。未及时制定定或未审审核就施施工的，扣扣罚工程程部经理理10000元。工程技术部考核。如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。施工组织设设

18、计管理理1、项目主主体开工工前，工工程部组组织总工工室、工工程技术术部、预预决算部部、监理理单位及及主体施施工单位位参加施施工组织织设计审审查会。审审查通过过后报主主管工程程领导448小时时内完成成审批。2、各专业业重大施施工组织织方案（桩桩基础、基基坑支护护、钢结结构安装装、大体体积混凝凝土的浇浇筑、高高大支模模、悬挑挑脚手架架、大型型土石方方工程、基基坑降水水等）必必须经工程技技术部审核后后，再报主主管工程程领导审审批后实实行。如如对工程程造价有有影响的的，工程程技术部部在审核核时，须须给出明明确意见见。凡是作作为结算算依据并并影响造造价的方方案，施施工单位位必须明明确提出出并报价价，报价

19、价后一周周内，经经工程部部审核后后组织工工程技术术部、总工工室、招招投标部部、预决决算部组组成的评评审小组组开会审审核，再再报主管管工程领领导审批批，否则则不予认认可。涉及重点工工程、大大项目及及地标项项目的施施工组织织方案须须报管理理及监察察中心备备案。3、涉及施施工过程程重大技技术问题题的，工工程部必必须要求求施工单单位在开开工前编编制专项项施工方方案，并并组织工工程技术术部、总工室室、管理理及监察察中心、设设计成本本质量控控制中心心、社会会专家（至至少3名名）进行行评审，评评审通过过的专项项施工方方案，由由主管工工程领导导审批后后实施。重大技术问问题施工工过程中中因现场场实施条条件的变变

20、化导致致与原设设计条件件不一致致，由工工程部提提出，总总工室组组织对设设计方案案及施工工方案适适用性进进行评估估，不适适用的应应及时变变更设计计。涉及及设计方方案变更更的须重重新报设设计成本本质量控控制中心心审批。4、检查：施工组组织设计计及重大大技术问问题专项项施工方方案，由由工程部部负责督督促落实实各项工工作；工工程技术术部负责责督促、检检查，将将检查报报告抄送送管理及及监察部部。管理理及监察察部每月月抽查，并并督促整整改。5、考核：（1）方案案未审核核就施工工的，扣扣罚工程程部经理理5000元；未未按方案案执行的的，扣罚罚工程部部经理110000元。工程技技术部考考核。（2）如造造成增加

21、加较大成成本，给给予工程程部经理理、项目目经理降降一级工工资以上上处分，给给予主管管工程领领导扣罚罚50%以上核核定综合合奖金处处分。造造成严重重后果的的，给予予相关责责任人降降薪、降降职、免免职直至至开除处处分。管管理及监监察中心心考核。各楼栋动工工前开发部部须委托规规划局认认可的测测绘部门门进行放放线，工工程至正正负零前前完成验线线，工程程技术部部抽查完成成情况不不少于220%。未按此执行行给公司司造成损损失的，给给予开发发部、工工程部、总总工室、工工程技术术部相关关责任人扣罚1100%核定综合合奖金处处分。综合计计划部考核。配套工程报报建1、配套工工程指的的是满足足项目交交付使用用所需的

22、的永水、永永电、燃燃气、供供暖等工工程。2、首期工工程动工工后900天内，由由开发部牵牵头，主主管开发发领导组组织开发发部、工工程部、总总工室、预预决算部部、招投投标部等等召开专专题会议议，讨论论并制订水水、电、气气、暖等等配套工工程的报报建方案案（具体体内容包包括接入入源点、路路由、投投资方式式、建设设周期、开开通时间间、相应应收费标标准等），每每延迟一一天扣罚罚相关责责任人1100元元。综合计计划部考核。3、配套工工程报装装申请提交交后，开开发部须组织工程程部、总总工室、招招投标部部、物业业公司等等部门负负责人及及相关人人员进行行现场查查勘并确确定最终终方案，否否则每次次扣罚相相关责任任人

23、5000元。综合计计划部考考核。4、在确定定配套工工程报建建方案后后90天天内，开开发部必必须到自自来水公公司、供供电局、燃气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须根据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入开发报建重点工作计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。地区公司红红线外工工程的立立项，1100万万元以下下（含1100万万元）的的，报地地区公司司董事长长（或主主持工作作一把手手）审批批；1000万元元以上，2200万万元以下（含含200万万元）的的，涉及及营销展

24、展示要求求的由营营销中心心总经理理审核，涉涉及土地地合同、合合作协议议等约定定的由投投资中心心总经理理审核，涉涉及交楼楼需要的的由管理理及监察察中心总总经理审审核后，报报地产集集团各业业务口直直管副总总裁审批批；2000万元元以上的的，再报报地产集集团分管管领导审审批。设设计、招标、施施工按集集团相关关制度执执行。开盘90天天前，由由地区公公司主管管营销领领导牵头头，组织织总工室室、开发发部、工工程部、工工程技术术部、预预决算部部、营销销部、合合同管理理部、商商业管理理部、售后服服务部、物物业公司司及相关关主管领领导召开开开盘前前工作协协调会，重重点确认认：1、确认合合同交楼楼标准，包包括装修

25、修标准、材材料标准准、工程程竣工标标准、拎拎包入住住家具软软装标准准、取得得验收证证照标准准、配套套工程开开通标准准等，确确保交楼楼实体与与样板房房、沙盘盘模型、报报建图一一致。2、确认销销售合同同中关于于社区生生活配套套（永水水、永电电、燃气气、供暖暖等）的的开通条条款，房房产证办办证条款款。3、确认每每一楼栋栋的户型型、朝向向，尤其其须注意意总工室室下发的的镜像图图纸的楼楼栋。4、确定项项目的竣竣工及交交楼时间间，并提提交地区区公司董董事长（或或主持工工作一把把手）批批准，再再报集团团管理及及监察中中心、营销中中心审批批。5、确认物物业管理理合同备备案的完完成时间间节点。6、确认可可能影响

26、响销售及及交楼的的配套设设备设施施（如变变电站、换热站、水泵房、垃圾转运站、污水处理厂、公厕、变配电房、烟道、风道等）设置情况，确保展示模型与实际设置情况一致，展示后由当地公证处作公示公证。未按时召开开会议的的，每延延迟一天天，扣罚罚主管营营销领导导5000元。综合计计划部部部考核。开盘45天天前，由由董事长长（或主主持工作作一把手手）组织织召开专专题会议议，检查查上述内内容执行行情况。未按以上规规定执行行的，给给予相关关责任人人扣罚220%以以上核定定综合奖奖金处分分；造成成重大影影响的，给给予相关关责任人人降一级级工资以以上处分分。工程程技术部部考核。地区公司董董事长（或或主持工工作一把把

27、手）每每月组织织各相关关部门召召开月度度工程建建设会，总总结上月月工作、部部署下月月任务，并并协调解解决工程程建设过过程中遇遇到的问问题。会会议决议议由综合合计划部部负责纳纳入地区区公司考考核。会议须对以以下问题题进行讨讨论，并并制定解解决措施施：1、分析每每个项目目当前货货量及去去化情况况，并制制定下月月推货计计划。2、审议各各项目后后两月开开工计划划，确保保不断货货、不压货。3、审议下下月新推推货户型型与样板板房、销销售用图图、报建建图是否否一致。4、审议影影响销售售及交楼楼的公建建配套（如如变电站站、垃圾圾转运站站、公厕厕、配电电房、烟烟道、风风道等）设设置情况况，并做做好公示示公证。5

28、、各项目目开发建建设、设设计、招招标情况况。6、各项目目各期合合同交楼楼工程建建设、水水电气暖暖开通及及工程验验收情况况。7、各项目目重大质质量问题题的整改改处理。8、客户投投诉、品品牌事件件的处理理。9、各项目目索赔与与反索赔赔问题。10、开发发建设其其它问题题。对可能影响响销售、交交楼及业业主生活活的社区区生活配配套和设设备用房房（如变变电站、变变配电房房、垃圾圾中转站站、垃圾圾压缩站站、公厕厕、烟道道、风道道等），各各部门须须做好以以下工作作：1、设计阶阶段，总总工室须须严格执执行规范范要求，预预留足够够退缩距距离；总总工室须须将社区区生活配配套设置置情况及及不利因因素书面面知会开开发部

29、、营营销部等等相关部部门。2、报建阶阶段，开开发部须须确保环环评、规规划、消消防、环环保等手手续合法法、齐全全，依照照政府规规定做好好前期公公示及我我司维权权取证工工作。3、实施阶阶段，工工程部须须严格按按照政府府相关部部门批准准的报建建图纸施施工，确确保建成成的各类类设施与与规划、消消防、环环保部门门批准的的图纸一一致。如如在后期期图纸发发生变更更，与原原报建图图不一致致的，总总工室应应第一时时间书面面通知开开发部、工程部、营销部。开发部应及时到规划局办理变更手续，完成后24小时内书面通知营销部、总工室。 总工室每季度至少组织一次对在建、在售项目社区生活配套和设备用房的一致性检查，检查内容包

30、括实际建设情况与图纸是否一致、地区公司是否按上述要求执行等，并将检查结果报管理及监察中心备案。未按以上规规定执行行的，给给予相关关责任人人扣罚220%以以上核定定综合奖奖金处分分；造成成重大影影响的，给给予相关关责任人人降一级级工资以以上处分分。工程程技术部部考核。开盘工作要要求（一）新项项目开盘盘30天天前，地区公公司须完完成以下下各项工工作：1、具备以以下开放放条件：（1）销售售中心全全面展示示，样板板间开放放，软装装布置完完成。（2）会所所完工并并全面投投入使用用，儿童童活动中中心、红红酒雪茄茄吧、中中餐厅、茶茶艺室、健健身房、游游泳池投投入运营营。（3）中心心花园及及销售区区域周边边园

31、林绿绿化环境境完工。（4）大门门广场、外外部道路路及导视视系统完完工；项项目现场场环境包包装、夜夜间亮化化包装全全部完成成。（5）项目目商业街街五大业业态全面面展示，包包括便民民超市、银银行网点点、特色色小吃店店、小型型酒楼、药药店等，其其中便民民超市、特特色小吃吃店须开开业经营营。（6）原则则上面积积不少于于15000平米米，满足足不少于于30000人到到访的室室外活动动场地完完工，并并能兼容容开盘场场地需要要；满足足停放不不少于2200辆辆车的停停车场完完工。2、开发部部须取得得开盘范范围楼栋栋预售证证：（1）对直直辖市、省省会城市市（计划划单列市市）等一一二线城城市，开开盘前220天须须

32、取得首首期开盘盘范围楼楼栋预售售证。（2）对政政府鼓励励去库存存的三四四线城市市，开盘盘前300天须取取得首期期开盘范范围楼栋栋预售证证。（3）出台台限期销销售政策策城市的的项目，须须按照政政策规定定办理预预售证。（二）后续续楼宇发发售155天前，工程部须完成销售环境的围蔽及销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯、销售区域周边园林、室内外配套等。开发部须同时取得后续楼宇预售证。（三）检查查验收：1、项目应应在现场场达到上上述标准准前3天天提交开开放申请请，由营营销中心心、管理理及监察察中心共共同检查查验收。2、地产集集团重大大项目，由由营销中中心副总总经理以以上领导导担任组组

33、长，牵牵头管理理及监察察中心、代代理公司司，对新新项目进进行实地地检查验验收。所有新项目目在检查查验收合合格后方方可对外外开放，且且取得预预售证后后才可对对外进行行宣传推推广。（四）新开开盘奖励励报地产产集团董董事长审审批后执执行。绿色建筑认认证管理理项目首次开开盘前，开开发部、总工室须完成首期开盘区绿色建筑设计认证申报；开盘后6个月，取得首期开盘区绿色建筑设计标识。后续楼栋按建设规划证范围分期办理，每期最后一批楼栋外立面完工前，完成绿色建筑设计认证工作。未及时进行绿建申报、未按计划完成取证工作的，给予主管开发领导、开发部负责人及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；如因申报图纸达不到要求

34、，导致无法完成的，给予主管设计领导、总工室主任及责任工程师扣罚10%以上核定综合奖金处分；当月未完成的计划，纳入下月继续考核，直至取证。管理及监察中心考核。营销部每月月5日前前针对销销售过程程中工程程部、总总工室、物物业公司司等部门门存在的的问题，提提出整改改要求，并并报地区区公司主管管工程领领导审批批后各责责任部门门负责实实施，相相关工作作纳入地地区公司司计划考考核。否否则每次次扣罚营营销部经经理10000元元。综合计计划部考考核。每年年后复复工、五五一、十十一，管管理及监监察中心心、营销中中心组织织对销售售环境进进行专项项检查，地地区公司司对存在在的问题题必须及及时整改改。否则则，给予予相

35、关责责任人及及责任领领导问责责、降薪薪直至降职职处分。工程部须专专人负责责施工发发电机的的管理，重点加强发电机进场验收、油料使用及台帐管理等工作。工程技术部每月检查，管理及监察部每季度检查并督促整改，对管理不善的，给予相关责任人问责、降薪直至降职处分。三层会验1、每期工工程各类类户型三三层楼面面结构完完成后550天内内，工程程部应组组织完成成第三层层中各户户型的砖砖砌体，在在墙地面面上以色色笔标出出所有预预留预埋埋件和设设备布置置示意（开开关、插插座、强强弱电箱箱、预留留电线管管、预埋埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、

36、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用施工管理系统对会验场景进行拍照、上传。2、每期工工程第三三层砖砌砌体完成成且达到到会验条条件，工工程部应应当天通知总工工室，总总工室在在收到通通知后两两天内牵牵头组织织工程技术术部、工程程部、开开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。3、完成“三三层会验验”两天天内，总总工室整整理出验验收意见见，提出出存在的的问题及及整改措措施，以以书面形形式发给给三层会会验参加加部门及及预决算算部，如有修修改，

37、七七天内下下发设计计文件。否否则，扣扣罚总工工室主任任500元元。工程技术术部考核。4、三层会会验时，工工程部必必须建立立材料样样板间，由由材料计计划员负负责管理理，并建建立样板板入库、借借出、归归还台帐帐。否则则，扣罚罚工程部部经理5500元元。现场场样板每每丢失一一件，扣扣罚责任任人500元元。总工工室考核核。5、工程技技术部每每月检查查并督促促整改，管管理及监监察中心心每月核核查并通通报。样板先行工程建设中中，实行行样板先先行制度度。样板板施工完完毕后，涉涉及到新新材料、新新工艺、新新做法的的施工样样板由工工程技术术部及地地区公司司主管工工程领导导审批，涉涉及到外外观效果果的施工工样板由

38、由总工室室及地区区公司主主管设计计领导审审批，其其它施工工样板由由工程部部审批。未未经批准准不能大大面积施施工，否否则，给给予工程程部经理理扣罚110000元；造造成严重重影响的的，给予予工程部部经理降降一级工工资以上上处分。工程技术术部考核。各各部门在在接到工工程部验验收通知知起244小时内内验收完完毕，否否则，给给予相关关责任人人扣罚5000元。工程部部考核。1、施工过过程中需需做样板板的有：（1）主体体结构的的钢筋及及模板。（2）室内内外砖砌砌体及批批荡。（3）预制制构件的的安装等等。（4）烟风风道、给给水管敷敷设、卫卫生间排排水支管管敷设、楼板管根吊洞、防水、门窗塞缝工程。（5）外墙墙

39、饰面砖砖、外墙墙涂料、铝铝合金门门窗、幕幕墙、栏栏杆、内内外保温温等。（6）室内内墙地面面砖（含含石材）、厨卫间及阳台门槛石湿铺、木地板（含基层）、地暖。（7）室内内墙面、天天花（吊吊顶）的的扇灰、涂涂饰及墙墙纸（含含基层）、阴阴阳角处处理、木木饰面、石石膏线。（8）大堂堂、电梯梯前室的的所有装装修。（9）室外外园建装装饰、道道路及广广场的铺铺装面层层。2、对于入入户门、户户内门、木木地板、地地砖、阳阳台栏杆杆、铝合合金、洁洁具、灯灯具、阳阳台推拉拉门、电电梯须做做成品保保护样板板，经工工程部经经理验收收批准后后方可大大面积施施工。3、主体工工程样板板先行应应设置样样板区，在在楼宇外外集中施施

40、工展示示，原则则上由各各总包单单位分期期设置。4、工程技技术部每每月检查查并督促促整改，管管理及监监察中心心每月核核查并通通报。装修工作面面移交验验收1、合同交交楼100个月前前（不含含冬歇期期），地地区公司司工程部部组织工工程技术术部、装装修单位位、主体体单位、铝铝合金单单位、物物业公司司等成立立联合验验收小组组。2、联合验验收小组组分为若若干小组组，须按按装修修工作面面验收合合格标准准逐栋栋逐层逐逐户进行行验收，验验收期间间须每天天填报住住宅装修修工作面面验收问问题表，工程部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单位对每户验收意见签字确认。3、验收完完成后448小时时内由主主管工程程领导（

41、或或项目总总经理）主主持召开开专题会会议制定定整改计计划，限限期一个个月内整整改完成成；会后后24小小时内由由招投标标部负责责将验收收问题及及整改计计划送达达主体单单位高层层。验收小组每每周向主主管工程程领导及及项目总总经理汇汇报整改改进度，并并对异常常情况提提出解决决方案。4、整改完完成后，原原验收小小组以栋栋为单位位进行复复验。重重大问题题1000%整改改完成，一一般问题题至少880%整整改完成成才达到到合格条条件，合合格后原原则上必必须以栋栋为单位位（个别别情况，工工程部必必须保证证至少每每十层）办办理装修修工作面面移交手手续。5、因主体体单位无无力整改改或整改改不力的的，由主主管工程程

42、领导牵牵头组织织工程部部、招投投标部、预预决算部部等召开开专题会会，协调调主体单单位以约约定转扣扣费用总总额的方方式，将将整改任任务委托托装修单单位或其其他单位位负责。若主体单位位拒绝协协调的，经经主管工工程领导导审批同同意，地地区公司司可直接接委托其其他单位位整改，费费用转扣扣主体单单位，委委托施工工过程中中须做好好现场拍拍照、记记录等工工作；合合同管理理部全程程指导工工程部开开展维权权取证工工作，招招投标部部负责定定期书面面通知主主体单位位及其高高层。6、工作面面移交标标准：（1）外立立面施工工完成，脚脚手架拆拆除完成成。（2）卫生生间、阳阳台（露露台）、屋屋面、外外墙、窗窗边等部部位淋（

43、蓄蓄）水试试验合格格，室内内不得出出现渗漏漏水。（3）墙面面抹灰强强度、平平整度、垂垂直度符符合要求求，无空空鼓、开开裂。（4）建筑筑尺寸、入入户门和和户内门门的位置置、洞口口尺寸及及墙厚符符合要求求，不得得出现大大小头。（5）室内内地面、阳阳台、楼楼梯、电电梯前室室等部位位的标高高符合要要求。（6）室内内开关（插插座、灯灯具、弱弱电、等等电位）底底盒、空空调洞口口等预埋埋（留）位位置符合合要求。（7）给水水管、地地暖管试试压合格格且做好好成品保保护，并并带压移移交。（8）铝合合金门窗窗安装归归方，不不得出现现大小头头，窗框框拉结片片不得外外漏，窗窗口抹灰灰低于合合页。（9）各门门、窗填填缝密

44、封封严实，无无漏风现现象。（10）各各楼栋排排水管通通畅无堵堵塞、无无损坏。 （11）主主体结构构与样板板房保持持一致。7、工程技技术部每每月检查查并督促促整改，管管理及监监察中心心每月核核查并通通报。8、考核规规定：（1）未按按时间要要求办理理工作面面验收及及移交的的，每延延迟一天天，扣罚罚工程部部经理1100元元、项目目经理550元。工程技术部考核。（2）因质质量问题题整改严严重不及及时造成成工作面面移交滞滞后的，给予项目经理、工程部经理扣罚50%以上核定综合奖金处分，工程技术部经理扣罚30%以上核定综合奖金处分，项目总经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。

45、（3）装修修工作面面验收流流于形式式的，给给予相关关验收人人员降三三级工资资处分。管管理及监监察中心心考核。未售楼栋，原原则上不不允许批批量装修修单位进进场施工工。因特特殊情况况需施工工的，须须报地产产集团分分管领导导审批。已售楼栋，批批量装修修进场时时间原则则上不得得早于合合同交楼楼12个个月前（不含含冬歇期期）。确确需提前前进场施施工的，必必须保证证水电气气暖等配配套工作作同步完完工，报报主管工工程领导导审批。对违反上述述规定的的，给予予工程部部经理、综合计划部经理、主管工程领导降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。住宅工作面面移交进进度款追追加支付付办法1、精装修修工作面面按计划划合格

46、移移交时：15层层及以下下住宅，按已完完0.00以以上工程程总价的的3%追追加支付付主体施施工单位位一次工工程进度度款；116-225层住住宅，可可追加支支付二次次，每次次按已完完0.00以以上工程程造价的的2%支支付；226层及及以上住住宅，按按已完0.000以上上工程造造价的66%分多多次追加加支付工工程进度度款，且且每次移移交不少少于100层追加加一次，追追加支付付工程进进度款总总额按已已完00.000以上工工程造价价的6%控制。分两次及以上追加工程进度款的，最后一次追加工程进度款的支付必须待全部装修工作面移交完成才可申报。因主体施工单位自身原因，未能在合同交楼9个月前完成装修工作面移交

47、的，不予追加支付工程进度款。2、工作面面移交计计划经主主管工程程领导审审批后实实施。工工作面移移交由工工程部组组织工程程技术部、物业业公司、装装修单位位、主体体单位、铝合金单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题80%整改完成。3、竣工资资料移交交并取得得建设设工程竣竣工验收收备案表表时，再再追加支支付已完完工程造造价4%的工程程进度款款，但必必须扣除除已领用用未扣除除的代供供代扣材材料款及及其它应应扣款项项。4、追加支支付工程程款的立立项须报报管理及及监察中中心审批批，签订订的补充充协议须须报合同同管理中中心审批批。5、经审批批

48、同意后后须签订订追加支支付工程程款补充充协议，严严禁未签签订协议议对外付付款。每季度初，地地区公司司主管工工程领导导组织工工程部、综合计计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、幕墙石材、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心进行总体评比并形成专项报告，经地产集团分管领导审批后发文。每项工程竣竣工验收收后100天内，工工程部组组织总工工室、工工程技术术部、预决决算部、合合同管理理部召开开参建施施工单位位履约质质量和履履约能力力评价会会（合同同金额3300万万以下的的由工程程部独立立评

49、价），并并将对参参建施工工单位评评价意见见经地区区公司领领导审批批后（合同金金额3000万以以上的报报地区公公司董事事长（或或主持工工作一把把手）审审批，3300万万以下（含含3000万）的报主主管工程程领导审审批）报合同管管理部。合同管管理部将将评定为为不合格格的参建建单位抄抄报地区区监察分分室备案案，每月55日前将将评价结结果发合合同管理理中心及及地区公公司招投投标部。未组织履约评价的，扣罚责任工程师、工程部经理500元。合同管理部考核。合同管理中中心每月月15日日前将全全国履约约评价情情况发招招投标监察察中心、各招投标中心、管理及监察中心备案。对不合格单单位由招招投标监监察中心心纳入恒恒

50、大地产产集团暂暂不合作作单位库库。招招投标监监察中心心对各招招投标中中心和地地区公司司每月提提交的招招标台帐帐及其相相关资料料中的投投标单位位进行审审查。如如发现有有违规再再次使用用恒大大地产集团团暂不合合作单位位库内内暂不合合作单位位或项目目团队，招招投标监监察中心心将按公公司制度度规定每每次给予予相关责责任人降降三级工工资处分分。不合格单位位主要表表现为：队伍的的资金实实力、技技术力量量、管理理水平、各各专业管管理人员员配备等等很差，造造成工期期严重延延误或被被迫更换换施工企企业，中中标后不不进场的的或进场场后退场场的，以以及经招招投标程程序中标标后所供供的主要要工程材材料及设设备，在在同

51、等价价格下质质量特别别差的材材料供应应商。安全文明管管理1、工程部部应严格格按规范范及当地地要求，确确保工地地安全文文明施工工达标。工工程部经经理作为为第一责责任人，对对项目安安全文明明施工负负全面责责任，项项目经理理具体实实施管理理，负责检查查现场安安全文明明保证措措施，重重点检查查防火、临临边洞口口防护、垂垂直运输输、施工工用电、施施工围蔽蔽等，审审核施工工单位安安全文明明方案、动动火审批批等措施施，监督督施工单单位落实实安全交交底、安安全教育育。2、工程技技术部每月155日前，组织对各项目的安全文明施工进行检查，检查记录、整改计划及处分情况20日前报管理及监察部备案。管理及监察察部每月2

52、55日前，专项检查现场重大安全隐患。3、对存在在重大安安全隐患患的，经经主管工工程领导导审批后后，给予予项目经经理、工工程部经经理扣罚罚20%以上核核定综合合奖金处处分。工工程技术术部考核核。对单个项目目整改不不力的，给给予项目目经理、工程部经理、工程技术部责任工程师扣罚30%以上核定综合奖金处分。对多个项目安全文明管理差、整改不力或存在重大安全隐患的，给予工程技术部经理、主管工程领导扣罚20%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。4、发生较较大安全事事故的，给给予项目目经理降降二级工资资以上处处分，工工程部经经理降一一级工资资以上处处分；发发生重大大安全事事故的，给给予项目目经理、工工程

53、部经经理降三三级工资资以上处处分，给给予工程程技术部经经理降二二级工资资以上处处分，给给予主管管工程领领导（或或项目总总经理）降降一级工工资以上上处分，由由管理及及监察中中心上报报直管副副总裁审审批，当当天发文文执行；造成恶恶劣影响响的，给给予项目目总经理理、主管管工程领领导、地地区公司司董事长长（或主主持工作作一把手手）降薪薪、降职职直至免免职处分分。重大质量事事故处理理1、重大质质量事故故发生后后，地区区公司董董事长（或或主持工工作一把把手）须须1小时时内报地地产集团团董事长长，同时时主管工工程领导导（或项目目总经理理）报地产产集团总总裁、分分管领导导，管理理及监察察中心、设设计成本本质量

54、控控制中心心，否则则给予地地区公司司董事长长（或主主持工作作一把手手）、主主管工程程领导（或项目目总经理理）降三级级工资处处分。2、重大质质量事故故发生后后，地区区公司董董事长（或或主持工工作一把把手）亲亲自或指指派主管管工程领领导（或或项目总总经理）现现场处理理。由主主管工程程领导组组织管理理及监察察中心、设设计成本本质量控控制中心心、建筑筑设计院院、地区区公司总总工室、工工程技术术部、工工程部等等相关部部门在现现场召开开处理专专题会议议，必要要时须邀邀请社会会专家（至至少3名名），制制定处理理方案，报设计成本质量控制中心总经理审批后由工程部负责实施。3、涉及特特别严重重的质量量事故，处处理

55、方案案须报设设计成本本质量控控制中心心总经理理审核，再再报地产产集团分分管领导导审批后后开展下下一步工工作。在在事故处处理过程程中，设设计成本本质量控控制中心心须派人人现场指指导、监监督。4、总工室室、工程程部应根根据处理理方案开开展工作作。工程程技术部部负责督督促落实实，每月月将处理理进展情情况报管管理及监监察中心心、设计计成本质质量控制制中心，如如需分阶阶段处理理的，还还须汇报报处理过过程及阶阶段性处处理结果果。重大质量事事故发生生后，管管理及监监察中心心立即牵牵头组织织设计成成本质量量控制中中心、建建筑设计计院等相相关部门门成立事事故调查查专项小小组开展展调查工工作，每每月形成成调查及及

56、处理进进展情况况专项汇汇报，报报地产集集团总裁裁审批后后，再报报地产集集团董事事长阅。查明事事故原因因后，给给予相关关责任人人及各级级责任领领导降薪薪、降职职直至免免职处分分。管理理及监察察中心考考核。质量安全事事故履约约管理1、在工程程施工过过程中，如如发生质质量事故故，工程程部应在在第一时时间组织织处理并并收集相相关证据据，并会会同预决决算部对对事故损损失金额额作出初步步评估，除属于施工单位单方责任且其明确愿意承担相关责任外，其它情况根据预估损失按以下流程进行处理：（1）损失失在200万元以以下（含含20万万元）的的，由工工程部组组织工程程技术部、总工工室等相相关部门门及相关关单位进进行原

57、因因分析、界界定责任任及明确确费用分分摊方式式，报主主管工程程领导批批准后由由工程部部负责落落实。（2）损失失在200万元以以上的，由由主管工工程领导导牵头，工程技术部组织工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部门及相关单位进行原因分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实。我方承担损失超过100万元（不含100万元）的，还应报地产集团分管领导审批后执行。上述批准文文件由组组织部门门3天内内抄送预预决算部部及合同同管理部部。2、如须我我方先行行承担费费用的，由预决算部根据我方承担费用总额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款

58、中暂扣该部分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。未执行本规规定的，对对相关责责任人及及各级责责任领导导给予问问责、降降薪、降降职、免免职直至至开除处处分。桩基础、地地下室、主主体、低低压配电电等工程程在完工工后三个个月内工工程部必必须取得得相关中中间验收收登记表表。每延延迟一天天扣罚工工程部经经理200元。综合计计划部考核。每期楼栋第第一批外外立面完完工后一一个月内，地地区公司司主管开开发领导导（或项项目总经经理）和和主管工工程领导导共同组组织开发发部、工工程部、招招投标部部召开开发报建建验收协协调会，明明确规划划、消防防、人防防、环保保、竣工工备案等等验收手手续需达达到的工工程

59、进度度验收标标准并制制定计划划，确保保交楼。会议每延迟一天扣罚相关责任人50元，综合计划部考核。开发部提供供验收标标准不准准确影响响验收的的，给予予开发部部经理降降一级工工资以上上处分。综合计计划部考考核。建设工程的的竣工标标准：1、毛坯竣竣工标准准：工程全面完完工（含含外墙装装修），建建设工程程用地红红线（或或该栋建建筑物相相邻300米）范范围内的的道路、绿绿化（含含屋面）按按照批复复的总规规要求全全面完工工（含地地下室及及地下机机械停车车库），所所有临时时建筑、构构筑物拆拆除完毕毕。高层（含中中高层、小小高层）主主体工程程完工后后90天天内、多多层（含含情景洋洋房、低低密度住住宅）主主体工

60、程程完工后后1200天内，须达到上述工程竣工标准。配建房（回回迁房、经经济适用用房、廉廉租房、安安置房、公公租房等等）在与与政府或或相关部部门约定定的交付付时间990天前前达到上上述工程程竣工标标准。2、精装竣竣工标准准：在毛坯竣工工的基础础上，室内装装饰工程程全部完完工。主体工程完完工后2210天天内，最迟合合同交楼楼90天天前达到上上述工程程竣工标标准。建设工程交交楼标准准：各项工程全全面完工工（水、电电、气、暖暖、消防防、智能化化、道路路、园林林环境等等），质质量须达达到精品品标准，卫卫生达五五星级标标准，完完成相关关验收并并取得以以下验收收合格证证书或意意见书（具具体根据据合同约约定及