干部管理制度办法

1、干部治理制度方法 日期：2干部治理方法争辩稿第一条 引言为完善人才觉察与人才培育机制，标准干部选拔任用工 作，推动建设一支高素养的干部队伍，保障公司持续快速发 展，制定本方法。其次条 适用对象本方法所称干部，系指职务序列为治理序列的人员。本 方法适用于公司及所属子公司全部治理序列员工。第三条 干部治理的原则一品德为先、力量为本、留意潜质的原则。干部选 拔任用工作中，个人品德和品性是先决条件，具备过硬的实 际工作力量是干部选拔和任用的根本条件，同时关注干部未 来的进展空间，是否有潜力担负更大责任。二能者上、庸者下、人尽其才的原则。落实“强力 猎取、关爱培育、成长鼓励、竞争淘汰”的人力资源分项文

2、化，给有潜力有力量的人挑担子的时机，使优秀人才脱颖而 出，促进人才成长，建立科学竞争机制和合理淘汰机制，优 化和淘汰不合格人员。三构造优化原则。始终把干部队伍的构造优化作为 打造公司长久竞争力的重要抓手，留意年轻干部的培育，建3立一支学问构造、力量构造、年龄构造合理的干部队伍，为 公司长远进展储藏人才。四标准性与机敏性相结合原则。干部治理工作要坚 持标准性，同时在选拔优秀人才上要有机敏性，建立破格选 拔优秀人才的相关机制，保证公司进展对于优秀人才的需要。其次章 任职条件第四条 力量素养条件干部应当具备如下方面的力量素养条件：一认同公司文化。个人价值观契合公司文化，能够 吃透公司文化，落实公司战

3、略，对公司高度忠诚，坚信公司的将来，思想稳定，心态乐观乐观，言行能够提高员工的信念。二有较强的仆人翁意识。使命感和责任感强，把工作当成自己家的事情来做，高度敬业，乐于奉献；对工作很执着，敢于表达自己的观点，坚决维护公司利益，不盲从他人；有全局意识，以公司整体利益为重，而不是仅仅站在本 敢于大胆处理给工作造成损失的人，敢于得罪人。三有猛烈的成就导向。能干成事，坚信方法总比困4难多，能够以坚韧与才智攻破难题，带着员工乐观有效地解 决问题，推开工作达成既定目标，而不是强调客观、埋怨上 级、责备下级；不满足于现状，对成功具有猛烈的渴求，总 是设定较高目标，不断追求更高目标，抑制障碍完成具有挑 战性的任

4、务；不计较个人利益得失。四有较强的创力量与执行力量。思想解放，思维活泼，学习力量强，能够找到工作中的创点，敢于担当风险去制定政策、实行措施和尝试方法；对于公司组织 能够严格执行上级政策与工作安排，工作作风扎实深入，不脱离实际，工作效率高。五有较强的治理力量。了解团队成员的特点，擅长 要求员工做到的，自己能够做到；影响人的力量较强，能够使别人承受或支持自己的想法；关爱员工，以工作为重客观评价、公正对待员工，把培育员工看作是自己的责任，关心员工的进展，主动为员工供给进展时机，帮助他们设立进展目标，并有效指导员工，把下属的成功和进步看作自己的成功，不行怕被下属超越。六有较强的专业力量。学问水平良好，

5、具备工作所 需的专业学问、阅历和力量，而且能与实践较好地结合，自我动手力量强，对工作争辩很透彻，能顺当开展工作；不仅5生疏本领域工作，对与本领域相关领域的工作也较为生疏。 第五条 年龄条件一社会聘请干部，应当符合如下年龄条件：总部中层干部，年龄应在 40 岁含，下同以下；45总部处室负责人，年龄应在 35 岁以下； 二级机构中层干部，年龄应在 38 岁以下；三级机构班子成员，年龄应在 40 岁以下；N二内部选拔干部，原则上可以参照本条第一款规定 的年龄条件执行，在同等条件下应当优先选拔年轻干部。内 部选拔干部应当有利于优化本单位干部的年龄构造。第六条 工作经受条件干部应当具有与其履行职责相适应

6、的工作经受。在同等 条件下，有同级或下级治理职务工作经受的，或者有基层工 作经受的，应当优先考虑。基层工作经受，对总部人员来说，是指我公司或同业公 司二级以下机构的工作经受；对二级机构人员来说，是指我 公司或同业公司三级以下机构的工作经受；对三级机构人员 来说，是指我公司或同业公司四级机构的工作经受。第三章 培育与任用6第七条 人才觉察机制公司完善人才觉察机制，通过绩效考核、271主评议、治理者推举、员工推举、员工自荐、人力资源信息 系统搜寻、力量素养测评、荣誉奖项评比等方式和渠道，在 自己培育的员工中觉察人才。第八条 潜质人才治理为进一步强化内部人才培育和干部储藏，对于现实绩效 表现与将来进

7、展潜质均较好、能到达相应胜任素养要求、在 近期内有潜力培育成为高一层级治理干部的员工，公司纳入 潜质人才进展治理。 绩效、力量等条件，依据现有干部数量的肯定比例选拔潜质人才，建立各类潜质人才库，强化对潜质人才的培训、培育和熬炼，赐予潜质人才更好的成进步展时机，对潜质人才实行出入库动态治理。公司从国内外知名院校招录优秀的应届大学毕业生，作 为治理培训生进展培育，纳入潜质人才治理的范围。潜质人才治理方法另行制定。第九条 培育对各级各类干部，包括各级各类潜质人才，公司实行培 训、工作实践、轮岗熬炼、工程熬炼、挂职熬炼、沟通任职 等方式进展培育，帮助人才成长。7一 一个年度内，S 类干部应当承受不少于

8、 5 天的培训，U类干部应当承受不少于 3 天的培训，N 类干部应当承受不少2员工由专业技术职务转任或晋升治理职务，以及由非 主持工作的职务转任或晋升主持工作的职务，应当在晋升后 3纳入潜质人才治理的员工，一个年度内应当承受不少 于一次的潜质人才专项培训。二工作实践。在工作中压担子，安排有挑战性的工 作，培育业务经营、团队治理的力量，强化责任感，激发成 就动机，增长才能。三轮岗熬炼。在前线、前线支持、前线保障等岗位 间做岗位轮换；或到基层机构熬炼，提高综合力量，更好地 了解基层、效劳一线；或到上级公司熬炼，开阔视野。四工程熬炼。实施工程时，从下级机构选调生疏业 务、创力量强的人员，参与工程，了

9、解公司战略，提高宏 观思考力量。五挂职熬炼。对缺乏基层工作阅历的潜质人才，可 以择优安排到基层机构挂职熬炼，提倡到条件困难、困难比 较多、状况比较简单的基层机构经受磨练；对长期在基层工8作的潜质人才，可以择优安排到上级公司挂职熬炼，提高复 合力量。六沟通任职。公司依据工作需要，结合干部个人特 点与意愿，促进干部在集团公司、子公司总部、分支机构之 间沟通任职，以优化干部配置，增加队伍活力。在同一个二级机构担当机构负责人满 8 年的干部，应当异地沟通任职。跨职级类别晋升职务的干部，应当优先听从异地沟通任职。第十条 干部选拔公司依据人才培育状况，结合实际工作需要，实施多种干部选拔方式：一由治理者从储

10、藏的潜质人才中推举候选人，依据 依据考察状况综合确定拟任人选并按权限报批。二有治理岗位空缺，需从内部选拔干部时，在公司 内部公布空缺治理岗位信息及任职条件等，实行内部聘请， 鼓舞系统内员工乐观报名应聘。三对于各级单位中层以下治理岗位，以及分支机构 班子成员岗位，公司鼓舞通过竞聘上岗的形式选拔干部。第十一条 考核对干部要强化绩效考核，并定期进展考察。不仅关注干9部的主要经营指标、工作任务完成状况，还要关注干部的能 力素养、工作状态状况，更要关注干部在员工队伍建设、人 才培育等方面的状况。对于在考核、考察中觉察的问题，要准时与干部的上级 领导进展沟通，与干部本人进展反响。对于绩效较差，或能 力状态

11、较差，工作落后、员工满足度较低的，要依据公司关 于工作问责的治理方法，赐予问责处理。对于引进、晋升、调整的干部，要对其适应岗位 状况、履职状况等予以跟踪治理，准时觉察相关问题并沟通 解决。第十二条 委派为强化执行，确保公司系统内的政令统一，公司在人力 资源、财务等条线实施委派制度。一 由集团公司委派；各二级机构人力资源部门负责人、财务部门负责人，由子公司委派。二委派人员在业务上需严格执行委派单位的规定， 在日常工作中承受任职单位的治理。三委派人员的聘任、晋升、降免、绩效考核，任职 单位有建议权、审核权，委派单位具有审批权、打算权。四委派人员在一个单位担当委派职务满 3 年，应当沟通任职。委派单

12、位应当依据工作需要，有打算地安排委派10人员在所辖单位间沟通任职。第四章 干部考察第十三条 经营班子考察一考察频度：对一个经营班子，每两年内应当至少考察一次。经营单位主要负责人调整后一年内，应当进展一次班 子考察。二考察主要内容：班子整体的力量与状态状况，班子团结状况，群众是 否认同。各班子成员的力量素养与状态状况，哪些方面胜任， 哪些方面存在问题和缺乏。班子的工作业绩状况，主要经营指标、工作任务完成 状况。员工满足度状况，员工对公司进展、工作气氛、个人 成长等方面的评价。优秀干部、后备干部推举状况。被考察单位还存在的其他问题，以及解决建议。员工的其他意见和建议。第十四条 干部个人考察一有如下

13、状况，应当对干部个人进展考察：11中层治理者在同一岗位任职满两年，应当进展考察。员工跨职级类别晋升为经营班子成员或中层治理者， 应当进展考察。员工由专业技术职务转任治理职务，应当进展考察。 经营班子成员晋升职务，以及选拔经营班子成员，原则上应当与班子考察同步实施。二考察主要内容：被考察人的力量素养与状态状况，哪些方面胜任，哪 些方面存在问题和缺乏，群众是否认同。被考察人的工作业绩状况，主要经营指标、工作任务 完成状况。下属员工满足度状况，下属员工对团队工作气氛、个 人成长等方面的评价。被考察人所在组织中哪些人比较优秀，有无绩效力量 表现较差的员工。被考察人所在组织还存在的其他问题，以及解决建议

14、。员工的其他意见和建议。第十五条 考察的方式一民主评议：以无记名方式，由肯定范围的人员填写评议表，对被考察人的力量素养和状态等状况进展评议。12 治理干部，以及下属员工。考察机构班子时，下一级机构的 负责人、本单位非销售员工应当参与评议。二重点访谈：考察人与被考察人的上级领导、相关 同级与下属员工，以及被考察人本人，分别进展访谈，进一步考察被考察人的力量素养与状态状况、工作表现状况，了解员工对被考察人的认同状况、对本组织的满足度状况、相关人才推举，征求员工的意见和建议等。访谈中应了解相关典型事例。三民主推举：对经营班子进展考察时，应组织员工 填写推举表，推举优秀干部。班子职数有空缺时，可以推举

15、班子后备人选。通过民主推举，进一步了解民意，扩大选人用人视野。四信息查询：通过查阅相关资料与信息系统，了解 被考察人的主要 KPI 指标完成状况、绩效考核结果、所获嘉奖状况、违规违纪状况、所受惩罚状况等。第十六条 考察结果的运用一 提出任免建议，按干部治理权限呈报审批。二干部考察的结果，是对干部进展任用、培训、培 养的重要依据。三干部考察结果，以及干部考察中觉察的相关问题13与解决建议，应向被考察人进展反响，以帮助被考察人改进 工作。四干部考察中了解到的员工的意见和建议，应当反 馈给相关单位或部门。第十七条 晋升的根本条件一干部在本职级类别内晋升，应当同时符合如下基 本条件：任职年限条件：SU

16、类职务晋升，由助理职务晋升副职职务，任助理职务应满一 年；由副职职务晋升正职职务，任副职职务应满两年。N职务晋升的任职年限条件由子公司确定。30，且前80。工作经受条件：有三个月以上的基层工作或熬炼经历。合规条件：无尚在执行期内、影响该晋升的惩罚。二干部跨职级类别晋升NUU类晋升S类，应当同时符合如下根本条件：任职年限条件：任原职级类别的正职职务应满两年。绩效条件：最近两年绩效考核排名均在前 40。14工作经受条件：有一年以上的基层工作或熬炼经受。 由 U 类晋升二级机构班子成员的，应当有在集团或子公司总部参与工程熬炼、轮岗熬炼、挂职熬炼或沟通任职的经受。合规条件：无尚在执行期内、影响该晋升的

17、惩罚。三干部职务对应两个以上职级的，职务不变、职级 晋升，应当符合如下根本条件：对 S 类干部，只有已到达职务上限、但尚未到达职级上限，且比较资深、价值奉献突出的，方可在职务不变的状况 下晋升职级。除此之外，原则上不在职务不变的状况下安排 S对 U 类、N 类干部，任现职务现职级满一年，且最近一30、前一年绩效考核排名为前 80的，可以在职务不变的状况下晋升职级。四本条所述任职年限，是指连续担当现职务或现职 级的累计年限。现职务任职年限，从与现职务属于同一级别的职务的任 职时间开头算起。与现职务属于同一级别，是指与现职务所 对应的职级区间完全一样。现职级任职年限，从最早任现职级的时间开头算起。

18、 第十八条 晋升类型一依据拟晋升人员是否符合晋升条件、是否逐级晋 升，晋升分为标准晋升、破格晋升两类：15标准晋升，是指拟晋升人员符合本方法第十七条规定 的根本条件，且为逐级晋升。公司致力于建立标准有序的晋 升机制，因此要求拟晋升人员应当具备肯定的条件，应当逐 级晋升。破格晋升，是指拟晋升人员至少有一项不符合本方法 第十七条规定的根本条件，或为越级晋升。公司对特别优秀 的人员实行破格晋升，保证优秀人才能够脱颖而出。二公司提倡基于力量和价值奉献的择优晋升。一方 面，任职年限、绩效、工作经受、合规等条件是干部晋升的 根本条件，但并不是符合根本条件的人员都可以晋升，要根 据岗位空缺、编制职数、人员配

19、置等状况择优晋升；另一方 面，特别优秀的人员可以破格晋升，但破格晋升人员应当控 20以内,对于拟晋升人员既不完全符合晋升根本条件、又越级晋升的，尤其应当严格控 制。第十九条 晋升主要程序一凡属本方法第十四条规定的晋升情形，人力资源 部门均应进展干部考察，为公司做出晋升打算供给依据。二按干部治理权限审批，其中跨职级类别晋升的， 应当安排晋升面试。三跨职级类别晋升为机构班子副职，以及跨职级类 别晋升为中层干部的，应当参与培训且通过考试后才能晋16升。四干部任免事项打算后，公司领导、用人部门负责人或人力资源部门负责人应与拟任免的干部谈话，说明任免 原由，对任者表达公司期望，帮助其适应的职位。五 其次

20、十条 任职试用期一凡晋升后首次担当治理职务，或晋升后担当岗 位治理职务的，均设任职试用期。职务或职级晋升但岗位不 变的，以及平级调任岗位职务的，不设任职试用期。二干部任职试用期内，要进展相应的考核。经考核胜任的，正式任职；不胜任的，可免去所任职务，需进一步 免去所任职务。三 任职务的试用期可按原任职试用期未履行期限执行。其次十一条晋升时间原则上，在每年年度绩效考核完毕后，统一安排实施常规的干部晋升工作。确有需要的，可在年中安排实施少量绩 治理岗位空缺等缘由选拔干部，不受上述时间限制。第六章 准任职17其次十二条 准任职的适用岗位准任职，是指员工尚未完全具备某一领导岗位的任职条 件，公司为了熬炼

21、员工、促进人才成长，安排员工担当该领 导岗位的工作。准任职的岗位，主要包括集团及子公司总部中层治理岗 三级机构可适用准任职的岗位，由子公司明确并在相关机构试点实行。原则上，有编制空缺的上述治理岗位，方可安排准任职 人员。但对于治理幅度较大的组织，以及有其他实际治理需 要的，也可依据人员治理与人才培育的实际状况安排准任职 人员。员工参与挂职熬炼或沟通任职，均可以实行准任职的办法。其次十三条准任职人员的选拔标准准任职人员主要从公司储藏的潜质人才中选拔产生，应当同时符合如下条件：一最近一年绩效考核排名在前 30，或者最近两年30；二准任职总部部门负责人、部门副职、二级机构副 40构部门负责人，年龄应

22、在 35 岁以下。18对准任职人员的现职级不作限定，允许员工跨职级准任 职相关岗位。其次十四条准任职人员的职责与权力准任职人员应当专职从事准任职岗位的工作，享有与同 类岗位正式任职人员一样的治理责任与权力。对准任职人员的任免审批、考核等日常治理，均依据同 类岗位的治理方法执行。对准任职人员，不印发任职文件。准任职人员的职级、 薪酬不与准任职职务完全对应，具体依据人员实际状况而定。准任职分支机构班子成员的，不能与当地保险监管机关 的监管要求相抵触。准任职人员可享受同类治理岗位的岗位津贴。其次十五条准任职人员的转正与退出准任职人员的试用期为一年。试用期满前，应当对准任 职期间的工作表现状况进展评估

23、。经评估，胜任岗位工作的，可转为在该岗位正式任职， 也可依据工作需要或员工本人意愿，到同级别的其他岗位正 式任职。尚不能胜任岗位工作的，公司认为需要连续熬炼的，可 以延长准任职时间一年；公司认为不需要连续熬炼的，应当 依据人员具体状况，安排适宜的岗位，或安排原岗位工作，19所安排的岗位职务应当不低于准任职之前的岗位职务。延长准任职时间的，一年之内应当再次进展胜任状况评 估，并依据评估状况确定岗位。第七章 降职降级与退休其次十六条降职降级干部存在以下情形之一的，公司可依据情节轻重程度 ,依据员工违规违纪惩罚方法、员工绩效治理方法、 等规定，予以降职降级：一涉嫌重大违法犯罪案件，被立案查实的；二工作中有重大违规违纪行为的；三因失职给公司造成较大损失的；四年度绩效考核结果为一般、需改善的；五力量较差，经考核不能胜任现职工作的；六受到二级以上问责的；七给公司造成其他严峻不良影响的；八由于家庭、身体等个人缘由，不适宜连续担当现 职工作的。对连续两年绩效考核结果为一般或需改善的干部，劳动 合同到期的，原则上不予续签。其次十七条退休206055限办理退休审批，并准时到当地社保部门为其办理退休手续，并免去其原任职务。干部退休前，公司应当安排专人与其谈话，对其为公司 所做的奉献表示感谢，征求其对公司的意见和建议。办理退休手续时，所在单位应当举办肯定形式的欢送