《管理学原理》管理力的六项学习

1、医生保健大夫第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色1、角色的定义 角色是围绕地位而产生的权利义务和行为标准、行为模式，是人们对处在一定地位上的人的行为期待。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色角色的特性 角色是个人对社会的适应 角色是自我表现的途径和方式 社会通过角色对人的行为加以控制 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 1、角色的定义第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理

2、者如何进入角色2、角色的分类先赋性角色与获得性角色 显性角色和隐性角色 正式角色和非正式角色 第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色什么是角色定位角色定位模型管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的根底第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色什么是角色定位角色定位模型角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色第1讲：

3、一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色希望的位置位置的执行能力位置的责任你的支援你的忍耐职务行为与定位相配是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的奉献。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色希望的位置位置的执行能力位置的责任你的支援你的忍耐职务行为与定位相配你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力

4、。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色希望的位置位置的执行能力位置的责任你的支援你的忍耐职务行为与定位相配即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承当这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色希望的位置位置的执行能力位置的责任你的支援你的忍耐职务行为与定位相配作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家

5、人、朋友、亲戚、上级等等的支援。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色希望的位置位置的执行能力位置的责任你的支援你的忍耐职务行为与定位相配所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应该忍辱负重。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色希望的位置位置的执行能力位置的责任你的支援你的忍耐职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。第1

6、讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色情景期待伙伴期待观众期待 在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，如期待奖金的提高；而作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的时机，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种情景期待。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色情景期待伙伴期待观众期待 你的工作伙伴期待你很好地把握你的职位，把你的角色扮演得非常出色，从而为他的工作带来一些方便。例如在足球场上，当一名球

7、员得到球的时候，其他球员就会产生期待，如期待把球递给我，因为我的位置非常好；或者是告诉他，你的位置非常好，赶紧临门一脚，这就是伙伴期待。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色情景期待伙伴期待观众期待 任何一个企业在从事经营活动的过程中，最大的观众就是客户，他们期待着企业开展的越来越好，能够生产出更多物美价廉的产品。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色情景期待伙伴期待观众期待 足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜

8、不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式 第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色管理者的角色标准角色角色扩展角色约束角色创新一般企业对管理者的角色要求就是标准角色。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色管理者的角色标准角色角色扩展角色约束角色创新 是指除了对自己的标准角色有所认知之外，还要对其他部门的角色有一个初步的了解和认识。要了解其他部门，配合其他部门工作，更好地完善自己的角色。 第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型

9、角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色管理者的角色标准角色角色扩展角色约束角色创新 角色约束是指该说就说，不该说就不能说；该做就做，不该做就不能做。做好你的工作，不要去干预别人的事情，因为别人已经给自己的角色定位了。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色管理者的角色标准角色角色扩展角色约束角色创新 角色创新是指管理者要通过不断学习掌握新方法、接受新知识，认真领会，改良工作。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色

10、管理者在工作中担任的角色第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色 角色移情 行为操作角色认知 管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知，就是你对这个角色的认识程度、了解程度以及如何去认知。第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色 角色移情 行为操作角色认知 即当你从事这个职业的时候，你应把对于家庭的情感，或者对自己爱人的情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程，应该像对待至亲至爱的人一样，热爱自己

11、的工作和职位。 第1讲：一流管理者的角色力什么是角色角色定位模型角色定位模型应解决的问题社会对管理者角色期待的方式管理者如何进入角色 角色移情 行为操作角色认知 需要决定生存，动机产生行为。在行为操作上，我们要根据动机强烈与否、需求大小与否，给自己设计一套操作行为方式，以便更好地到达目标。第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理Management By Objectives，简称为MBO，它是德鲁克所创造的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成局部。第2讲：一流管理者的目标力目 标

12、管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 目标管理是一种通过科学的制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 法国博物学家亨利法布尔曾做过一项有趣的研究。他研究的是巡游毛虫第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 启示：一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出多少的成果。 南辕北辙的故事第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 1、目标管理实现效率提高、员工素质提高，增进企

13、业内部团结。前阶段阶段2 震荡阶段3 标准化阶段4 执行阶段1 形成第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 中共上海市委办公厅日前下发通知，要求对担任党内职务的所有人员一律称为同志，党内行文或报送其他书面材料也按此办理。详见本报今日A08版党内互称同志是我们党的优良传统，也是党中央反复强调的党内生活准那么。古人云：同德那么同心，同心那么同志。共产党人，来自五湖四海，是为了一个共同的革命目标走到一起来的，职务有上下之分，分工有千差万别，都是人民勤务员，人格上决无上下贵贱之分，党内一律互称同志，不叫官衔，表达了共同的理想和志趣，是党的优良传统。所有共产党人都应

14、高度重视，要重新叫响同志这个无比荣耀的称呼。 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 2700年前大概尚未有党派，?国语?中就有：同德那么同心，同心那么同志。中国民主革命的先行者孙中山先生有句名言：革命尚未成功，同志仍须努力。 企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例2、目标管理确定方向，节省精力 第2讲：一流管理者的目标力目

15、 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 吴承恩先生笔下的唐僧这个形象既有卫道士之嫌，能力也极其平庸，有时还是非不分、真假不辨，但，这家伙究竟凭什么统治哥几个的？实际上，唐僧是个高明的领导者，他善于统御，善于利用资源。 企业的统帅必须有一个具有吸引力甚至是神圣的目标，并根据这个目标组织自己的团队。第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例你吸引团队的关键是：?1 您知道往哪里去目标，您能通过描述您的目标让下级对您的目标建立信心和忠诚； ?2 同时您描述的这个目标对大家的意义也要明确； ?3 您知道怎样到达哪里途径和手段，同时也让下属建立对他们自己的信心

16、，相信自己在您带着下通过努力也可以到达那里。 ?4 您对下属有合理的组织安排充分利用和发挥各人的有点，让您更好更快地到达那里； ?5 您需要有协调和解决到达目标过程中各种问题和矛盾的综合能力。 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例目标控制点ABCD目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 1997年才成立公司，5年来每年的业绩增长都在40以上，最终在国内打印机市场占有率到达40。这就是EPSON中国公司。通过访问EPSON中国公司信息产品某营业部经理找到了该公司快速开展的秘密“目标管理 第2讲：一流管理者的目标力第2讲：一流管理者的目标力目 标

17、 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例1、动机激发理论打游戏2、人性假设理论 3、授权理论 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例1 目标管理是参与管理的一种形式 2 强调自我控制 3 促使下放权力 4 注重成果第一的方针。 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例第一步，建立一套完整的目标体系。第二步，组织实施。 第三步，检查和评价。 第四步，确定新的目标，重新开始循环。 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 某机床厂推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千

18、多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践说明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。 按照目标管理的原那么，该厂把目标管理分为三个阶段进行。 案例第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 1总目标的制订。? 该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20年“三提高、“三突破的总方针。所谓“三提高，就是提高经济效益、提高管理水平和提高核心能力；“三突破是指在新

19、产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此根底上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂20年的总目标。 案例第一阶段：目标制订阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例案例第一阶段：目标制订阶段 过去现在未来未来未来在哪儿？未来不在过去的延长线上第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 2部门目标的制订。 ?企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确

20、定工程，再制订各工程的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项方案任务，原那么是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作工程：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标工程可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式上报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。 案例第一阶段：目标制订阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 3

21、目标的进一步分解和落实。 ? 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。? (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 案例第一阶段：目标制订阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 3目标的进一步分解和落实。 ? 部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。? (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，

22、职能组再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。 案例第一阶段：目标制订阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 1自我检查、自我控制和自我管理：? 目标卡片经主管副厂长批准后、一份嫫笠倒芾砦被幔环萦芍贫蛔源妗捎诿恳桓霾棵拧恳桓鋈硕加辛司咛宓摹康拿魅纺勘辏栽谀勘晔凳讨校嗣呕嶙跃醯亍厥迪终庑勘辏哉漳勘杲凶晕壹觳椤晕铱刂坪妥晕夜芾怼庵?quot;自我管理，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级

23、只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理方法。 案例第二阶段：目标实施阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 2加强经济考核： ? 虽然该厂目标管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广阔职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。 案例第二阶段：目标实施阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究

24、意义理论特点步骤实例该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。 3重视信息反响工作：? 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反响工作、并采用了两种信息反响方法： (1)建立工作质量联系单来及时反映工作质量和效劳协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。 案例第二阶段：目标实施阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例该厂在目标实施过程中，主要抓了以下

25、三项工作。 3重视信息反响工作：? 为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反响工作、并采用了两种信息反响方法： (2)通过修正目标方案来调整目标：内容包括目标工程、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写修正目标方案提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准前方能修正目标。 案例第二阶段：目标实施阶段 第2讲：一流管理者的目标力目 标 管 理 的诞生定义研究意义理论特点步骤实例 目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了自

26、我评价和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一个恰如其分的评价)；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每 一工程标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标中有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般工程中的3分，影响其他部门目标完成的那么扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门根本奖金的1%，减1分那么扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成那么至少扣10%的奖金。 案例第三阶段：目标成果评定阶段

27、第3讲：一流管理者的执行力思考题： 四只青蛙坐在一根木头上，一只青蛙想要跳走，请问还留下几只青蛙？第3讲：一流管理者的执行力 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?富者曰：“子何恃而往?曰：“吾一瓶一钵足矣。富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。 第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力企业文化执行力有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力一、管理者执行力的重要性二、管理者要参与执行力管理当中去三、科学的程序是执行的保障解决执行力问题的8个关键第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力企业文化执行力有效执行力

28、的9个特点管理者的10种执行能力一、管理者执行力的重要性解决执行力问题的8个关键执行力的时代！第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力企业文化执行力有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力一、管理者执行力的重要性解决执行力问题的8个关键执行力的时代！第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力企业文化执行力有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力二、管理者要参与执行力管理当中去解决执行力问题的8个关键 美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5在战略，95在执行。中国共产党的执行力 党员带头，战天斗地第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力企业文化执行力有效执行力的9个特点管理

29、者的10种执行能力三、科学的程序是执行的保障解决执行力问题的8个关键1、目标本身一定要清晰，可量化2、要有明确的时间表3、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急4、指令一定要明确简明5、要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理6、执行要有反响机制，这样形成管理工作闭环第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键一曲“敖包相会使得内蒙古的敖包名声远扬。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9

30、个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 每年阴历六月举行的“祭敖包的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，确实是件辛苦的活。更何况有那多人奉献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设本钱的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人

31、去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的奉献。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行

32、力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键操作层制度层理念层执行型文化的根本作用模式第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键执行型文化的建设过程从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨确定方案行动宣言层层推行各种方式的传播第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获

33、得什么成果，反复强调并以身作那么。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键执行的四十八字真经结果提前，自我退后锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，

34、后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚决不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力 第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 1、管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，

35、工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云： 己身不正，虽令不行； 中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼1955年9月25日开业 ，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 但是在市场竞争日益剧烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨

36、询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体筹划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的时机。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 2、执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台

37、时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最适宜不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，参谋们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。

38、第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 3、制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。 企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原那么，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了标准其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。中国企业的导模现象第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执心芰?解决执行力问题的8个关键 4、在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。第3讲：一流管理者的执行

39、力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 5、在作业的过程中缺少良好的方法。应充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原那么性的东西，先保证大家努力的方向不会错。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 6、工作中缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。眼不停手不停脚不停第3讲：一流管理者的执行力管理者的执

40、行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 7、培训中的浪费。 培训的四大步骤：讲解、示范、演练、稳固。 好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键 8、公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。 管理者应推动企业文化落地第3讲：涣鞴芾碚叩闹葱辛?管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力

41、解决执行力问题的8个关键 红蜻蜓公司的老总钱金波：企业文化的力量表达在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假设一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。止滑力就像人，身体好的时候没有任何区别。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键第

42、3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键1、自动自发 ? 一个人除了会做还是远远不够的，还要有工作意愿动机，即要自动自发。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键2、注重细节 ? 应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待、注重细节，来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把事情做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的、大家认同和满意的标准来要求自己。第3讲：一流管理者的执行力管理

43、者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键3、诚信，敢于负责 ? 诚信是立身处世的准那么，是人格的表达，是衡量个人品行优劣的道德标准之一。正如孔子所说“言必信，行必果，即“人无信不立。只有诚信，一个人才会去为了实现自己的许诺而积极肯干；义 信 利第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识江泽民同志指出： “少数服从多数，个人服从组织、下级服从上级，全党服从中央，这既是组织纪律，更是政治纪律。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业

44、文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 从老板的烦恼谈服从主管骂手下：“一张采购单连交货期都写错了手下的答复是：“不就是时间写错了嘛！第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 从老板的烦恼谈服从服从是无条件的。班长命令：“趴下，难道你可以去说“我还没有看见炮弹在哪儿呢！第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力

45、建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 从老板的烦恼谈服从你或许会说“是否服从，得看上司的命令是否正确，合理这说明你自认为你比的上司要高明。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 从老板的烦恼谈服从没有服从或对服从打折扣的队伍，是不可能有一个整齐的队形的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。第3

46、讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 海尔集团就非常注重执行力，管理方式就有些像部队，注重培养员工的集体感和事业感，强调对人的管理，逐渐把人的行为一律化，讲求三个绝对：讲求对企业的绝对忠诚，讲求逐级之间的绝对服从，讲求规章制度的绝对执行。 第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素1

47、00%的接受 上司是典范 服从是员工的天职将服从训练成习惯一切从零开始第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案 没有规矩不成方圆，一个正规的公司肯定都会有完善的公司章程，这是维系一个公司正常运作的纽带。 没有制度，职权等于零！ 第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影

48、响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案英国克莱尔公司在新员工培训中，总是先介绍本公司的纪律，首席培训师加培利总是这样说：“纪律就是高压线，它高高地悬在那里，只要你稍微注意一下，或者不是成心去碰它的话，你就是一个遵守纪律的人。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案 中国共产党十分重视人民军队的纪律建设，我军创立之初，毛泽东针对红军中存在的问题，

49、正式宣布红军的“三大纪律、八项注意第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案“三大纪律一一切行动听指挥；二不拿群众一针一线；三一切缴获要归公。“八项注意，一说话和气； 二买卖公平； 三借东西要还；四损坏东西要赔； 五不打人骂人； 六不损坏庄稼；七不调戏妇女；八不虐待俘虏。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个

50、关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 绝对的制度纪律就是纪律四个标准答案“报告长官，是“报告长官，不是“报告长官，没有任何借口“报告长官，我不知道。 员工必须明白，上级只要结果，而不是要为什么没有完成任务的解释。这是为了让每一位员工懂得：失误是没有任何借口的。 雷厉风行是优秀员工的行为准那么。 第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 本 位 主 义官 僚 主 义讨 价

51、还 价 目 中 无 人 缺 少 训 练没 大 没 小第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 服从面前没有面子服从要直截了当先接受再沟通马上按指令行动第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键4、服从意识无条件执行 工作无借口 影响服从的六 大 因 素100%的接受 上司是典范 换一种角度看上司对上司充满感谢处处以上司为师第3讲：一流管理者的

52、执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键5、乐于学习，追求新知，具有创意放弃了学习就等于放弃了成功！没有稳定的工作，只有稳定的能力 首先是学习的能力。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键6、对工作投入 ? 全力投入工作的热忱不仅仅是管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着；有了对工作的热忱，在执行中就不会斤斤计较得失，不会吝啬付出和奉献，不会缺乏创造力第3讲

53、：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键7、有韧性 ? 韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键8、团队精神 ? 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带着下属共同前进。第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行

54、力问题的8个关键9、求胜的欲望强烈 ? 欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。强烈的欲望可以使人的能力发挥到极致，为事业的成功献出一切。 狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一、嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二、狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三、狼通常都是成群结队。这表示狼发扬了很好的团队精神。华为的土狼文化华为思科第3讲：一流管理者的执行力管理者的执行力建立执行力的企业文化有效执行力的9个特点管理者的10种执行能力解决执行力问题的8个关键1、创新能力和突破自我能力2、正确的本钱观念3、对技术创新的适应能力4、适应市

55、场变化的能力5、准确辨识经济信息的能力6、全面提高部下综合素质的能力7、完成业务所具备的专业能力和分析能力8、人际关系沟通能力9、综合判断能力10、解决企业内外问题的执行能力第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈诺基亚公司董事长兼CEO约玛奥利拉爱立信的CEO柯德川 “管理者最重要的能力是沟通第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈一、高效沟通对公司的好处1、收集到有益的建议和智慧2、发现和

56、解决公司内部问题，改良和提升企业绩效3、提升和改良公司内各部门的合作第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈二、高效沟通对管理者的好处1、得到他人或下属的支持和信赖2、提高个人在公司或部门内外的影响力3、获得良好的工作气氛和健康的人际关系4、使自己成为受欢送的管理者5、充分鼓励下属的积极性第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈 企业缺乏沟通，从而形成了“无所谓文化，在无所谓文化中，员工更注重

57、行动而不是结果，管理者更注重布置任务而不是发现解决问题，工作缺乏主动性，结果当然就难以预料。长此酝惫挥薪模魃先狈楹突裕餍时厝晃薹玫教岣摺比狈低菇贾略惫洹芾碚哂朐惫淙思使叵道淠嗷饕馐兜。笠到岢晌慌躺场?第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈1、阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通2、员工工作职责、内容发生变化3、员工工作中出现重大问题或某个具体工作目标未完成4、员工表现出现明显变化，如表现异常优异或非常差第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么

58、两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈5、员工工资、福利或其他利益发生重大变化6、员工提出合理化建议或看法7、员工之间出现矛盾或冲突时8、员工对自己有误会时第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈9、新员工到岗、员工离开公司时10、公司经营状况、开展战略、组织结构等发生重大变化时11、员工生病或家庭发生重大变故时第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈1、公司或部门阶段性工作重点和方

59、向2、公司或部门的重大事件，如重要合同签定、经营业绩取得重大突破、部门工作获得表扬和广泛认可等3、公司、部门或个人表现优异的具体方面4、所属员工或部门工作中需改良的方面及具体改良方案第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈5、明确对下属工作上的期望，明确说明其工作对公司、部门工作的重要性6、对工作方法、思路上自己的建议和个人经验7、对公司其他部门在工作过程中存在的问题和改良的建议第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟

60、通效果的技巧突破“沟通瓶颈1、阶段工作目标、任务完成情况2、完成工作过程中的优良表现，主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明3、指出需要改良的地方绩效沟通第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个重点：听、说提升沟通效果的技巧突破“沟通瓶颈4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见5、帮助下属对需改良方面制订改良措施和行动方案，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助6、下一阶段绩效工作目标、方案的制订和确认绩效沟通第4讲：一流管理者的沟通力沟通的重要作用企业无视沟通的后果沟通的时机选择沟通的内容沟通的原那么两个