人力资源成本控制与研究

1、人力资源源成本控控制研究究对于现代代企业来来说，会会计工作作是一项项重要的的管理工工作，它它必然要要为实现现企业的的经营目目标服务务。从而而降低成成本、确确保资金金的良性性运作、进而提提高企业业的经济济效益也也是会计计工作不不可推卸卸的责任任。鉴于于企业管管理的核核心是人人，现代代企业把把人力资资源看作作是重要要“资本”和宝贵贵“资源”。而人人力资源源必然会会在使用用过程中中产生一一定的成成本，即即人力成成本。为为此本文文以人力力资源会会计为基基础和底底蕴，以以人力资资源管理理和企业业文化管管理为进进一步的的拓展和和延伸，对对人力资资源成本本的产生生、构成成、计价价、和如如何进行行有效控控制等

2、几几方面，进进行了初初步的探探讨和总总结。以以期为企企业管理理服务，从从而达到到提高企企业竞争争力的目目的。关键词：人力资资本人力力资源成成本 控控制研究究 引言随着经济济的不断断发展，现现代经济济的经济济结构由由以生产产型为主主向科技技服务型型为主的的转变已已经成为为一种趋趋势。这这一转变变使得人人力资源源在企业业生产经经营和国国家经济济发展中中所起的的作用变变得更为为关键。加之国国际竞争争的日渐渐激烈亦亦使得人人们对人人力资源源更加重重视起来来。人力资源源是指在在一定区区域内的的人口总总体所具具有的劳劳动能力力的总和和，是存存在于人人的自然然生命机机体中的的一种国国民经济济资源。人力资资源

3、是一一种稀缺缺性资源源，取得得、开发发和使用用人力资资源都需需要付出出很大的的代价，特特别是随随着经济济的发展展，技术术和管理理的进步步，企业业竞争的的焦点集集中在人人才的竞竞争上，谁谁拥有优优秀的人人才谁就就能够在在竞争中中获胜。而企业业为获得得人力资资源和优优秀的人人才，就就需要很很多的投投资，这这种投资资在企业业中就体体现为人人力资源源成本。随着现在在企业制制度的建建立，我我国建立立起新的的会计制制度，合合理的界界定人力力资源成成本范围围，规范范企业人人力资源源成本列列支制度度，企业业人力资资源成本本的管理理进入新新的阶段段。我国国的一些些行业和和企业已已经开展展对人力力资源成成本的统统

4、计工作作，但许许多企业业对人力力资源成成本仍没没有完整整的概念念，未对对人力资资源成本本进行总总量控制制和核算算，更缺缺乏对人人力资源源成本的的分析和和控制。在这种种情况下下，企业业对人力力资源成成本进行行合理的的控制就就显得尤尤为重要要。本文文试从以以下几个个方面浅浅议我国国企业应应该如何何控制人人力资源源成本从从而制定定正确的的人力资资本投资资策略。第一章人人力资源源成本的的产生和和计价一、人力力资源成成本的产产生企业管理理的目标标是赚取取利润，管管理的核核心是人人，企业业最应努努力挖掘掘的潜力力是人力力投入与与产出的的潜力。在当今今日益激激烈竞争争的形势势下，决决策者们们不得不不高度重重

5、视人力力资源管管理和对对人力资资源成本本及其价价值的研研究。我我们国内内许多企企业尤其其是高新新技术企企业也越越来越认认识到知知识员工工与传统统体力工工人相区区别，不不再是传传统的“被管理理者”，不应应再被视视为简单单的成本本，而是是和资金金一样被被看作企企业的重重要“资本”和宝贵贵“资源”。但是是，人力力资本作作为一种种可以创创造价值值的资本本，必然然会在使使用过程程中产生生一定的的成本即人人力资源源成本。人人力资源源成本是是通过计计算的方方法来反反映人力力资源管管理和员员工的行行为所引引起的经经济价值值。即一一个企业业组织为为了实现现自己的的组织目目标，创创造最佳佳经济和和社会效效益，而而

6、获得、开发、使用、保障必必要的人人力资源源及人力力资源离离职所支支出的各各项费用用的综合合源成本本控制策策略。人力资源源成本依依据人力力资源成成本与员员工的相相关性来来分，可可分为直直接成本本和间接接成本。直接成成本是指指实际发发生的费费用，如如招聘费费用、培培训费用用等；间间接成本本则指以以时间、数量和和质量等等形式反反映出来来的成本本，如因因政策失失误、工工作业绩绩的低下下而造成成的损失失等。对对与企业业来说，间间接成本本虽然难难以用货货币来准准确衡量量，但他他的意义义和影响响往往会会高于直直接成本本。而人人力资源源成本的的产生是是通过以以下几个个方面表表现的：1、人力力资源获获得成本本，

7、其包包括人员员的招聘聘费用（广广告费、设摊费费、面试试费、资资料费、培训费费等）；选拔费费用（面面谈、测测试、体体检等）；录用及及安置费费（录取取手续非非及调动动补偿费费等）。2、人力力资源的的开发成成本，即即要使员员工达到到符合具具体工作作岗位要要求的业业务水平平和提高高其工作作技能而而支付的的费用。包括员员工上岗岗教育成成本、岗岗位培训训及脱产产学习成成本等。3、使用用成本包包括维持持成本和和保障成成本即薪薪资总额额、办公公费用、分摊管管理成本本、各种种货币福福利等。4、员工工离职成成本包括括离职前前低效成成本和空空职成本本即由于于员工的的离职而而影响到到某职位位空缺可可能使某某项工作作或

8、任务务的完成成受到不不良影响响而造成成的损失失。二、人力力资源成成本和价价值的计计量模式式人力资源源会计的的第一项项基本假假设便是是：人是是有价值值的组织织资源，承承认人力力资源具具有价值值是人力力资源价价值会计计赖以建建立的理理论基石石。人力力资源价价值是人人力资源源在组织织中的预预期服务务期间内内所能提提供未来来服务的的估计现现值，是是企业组组织对人人力资源源投资产产生的效效益。如如果把人人力资源源成本看看作是人人力资源源的投入入价值，人人力资源源价值便便是产出出价值。人力资资源投入入值和产产出值互互为因果果。没有有投入值值，产出出值难以以维持，甚甚至下降降，而产产出值的的提高会会诱导和和

9、促使投投入值增增加，以以达到更更大的产产出值。人力资资源成本本是为取取得和开开发人力力资源而而产生的的费用支支出，包包括人力力资源取取得成本本、使用用成本、开发成成本和离离职成本本。对人人力资源源成本的的计量有有以下几几种方法法：1、历史史成本法法-将企企业取得得和开发发人力资资源的各各项实际际支出作作为人力力资源的的成本。采用这这种方法法，要按按照划分分收益性性支出和和资本性性支出的的原则，在在各会计计期末将将人力资资源资本本性投资资部分确确认为人人力资源源的成本本，同时时还应根根据人力力资产成成本的耗耗用情况况，对已已经形成成的人力力资产成成本进行行摊销。这种方方法其数数据具有有客观性性和

10、可验验证性，能能使人力力资源会会计与非非人力资资源会计计在计价价原则上上保持一一致，使使两种信信息具有有可比性性;其缺点点是人力力资源的的实际价价值可能能大于历历史成本本，而且且人力资资源的增增值和摊摊销与人人力资源源的实际际能力增增减不一一致，从从而致使使信息使使用者根根据会计计报表上上的数据据分析人人力资源源时，与与实际产产生偏差差。2、重置置成本法法-将现现时物价价条件下下重置某某一特定定人力资资源而发发生的费费用支出出作为人人力资源源的成本本。人力力资源重重置成本本包括职职务重置置成本和和个人重重置成本本。职务务重置成成本是从从职位角角度计量量企业在在现时条条件下取取得和培培训特定定职

11、位要要求的人人力资源源所必须须付出的的费用支支出；个个人重置置成本是是从个人人角度计计量企业业在现时时条件下下取得和和培训具具有同等等服务能能力的人人力资源源所必须须付出的的费用支支出。这这种方法法考虑了了人力资资源价值值的变化化，反映映了人力力资源的的现时价价值，但但由于按按重置成成本对人人力资源源估价，不不可避免免地带有有主观性性，使信信息的可可比性下下降。 3、机会成成本法-在人人力资源源方案中中，如果果选用某某一方案案，就必必须放弃弃投资于于其他方方案的机机会收益益。这些些放弃的的机会收收益，就就是选择择该方案案的机会会成本。由于人力力资源是是企业组组织中特特殊的“人性”资源，具具备资

12、源源的基本本属性：主动性性、活力力易变性性和适应应性，因因此，和和企业组组织中其其他资源源相比，难难以量化化。在计计量人力力资源价价值时，除除计量人人力资源源的货币币价值外外，还应应用一定定的方法法来计量量人力资资源的非非货币性性价值。在此仅仅从管理理会计角角度出发发，主要要介绍人人力资源源价值的的货币计计量模式式。下面面以工资资为例，探探讨人力力资源价价值的货货币计量量。1、 未未来收益益或工资资报酬折折现模式式。该模模式由巴巴鲁克列夫和和阿巴施瓦茨提出。在运用用的时候候，它要要求预计计职工在在被录用用期间内内的全部部工资报报酬并进进行折现现，据以以计量人人力资源源的价值值。由于于一个职职工

13、的人人力资源源价值是是该职工工的剩余余雇佣期期内工资资报酬的的折现值值，因此此，一个个职工的的人力资资源价值值的计算算公式为为：= 。上式中，表示n年工龄职工的人力资源价值，t表示职工的退休年龄，m表示职工被录用时的年龄，I（t）表示退休前的年度平均工资，r表示试用于该职工的收益折现率。2、 未未来盈利利贴现法法。由巴巴鲁克列夫和和阿巴施瓦茨为了弥弥补“未来收收益或工工资报酬酬折现模模式”的缺陷陷而提出出。一个个Y岁职职工的人人力资源源价值为为：其中，EE（）代代表一个个Y岁职职工的人人力资源源价值预预期值，tt代表退退休年龄龄，（tt）代表表离职概概率（包包括辞职职、死亡亡率），代表在I期间

14、该职工的预期所得，r代表该职工收益贴现率。3、 随随机报偿偿价值模模式。于于19885年由由费兰霍霍尔茨提提出。这这种随机机计量个个别人力力资源的的方法称称为随机机报偿价价值模式式，用以以计量个个人预期期附条件件价值和和个人预预期可实实现价值值。利用用上述模模式计算算个人预预期可变变现价值值ECVV公式如如下：式中，EECV表表示预期期附条件件价值，II表示一一系列服服务职位位，m表表示离开开职位，表示组织从该可占据的各种职位I中得到的价值，P（）表示担任某种职务的概率，t表示时间，（1+r）表示折现成货币的贴现因素。第二章 招聘成成本控制制企业应该该开多高高的价格格来招聘聘人才，才才能做到到

15、既吸引引优秀人人才又不不至于使使企业人人力资源源成本过过高呢？这是一一个与使使用成本本的合理理控制有有关的问问题。如如前所述述，使用用成本可可看作企企业购买买人力资资源的服服务而支支付的价价款。根根据价值值规律，在在一个正正常，成成熟的人人才市场场中，人人力资源源的价格格应由其其价值和和市场供供求关系系所决定定。人力力资源的的价值指指人力资资源为组组织提供供的有效效的能力力。人力力资源的的价值无无疑产生生于过去去以及现现在对人人力资源源所进行行的各项项投资，故故我们可可以把这这一价值值看作是是由生产产、发展展、维护护、延续续劳动力力所必须须的生活活资料的的价值所所决定，即即一个人人的经济济价值

16、由由形成其其目前的的身体状状况和知知识、技技能水平平所投入入的各种种生活资资料的价价格、健健康保健健投资、教育培培训以及及放弃其其他工作作的机会会成本等等决定。明确人人力资源源的价值值后，企企业应建建立起由由人力资资源价值值决定其其工资的的机制，即即员工的的基本工工资收入入应由构构成其价价值各项项目分别别按一定定的回收收期进行行简单折折算后综综合来决决定。所谓招聘聘，是指指企业吸吸引各种种所需的的人才前前来应聘聘，并加加以选择择的过程程。人力力资源经经理的鼻鼻祖Davveull Riich，在在人力力资源冠冠军一一书中重重点指出出：成功功的商家家将是那那些善于于吸引，发发展和保保留具备备必要技

17、技能和经经验的人人才的企企业。人人才是比比产品因因素，价价格因素素更为重重要的东东西。但但是，在在所有的的部门中中，涉及及与人打打交道的的工作最最难做，因因为人的的心理是是摸不着着，看不不到的东东西。所所以，招招聘工作作带有一一定的冒冒险性，怎怎样用有有效的资资金招聘聘到和企企业相匹匹配的员员工就是是我们下下面要涉涉及的内内容。一、确定定招聘需需求确定招聘聘需求是是招聘的的第一步步。通常常人力资资源部，会会预先收收到部门门经理的的书面招招聘需求求，但是是仍然需需要进行行工作空空缺的识识别工作作，以确确定是否否真的纯纯在一个个空缺的的职位。一般情情况下，工工作空缺缺可以分分为以下下两种情情形：1

18、不招人人就可弥弥补的空空缺 2需要招招人来弥弥补的空空缺对于第一一种情形形，可以以通过加加班，工工作再设设计等方方法来解解决问题题。第二二种需要要进行招招聘，在在此，又又可根据据空缺职职位的不不同分为为两种情情况：aa应急职职位 可可以考虑虑聘用临临时工，租租用某公公司的人人或者把把工作完完全外包包出去 。这些些方法可可以迅速速的解决决问题，又又可以节节约大量量经费。因为不不用支付付任何福福利的费费用，省省下了334%的的成本。当这个个职位不不需要时时，很快快就可以以撤消。b核心心职位可可以采用用内部招招聘和外外部招聘聘，当空空缺出现现时，应应提前三三天至一一周的时时间让内内部员工工知道，使使

19、其能够够拥有优优先应聘聘的机会会，体现现“以人为为本”的原则则。因为为先采用用外部招招聘的方方式，传传递给公公司内部部员工的的信息相相当于表表示晋升升无望，因因此，会会造成人人员流失失率的提提高。所所以，建建议宁愿愿先损失失三到七七天时间间，把空空缺职位位在内部部公开，采采取内部部招聘的的方式，让让合适的的人来应应聘。实实在没有有合适的的人选，再再采用外外部招聘聘。二、选用用适当的的招聘方方式由于招聘聘费用是是计算在在提出招招聘需求求的部门门的预算算内的，所所以，部部门经理理都希望望招聘时时能钱用用得少，人招得又快又好。可做到以上两点并不容易，为此，我们可以事先做好招聘成本控制表，把所需职务，

20、空缺职位数，拟采取招聘方式，预算费用均列入表内，并经人力资源部和总经理审批。在控制招聘成本的众多方案中，有最节省招聘成本的“员工推荐”的方法，和最通用的既能招揽人才又能为公司做宣传的招聘会形式，以及时下最流行的网上招聘，而花钱最多的方法首推用“猎头”，这种方法适用于某些关键的职位，各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本，招聘时间，招聘对象，招聘人员自身素质和工作安排想匹配，不能一味追求低成本或一掷千金。三、规范范招聘流流程上节所述述的招聘聘方式，无无论我们们选择其其中的哪哪一种，都都要有一一个规范范的招聘聘流程，否否则招聘聘工作将将，功亏亏一篑。规范的的招聘流流程是指指从浏览览简历，面面试，结结

21、束面试试，心理理测评到到取证的的全过程程。1招聘聘前应进进行必要要的沟通通。a告告知公司司的主营营业务提提供有关关事实和和数据，（但但在招聘聘过程中中，甚至至在面试试过程中中，有些些人的目目的并不不单纯，可可能会有有竞争对对手和客客户混入入其中，希希望借此此来得到到对自己己有用的的信息。因此，最最好只介介绍一些些基本情情况的相相关数据据，在问问到其他他一些资资料的时时候可以以通过委委婉的方方式加以以拒绝，否否则得不不偿失。）b实实事求是是描述公公司情况况，描述述空缺职职位，如如实告知知工作环环境，否否则夸大大其词招招聘来的的人才最最终会流流失，从从而形成成巨额的的流失成成本，cc如实描描述职业

22、业生涯发发展机会会，在职职业生涯涯的生涯涯发展机机会的描描述上，不不能轻易易许诺，刻刻意夸大大。因为为一旦承承诺无法法兑现，条条件降低低的时候候，应聘聘者会对对公司的的信誉产产生怀疑疑，极易易造成人人员流失失。2招聘聘中应避避免一些些误区。a避免免思维定定势，在在招聘人人才时不不能依据据招聘人人员的习习惯性思思维，例例如，许许多人会会认为女女生比男男生适合合人力资资源工作作，男生生比女生生客观公公正适合合行政工工作。而而实际上上并非如如此，如如果招聘聘者在面面试时依依此“定定势”删删除了最最适合得得人选，定定会追悔悔莫及，因因为关键键的人才才不仅是是人力资资源，还还是真正正能为企企业创造造财富

23、的的人力资资本。bb不要轻轻易相信信介绍信信或介绍绍人c不不要忽视视情商因因素d不不要寻找找完美人人才e维维护应聘聘者的自自尊，即即便应聘聘人没有有得到这这个职位位，也会会对这个个公司存存有好感感，为公公司树立立良好的的口碑。3招聘聘后还要要对一些些关键职职位进行行取证。以免一一时疏漏漏给虚假假人才可可乘之机机，为公公司带来来损失。第三章 如何有有效的控控制人力力资源开开发成本本一、培训训需求分分析在工作中中，员工工由于缺缺乏必要要的知识识和技巧巧，从理理论到实实际操作作之间会会产生一一定的差差距，这这种差距距就是培培训需求求。总体体而言，做做培训需需求分析析一般从从以下三三个方面面入手：a从

24、公公司组织织上分析析，根据据各部门门的工作作职责和和实际情情况等因因素来确确定需求求内容；b从工工作职业业上分析析，做职职位分析析时看该该职位需需要什么么技能然然后用员员工现有有的技能能状况进进行对比比，中间间的差距距就是培培训需求求；c员员工的自自我分析析，有员员工自己己决定今今年有哪哪些培训训需求，差差距在何何处。只只有明确确培训需需求的实实际存在在，针对对企业的的自身情情况进行行培训才才能真正正通过培培训提高高企业的的竞争力力。培训需求求的实际际操作有有以下四四种方法法：1全球球性分析析，即公公司从上上往下顺顺次进行行确定工工作。具具体流程程是：分分析培训训目标群群体范围围；定义义职位需

25、需求；按按职位需需求来评评价员工工的现有有状况；如果有有培训需需要则立立即着手手培训。2行为为表现管管理，即即在绩效效考核过过程中做做培训需需求分析析。3突发发事件和和主要问问题分析析法4以培培训者为为中心的的分析法法二、培训训成本的的核算对于培训训工作而而言，也也需要注注意成本本核算的的工作。因此，如如何核算算培训成成本是在在制定需需求过程程中必须须考虑的的问题。培训成成本是指指场地，教教师，设设备等在在培训活活动中所所需的费费用，以以及学员员培训期期间的工工资和潜潜在的机机会成本本的损失失。培训训成本核核算的原原则是：并不是是最贵的的方案才才是最好好的，而而是最适适合的方方案才是是最好的的

26、。目前，国国内常见见的培训训机构可可分为以以下四种种：国外外顶尖的的大型管管理顾问问公司，在在北京或或全国各各地有分分支机构构。新加加坡，台台湾，香香港等地地的管理理顾问公公司在内内地的分分支机构构。国内内民营自自创的培培训公司司。政府府机构，大大学，研研究部门门办的大大型讲座座。在培培训场地地，教师师，设备备和培训训渠道的的选择上上要根据据培训对对象，培培训内容容，培训训成本的的具体情情况进行行分析。三、培训训效果的的优化使培训效效果优化化的方法法有很多多，但大大多包含含以下几几点：11专心听听讲，根根据成年年人的学学习特点点，告诉诉其学习习目的，讲讲课时多多提与工工作经历历相关的的问题，从

27、从而使学学员专心心听讲，实实现学习习效果的的最大化化；2实实践，即即培训学学习结束束后，公公司里要要产生支支持的氛氛围，让让员工能能够充分分运所学学的新技技能；33反馈；培训工工作完成成后，要要保证员员工能够够学以致致用有以以下四种种方法可可供参考考：1过渡渡学习：即当所所学的知知识无法法立即应应用到工工作中时时，须每每隔一段段时间就就拿出资资料来进进行复习习，不断断地巩固固，才能能不忘，确确保日后后一有机机会就能能应用到到工作上上。2将所所学知识识与工作作紧密结结合：即即将所学学的知识识中能够够应用的的部分迅迅速投入入工作中中，进行行实践，将将知识转转化为技技能，进进而演变变为习惯惯。3积极

28、极利用培培训的后后续资源源：上完完培训课课后，一一定要保保留老师师的电子子邮箱，通通信地址址，电话话，传真真等资料料，越全全越好，这这些资料料就叫培培训的后后续资源源。4营造造支持学学习的工工作环境境第四章 用人成成本控制制一、人才才职业生生涯规划划企业业发展的的长青树树如果某个个职位的的任务是是爬树，最最好直接接招一个个松鼠，而而不要招招一只火火鸡，然然后重新新训练它它爬树。这就是是反复强强调的用用人真谛谛：适才才适岗。所谓职业业生涯规规划，应应该包含含两个方方面的内内容：11确保个个人在组组织中能能得到提提升，如如果员工工的工作作表现和和潜力符符合组织织的需要要，就能能够有机机会一步步地地

29、得到提提升2要要确保组组织中有有合格的的经理人人才，使使组织能能正常地地运作。职业生涯涯的规划划是一项项程序性性极强的的工作，涉涉及多方方面的因因素。所所以，需需要进行行战略性性的规划划，而绝绝对不能能仅仅为为了图谋谋眼前利利益。每每个部门门经理在在做职位位规划时时要给自自己找好好两个接接班人，按按自进行行培养，一一旦自己己得到提提升，或或有其他他变故，就就可以在在这二者者中挑一一个作为为接班人人，从而而使得部部门能不不间断的的保持正正常的运运作。这这就是所所谓的梯梯队规划划。案例：在在北京现现代城和和中国第第一商城城的销售售经理争争夺战中中，中国国第一商商城把现现代城的的六名销销售经理理，连

30、带带副总裁裁一夜之之间都挖挖走了。而次日日早晨，正正是现代代城的ssohoo商住楼楼开盘的的日子，但但是六名名经理一一夜之间间全跑光光了。这这是怎么么办？公公司有可可能正常常运作，也也有可能能完全在在一夜之之间就垮垮掉。后后来，ssohoo的旺销销场面证证明了他他们的人人才梯队队计划是是正确而而有效的的。这取取决于什什么呢？取决于于跑掉的的六名经经理后面面已有备备份。职位应聘聘者 JJOANNS SMMITHHJOHNNSONN目前工作作表现 4 3 5准备何时时提升 2年年后 2年年后 现在在提升潜力力得分 85 778 887地位排序序 2 3 1二、适当当的授权权一个公司司最大的的不幸就

31、就在于：有才不不知，知知而不任任，任而而不用。所以，用用人的最最高境界界是：授授权给优优秀的人人才，让让他充分分施展出出自己的的才华，为为自己所所做的事事负责任任。使以以牺牲成成本为代代价得到到的人力力资本真真正运做做起来。在授权过过程中，并并不是求求经理随随意将权权利进行行下放，而而是应该该遵循以以下原则则：a授权要要完整；b授权权要有层层次；cc职责和和权利要要相符；d给予予适当的的协助；e让被被授权者者直接参参与管理理；f避避免逆授授权；gg授权后后不能失失去控制制。 在授权工工作中，容容易出现现以下误误区：1、挑选选困难的的工作授授权给下下级2、授权权后使其其有责无无权3、授权权后控制

32、制力度把把握不当当4、授权权速度太太快5、喜欢欢用自己己的观点点去引导导被授权权人6、事必必躬亲，别别人已完完成的任任务还要要重新进进行一遍遍才罢休休7、当着着下级或或下属的的面对授授权人进进行批评评8、任务务完成后后，被授授权人得得不到赞赞赏。要避免授授权后出出现失误误，就需需要对授授权进行行预防性性管理，可可以把授授权的程程度按从从低到高高的顺序序进行排排列，可可以分为为六种情情况：1、告诉诉领导情情况，由由领导亲亲自来决决策2、向领领导提几几个建议议，供其其选择3、告诉诉领导自自己希望望如何做做，同意意后再执执行4、告诉诉领导准准备如何何去做，在在反对前前，可以以继续5、可以以去做，但但

33、事后要要让领导导知道实实施的过过程6、可以以放心去去做，不不需要与与领导联联系注意：在在授权时时最关键的的一点就就是，一一定要根根据被授授权的对对象选择择相适应应的授权权程度。第五章 如何降降低离职职成本就管理效效率来看看，企业业内适度度的人员员流动可可以促进进员工间间的竞争争，提高高整个组组织的运运转效率率，对增增强企业业活力有有较大好好处。但但过于频频繁的、不必要要的人员员流动却却给企业业的正常常运转带带来消极极影响，导导致企业业经济上上的损失失，即包包括商业业机密、客户关关系方面面的损失失，也有有通过人人力资源源投资而而形成的的人力资资源方面面的损失失。以下下通过对对一假设设情景中中企业

34、部部门主管管的价值值构成简简单会计计计算来来看看人人员离职职究竟会会给企业业的人力力资源带带来多大大的损失失。假设设某公司司为获得得一名合合适的部部门主管管发生以以下的成成本：取取得成本本=155万元，培培训费55万元，该该部门主主管的初初始价值值为1000万元元，预计计其任期期为5年，年年薪=110万元元，则在在培训完完成后，该该部门主主管开始始为企业业服务时时的基年年价值为为1000+155+5=1200万元。而取得得成本和和开发成成本，作作为人力力资源的的投资，则则在进行行会计核核算时是是需按资资产的使使用期限限进行摊摊销，此此处采用用直线摊摊销法，则则任期内内每年摊摊销4万元，年年薪作

35、为为使用成成本计入入有关费费用。则则该部门门主管以以后各年年价值=基年价值值+年薪累累计取得成本本和培训训成本摊摊销，即即：第一年价价值：=1200 +110-44=1226万元元；第二年价价值：= 1220+220-44=1336万元元；第三年价价值：=1200+300-4=1466万元；第四年价价值：=1200+400-4=1566万元；第五年价价值：= 1220+550-44=1666万元元。若该部门门主管在在任职一一年后离离职，那那么它将将直接给给公司的的人力资资源造成成1266万元的的损失；并且还还将造成成空职成成本，即即由于人人员离职职，任务务没有完完成而造造成的间间接损失失。若主

36、主管是主主动辞职职，组织织可以要要求他做做出必要要赔偿，但但这种赔赔偿并不不足以弥弥补组织织人力资资源方面面的损失失，更毋毋论其行行为对在在职员工工的不良良影响；若该主主管是被被解雇，相相应的企企业还要要支付离离职金，这这样，损损失将进进一步扩扩大。故故从企业业的效益益方面考考虑，要要尽量避避免企业业内的不不必要的的人员流流动。那那么，该该如何降降低企业业内的离离职流动动率呢？我们从从以下方方面分析析：一、激励励机制留留人才所谓激励励，是指指利用各各种必要要得手段段最大限限度地激激发员工工的工作作动机，以以实现组组织目标标的一种种心理过过程。而而员工激激励是人人力资源源管理工工作中最最重要的的

37、一个组组成部分分，只有有对员工工实行了了充分的的激励措措施，才才能留住住所需的的人才。所以，是是否实施施激励行行为是决决定企业业能否留留住员工工的一个个关键。实施激励励机制有有以下可可供参考考的理论论依据：1马斯斯洛的“需求层层次理论论”主要讨讨论了人人的五种种不同层层次的需需求，包包括生理理需求，安安全需求求，归属属需求，尊尊重需求求和自我我实现需需求。对对中国企企业而言言，想留留住优秀秀的人才才就要做做到：优优先满足足员工层层次需求求的两端端生理理需求和和自我实实现的需需求，并并同时对对其余三三个层次次需求进进行适当当的考虑虑和安排排。2成就就需要理理论，麦麦戈莱伦伦的“成就需需要理论论”

38、主要讨讨论了人人的三种种不同的的需要类类型，成成就需要要，权利利需要和和友情需需要。并并且其中中总会有有一种需需要占主主导地位位。3期望望理论，弗隆的“期望理论”是指员工通过自己的努力工作，使个人需要的回报与组织期望的要求趋向一致时，能够产生激励效应，且目标激励作用M的大小取决于两个因素：期望E和效价V，二者之间的关系为：M=EV4公平平理论，亚亚当斯的的“社会公公平理论论”其主要要思想是是员工不不仅会关关心自己己得到的的实际报报酬量，而而且还会会关心相相对报酬酬量。利用以上上的理论论依据可可以综合合使用新新，旧金金字塔激激励机制制，示意意图如下下：企业思思想政治治工作激激励干部任任用制激激励

39、劳动竞竞赛活动动激励工资奖金激激励图1 旧金金字塔式式激励机机制示意意图在旧金字字塔式激激励机制制中（参参见图11），以以工资、奖金激激励的方方式为基基础，其其次是企企业思想想政治工工作激励励、干部部任用制制激励和和劳动竞竞赛活动动激励。可见，其其重点是是放在了了物质的的基础上上。随着着经济的的飞速发发展，公公司制度度和结构构的不断断调整，这这种激励励机制已已远远无无法适应应新的经经济环境境的需要要。因此此，诞生生了新的的金字塔塔式激励励机制。危机激激励考核激激励企业文文化激励励产权+工资、奖金激激励图2 新金金字塔式式激励机机制示意意图在新金字字塔式激激励机制制中（参参见图22），虽虽然工资

40、资和奖金金仍然是是重要的的激励机机制因素素之一，但但是产权权也加入入其中，成成为另一一个重要要组成部部分。其其次分别别为：危危机激励励、考核核激励、企业文文化激励励。可见见，与旧旧金字塔塔式激励励机制相相比，新新的模型型中更多多的关注注于激发发员工的的主动性性、参与与性，使使他们由由过去的的“工具”变成了了现在的的“工人”，实现现了由“被动的的工作”向“主动的的工作”的转变变。二、情感感机制留留人才所谓情感感机制留留人，意意在用企企业文化化留人，关关键在于于要求企企业为员员工带来来一个家家一样的的感觉，使使员工忠忠诚于企企业，并并自愿主主动的把把自身的的发展和和企业的的发展结结合起来来。使员员

41、工拥有有共同的的价值观观，以企企业的目目标为自自己的最最高目标标，把自自己融于于企业。用文化化、用感感情留人人才是最最根本的的手段。被誉为全全球第一一CEOO的前通通用电器器公司总总裁杰克克、韦尔尔奇先生生在GEE20000年度度报告时时曾经把把GE的的员工分分为三类类：第一类是是既能为为公司创创造价值值又符合合公司的的文化精精神、价价值标准准的人。对于这这样的员员工，要要提拔重重用。第二类是是目前不不能为公公司创造造价值，但但其思维维方式、价值观观符合公公司的文文化精神神、价值值标准的的人。对对于这样样的员工工，要对对其进行行培训，为为其创造造发展机机会。第三类是是能够为为公司创创造价值值的

42、人，但但其思维维方式、价值观观却不符符合公司司的文化化精神和和价值标标准。对对于他们们，开除除掉。这位全球球第一CCEO的的话并非非危言耸耸听，只只有同心心同德、众志成成城，事事业才能能够发展展，否则则那些持持“异议”者迟早早成为事事业发展展的破坏坏力量。一个人人只能做做事情，一一批人才才能干事事业。因因此，对对人员的的团队精精神和价价值观不不能忽视视。“物以类类聚，人人以群分分”，文化化与价值值标准的的认同是是人才与与企业合合作的基基础。如如果员工工与企业业的文化化价值标标准背道道而驰或或大相径径庭，那那么就会会失去相相互合作作的前提提，不是是企业淘淘汰人才才，就是是人才淘淘汰企业业。你也也

43、许给了了人才很很优厚的的待遇，或或为培养养他们投投入了很很多心血血和精力力，但他他们仍然然弃你于于不顾，离离你而去去，这是是为什么么呢？一位美国国著名的的人力资资源管理理学家说说：“那些员员工有较较强献身身精神的的公司都都很明白白， 培培养员工工献身精精神的工工作不是是在员工工被雇佣佣之后开开始的，而而是在他他们被雇雇佣之前前就开始始了。因因此，具具有高度度献身精精神的企企业通常常都是十十分仔细细地对待待他们所所要雇佣佣的人，从从一开始始就执行行以价值值观为基基础雇佣佣的策略略。他们们力图去去获得对对于每个个被甄选选对象的的整体感感觉，甚甚至包括括他或她她的素质质和价值值如何，所所以他们们设计

44、了了许多员员工筛选选工具，比比如精心心组织的的面谈等等，来确确定求职职者的价价值观同同企业的的价值观观体系是是否一致致。”日本的丰丰田公司司也是努努力寻找找经历和和价值观观与公司司文化相相吻合的的应聘者者。他们们明确告告诉应聘聘者可以以期待什什么。实实际上，日日本的大大公司早早在800年代就就开始筛筛选录用用注意应应聘者具具备什么么样的价价值观、有什么么样的人人生追求求，使用用许多测测量手段段和方法法来实现现这一目目标。丰丰田美国国公司的的总裁说说：“我们需需要的是是能够自自己进行行思考的的人，这这些人有有自己解解决问题题的能力力；其次次，我们们寻找的的是有强强壮心智智的人，而而不是有有强壮脊

45、脊梁的人人。”也就是是说企业业招聘员员工，对对优秀的的要求是是相对的的，对适适合的要要求是绝绝对的，换换而言之之，没有有最优秀秀，只有有最适合合。不同同的组织织有不同同的文化化和价值值观念，形形成了各各自的“水土”，根据据本组织织的文化化和管理理风格，就就可以推推断合适适的人需需要具备备哪些素素质、特特性，然然后以此此为指导导来考虑虑应聘者者是否能能与企业业的环境境很好地地融合。由此可可见寻找找到融于于本企业业文化的的人才，是是企业留留人才的的最治本本的方法法。只有有理念共共鸣，才才能合作作至远，降降低流失失率。三、福利利机制留留人才薪酬，福福利系统统可以分分为两部部分：经济型薪薪酬，能能够用

46、金金钱数量量的大小小衡量其其大小，属属于物质质性因素素；非经济型型薪酬，无无法用确确切的数数量概念念衡量其其大小，属属于非物物质性因因素。如如果能够够通过薪薪酬，福福利计划划的制定定工作使使上述两两个因素素得到恰恰当的安安排，也也会对员员工起到到很好的的激励作作用。经济型薪薪酬在确确定员工工基本工工资收入入和其他他的工资资收入：如效益益工资、岗位工工资、特特殊津贴贴等之后后，则应应视企业业具体的的岗位设设置、效效益状况况及员工工的业绩绩情况而而设置，原原则应以以“激起员员工的最最大热情情为限”，并做做到“对内具具有公平平性，对对外具有有竞争力力”。奖金金是对超超额劳动动所支付付的报酬酬，是企企

47、业薪酬酬体系的的重要组组成部分分，在企企业内部部奖金表表现为企企业对员员工圆满满完成工工作任务务的一种种额外奖奖励，是是企业对对员工工工作的一一种肯定定。奖金金的作用用主要是是首先起起到激励励作用，能能增加员员工的收收入，体体现组织织对员工工工作结结果的认认可，因因而能够够有效激激励员工工的积极极性；其其次起到到提高效效率的作作用，由由于奖金金计划主主要考查查员工的的工作结结果及其其对企业业的贡献献，因此此合理的的奖金计计划能促促使员工工注重工工作效率率，提高高绩效水水平。最最后起到到稳定人人才的作作用，奖奖金计划划的实行行可以使使组织中中一些能能力强、表现良良好的员员工在增增加收入入的同时时

48、，感到到组织对对他的认认可和个个人的成成就感，使使其对企企业更加加忠诚，继继续为企企业效力力，因而而稳定企企业人才才，降低低人才的的成本。非经济型型薪酬可可以分为为两种：成果型型和过程程型。具具体内容容如下：成果型，包包括成就就感、胜胜任感、发展机机会，影影响力等等；过程型，包包括提供供有挑战战性的工工作机会会、弹性性工作时时间、获获得相应应授权等等。四、善待待流失人人才从人力资资源管理理方面考考虑，对对流失人人才的管管理是企企业对人人才“招养育留”的最后后一环，也也是最重重要的一一环，留留才的成成功与否否直接决决定着前前三个环环节是否否有效。因而，流流失人才才管理在在整个离离职人才才管理中中

49、处于主主要位置置。分析析人才流流失的原原因则是是离职人人员管理理的重要要环节和和切入口口，在人人力资源源管理中中具有非非常重要要的地位位，是使使公司高高层管理理者能够够对中高高离职率率的原因因做出准准确的判判断和界界定，针针对人才才流失的的原因实实现优化化管理，达达到标本本兼治的的关键。联合包裹裹服务公公司（UUSP）为为了控制制和降低低其司机机的流失失率，采采取了果果断措施施。该公公司很清清楚寻找找和培训训新司机机所需的的成本，新新司机通通常要几几个月才才能熟悉悉新路线线。USSP首先先调查众众多司机机流失的的真正原原因，结结果发现现许多人人离职都都是因为为不喜欢欢每次出出车前繁繁重的包包裹

50、装载载任务。该公司司决定把把装卸货货物的工工作分配配给新成成立的小小组，从从而大大大降低了了司机的的流失率率。尽管管装卸工工的流失失率也非非常高，但但是USSP愿意意承受，因因为更换换装卸工工比司机机容易得得多。这这是一个个典型的的例子，说说明公司司如何有有目标、有选择择的保留留其最不不能流失失的员工工当人才流流失的时时候，也也就是公公司自我我检查，提提高竞争争能力的的时候。知道了了人才流流失的原原因，然然后要针针对这些些原因，对对公司的的内部管管理、企企业文化化、公司司战略以以及其他他管理问问题进行行改进，最最终完成成企业从从人才流流失到吸吸引人才才的转变变，使人人才流失失由灾难难变成财财富

51、。对对于流失失掉的人人才，不不要怒目目而视，而而要善待待之，在在当前人人才流动动已经成成为一种种趋势，为为此，把把流失掉掉的人才才变成自自己的客客户和朋朋友才是是上策。后记当前，科科学技术术突飞猛猛进，信信息革命命和网络络经济使使市场呈呈现全球球化趋势势，企业业间的竞竞争日趋趋激烈，人人才便成成为不可可或缺的的驱敌制制胜的法法宝之一一。从而而，人才才、人力力资源、人力资资源成本本、人力力资本被被提到了了新的议议程。在过去相相当一段段历史时时期，中中国企业业的快速速成长和和发展，主主要依靠靠“人海战战术”和资源源的大量量投入。而中国国经济发发展到今今天，随随着各行行业的平平均利润润率越来来越低，

52、竞竞争越来来越白热热化，市市场空白白越来越越少。在在这种条条件下，过过去的粗粗放式人人海战术术由于其其管理成成本居高高不下已已经走到到了尽头头。所以以如何从从粗放式式的人海海战术到到精兵强强将就成成了一个个重要的的问题。与此同时时，相当当长的时时间内会会计工作作也只局局限于单单纯的做做分录、记帐目、制报表表。而管管理工作作也更多多的是针针对市场场的销售售状况做做出各种种应对策策略，人人事部门门也只是是进行独独立的人人事管理理，各部部门很难难统一协协调为企企业整体体的目标标愿景很很好的服服务，经经济效益益也难有有较大的的提高。随着经经济的发发展，人人才的重重要性在在企业中中日益显显露，如如何衡量

53、量人才的的价值，如如何招募募人才，如如何有效效的利用用人才，如如何使人人才转化化为有效效的生产产力，怎怎样进行行人才的的资本化化，以及及怎样确确定人力力资源的的成本并并进行有有效的控控制，便便处在一一个紧迫迫的位置置上，要要求人们们更多的的关注。鉴于当当前的经经济形势势，本文文以财务务会计学学、成本本会计、人力资资源会计计、财务务管理学学的理论论为根基基，交叉叉以管理理学、人人力资源源管理和和企业文文化管理理等几种种学科理理论，力力求能对对企业的的人力资资源成本本进行较较为有效效的控制制，进而而达到降降低企业业成本、提高经经济效益益的目的的。人力资源源成本、人力资资本都是是比较新新的认知知，而

54、人人力资源源会计也也是一个个比较年年轻的学学科，加加之本人人才疏学学浅，尽尽管做过过一些研研究，但但掌握的的理论文文献和实实践信息息仍十分分有限，对对人力资资源成本本控制的的认识和和理解仍仍显肤浅浅，不足足之处还还恳请读读者批评评指正。最后，我我还要感感谢会计计学、企企业管理理学、企企业文化化学、人人力资源源管理学学各界的的前辈们们，他们们的大量量著作、研究成成果、宝宝贵经验验及真知知灼见，丰丰富了本本文。参考文献献1、美美穆罕罕默德侯赛因因，管管理与控控制成本本成本管管理的225个诀诀窍，北北京大学学出版社社，20000年年2、美美罗伯特特塔加特特，管管理投资资策略进行盈盈利资本本投资的的2

55、5个诀诀窍，北北京大学学出版社社，20000年年3、美美詹姆斯斯C柯林斯斯，杰里里L波勒斯斯，基基业长青青，中中信出版版社，220022年4、美美彼得圣圣吉，第第五项修修炼，上上海三联联书店，1997年5、戴德德明，林林钢，赵赵西卜财财务会计计学，中中国人民民大学出出版，220022年6、高伟伟富，张张文贤，人人力资源源会计教教程，上上海财经经出版社社，20003年年7、荆新新，王化化成，刘刘俊彦，财财务管理理学，中中国人民民大学出出版社，2002年8、中国国社会科科学院研研究生院院组编，哈哈佛模式式人力资资源管理理，人人民日报报出版社社，20002年年9、志宏宏，人人力资本本定价：中国经经济

56、发展展战略支支点，中中国人力力资源开开发， 20002年10期10、何何承金，人人力资本本管理，四四川大学学出版社社，20000年年11、王王成荣，企企业文化化教程，中中国人民民大学出出版社，2003年对于类似似我们所所处的管管理咨询询行业，如如广告、会计师师事务所所、律师师事务所所等，我我相信没没有人会会反驳“企业成成功的关关键是取取决于人人而非资资本”。我们们所处的的业务本本质上是是“PeoopleeBussineess”，它极极大地符符合所谓谓的“人力企企业”的特征征：（11）人力力总成本本较高，往往往占总总收入的的40%-500%，占占总成本本的2/3左右右（22）人力力成本与与资本成

57、成本的比比值较高高，在咨咨询行业业比值可可能达到到10倍倍以上（33）用在在研发等等旨在创创造未来来收益的的活动上上的收益益支出较较少。因此此，人力力本身就就是最为为重要的的资产，费费利克斯斯。巴克克/赖纳纳。斯特特拉克提提出应该该采用对对人力企企业更有有意义的的“经济利利润值=（员工工人均生生产率EEPR人均人人力成本本ACPP）x员员工数PP”来衡量量人力企企业的真真实绩效效，而不不是传统统以资本本导向的的经济利利润表达达公式。这意味味着“人”是我们们最重要要的“生产”投入，而而企业是是否最大大创造绩绩效取决决于我们们投入这这么多“人”的资源源是否获获得了最最大的“生产率率和人力力成本之之

58、差”，而往往往在人人力企业业中提高高这个差差值的方方法往往往不是通通过降低低人员工工资或福福利来降降低人力力成本，而而是通过过适当地地增加人人力成本本（保持持在行业业中的竞竞争优势势）或者者改变人人力成本本结构（如如增加薪薪酬中可可变部分分，同时时将可变变薪酬与与绩效紧紧密挂钩钩）等手手段来进进一步提提高“员工生生产率”，往往往越是绩绩效优异异的企业业其人力力成本往往往相对对较高，但但是它的的员工生生产率一一定更高高，这样样两者差差值才能能最终帮帮助企业业产生更更大的“经济利利润值”。以上上的分析析给我们们的启示示是在人人力企业业中，“人力”既代表表了价值值创造的的主要的的成本，同同时又是是价

59、值创创造的主主要驱动动因素关键键在于如如何有效效的进行行人力资资源管理理，做到到能将人人的价值值创造潜潜力发挥挥到“最大程程度”，这样样企业即即使提供供行业最最有竞争争力的薪薪酬也能能够创造造更高的的经济利利润。那那么，问问题是人人力企业业的人力力资源管管理应该该如何激激发人的的最大价价值创造造潜能呢呢？到底底有哪些些可能的的做法或或新的尝尝试呢？我想想首先我我们需要要重新思思考和定定义人力力资源管管理在人人力企业业中的角角色和价价值定位位，如果果说资本本密集型型企业的的成功关关键在于于是否作作出正确确的资本本投入决决策，并并最大程程度发挥挥了资本本的效率率；那么么人力导导向型企企业的成成功关

60、键键则在于于是否招招聘，选选择和配配置正确确的人，同同时最大大程度发发挥了人人的潜能能。而这这些正是是人力资资源管理理所需要要重点推推动的工工作。因因此，在在一个人人力企业业里，我我想人力力资源的的管理不不应该停停留在一一个“支持职职能”的角色色和价值值定位，其其本身的的价值定定位就应应该是“核心职职能”，甚至至所有管管理者，包包括合伙伙人在内内都应该该，而且且必须花花大量时时间在此此方面，这这就是工工作中最最核心的的一部分分。如果果我们站站在这样样的高度度去理解解人力企企业的人人力资源源管理，那那么我们们也许会会更认真真，细致致地思考考这个可可能我们们一直都都在说重重要，但但是事实实上我们们