投资公司运营管控制度二次修订稿

1、第 PAGE 17页投资有限限公司运营管控控制度20100年8月20日修订目 录录TOC o 1-3 h z uTOC o 1-3 h z u（一）总总 则投资有限限公司（以下简简称集团团）,各各全资子子公司、控股子子公司（两者以以下简称称子公司司）。集集团实行行经营决决策一体体化发展展战略，各子公公司经营营及发展展规划必必须服从从和服务务于集团团整体的的发展战战略和总总体规划划。在集集团的发发展规划划模式下下，细化化和完善善自身的的规划。为了能够够动态地地了解和和掌握各各子公司司的经济运运行状况况，及时时发现存存在问题题，提出出对各子子公司经经济运行行的对策策和建议议，更好好地完成成集团提出

2、出的发展展战略，特制订本本管控制制度。遵循制度度化、规规范化和和科学化化的基本本原则来来实施和和运行本管控制制度。（二）投投资及重重大决策策管控制制度集团董事事会确认认的投资项项目，参参照投投资有限限公司投投资管理理制度及投投资有限限公司投投资收益益管理制制度的的有关规规定，运运营管理理部协助助组建专专门的投投资项目目管理小小组对项项目进行行评估论论证、设计、投资论证证及编制制运作方方案，并对所所有项目目运作的的文件资资料归档档整理、总结分分析，运运营管理理部协助助办理相相关事宜宜。各子公司司的重大大销售、合作等事事宜，必必须按投资有有限公司司重大决决策制度度的有关规规定，运营管管理部负负责组

3、建建方案小小组设计计和完善善营销方方案。报报集团财务务总监审核后提交集团团总经理理审批执行，相关资资料报集团运营营管理部部备案。各子公司司的重大大采购、工程项项目由集集团运营营管理部部协助组组建项目目工程管管理小组组，各子子公司负负责相关关项目需需求分析析报告、采购计计划、费费用预算算的编写写，报集团团财务总总监审核核，提交集集团总经经理审批批后，由由项目工工程管理理小组组组织办理理相关事事宜，运营管管理部负负责监督督实施。对越权违规规行事办理理，运营管管理部以以书面形形式提出出相应处处理意见见报集团团总经理理。（三）运运营管控控制度各子公司司必须根根据集团团制定的的整体经经营战略略和目标标来

4、制定定本公司司的发展展规划和和经营计计划，并并报集团团总经理理批准后后执行。集团运营营管理部部收集汇汇总各子子公司的的报审报报告，及及时将报报审报告告的目录录分送各各职能部部门，各各职能部部门对分分管的内内容进行行分析，分析报报告送回回运营管管理部。由运营营管理部部对各职职能部门门的分析析报告进进行综合合分析，并上报报总经理理。集团运营营管理部部负责相相关的行业市市场信息息的搜集集、整理和分析工作作，编制制相应分分析报告告、项目目建议书书作为集集团制定定战略规规划和经营决决策的参考。运营管理理部每月月25日日上报内内参报告告，内容容包含：国内外外政策导导向、企企业相关关市场分分析、企企业相关关

5、行业动动态、同同行业竞竞争对手手信息等等。各子公司司的经营营计划的的整个过过程由集集团运营营管理部部监督。各子公司司和集团团各职能能部门于于每年100月末开开始根据据上年度度运转状状况和集集团的具具体要求求，编写写年度经经济运行行分析报报告及下下年度经经营目标标计划草草案。于于11月月中旬上上报集团团运营管管理部和和财务部部，运营营管理部部和财务务部汇总总各子公公司经营营数据资资料，撰撰写集团团全年经经济运行行分析报报告并制制定下一一年度经经营目标标及预算算，于111月末末上报集集团总经经理办公公会讨论论；运营营管理部部和财务务部以集团核准准拟订认认可的公司年年度工作作计划为依据据，进行行计划

6、目目标分解解并制订订出经经营目标标责任书书，经经集团总总经理办办公会讨讨论后，下发各各子公司司讨论、修订并并制定各自的的年度经经营目标标。122月311日之前最最终确定定下一年年度集团团及各子子公司经经营目标标方案，由由集团总总经理主主持召开开签状大大会，于于下一年年度起执执行。运营管理理部对各各子公司司实行监监控管理理，确保保集团总总体经营营目标的的实现。运营管管理部在在经营过过程中可可根据不不同情况况向集团团总经理理提出申申请，要要求集团团职能部部门对各各子公司司提供必必要的支支持及审审计。对对子公司司的计划划外预算算由运营营管理部部实施监监督，及及时向集集团总经经理反映映实际支支出与预预

7、算的偏偏差。各子公司司根据年年度经营营目标计计划编制制月度经经营目标标计划，上报集集团运营营管理部部，运营营管理部部依据各各子公司司年度经经营目标标责任书书进行对对照、审审核、汇汇总后上上报集团团总经理理审批后后执行。集团每年年根据经经营目标标计划与与各子公公司签订订经营目目标责任任书，主主要从销销售收入入、毛利润、应收账账款等方方面下达达考核目目标，年年底根据据完成情情况及组组织绩效效考核办办法兑现现奖惩。集团运运营管理理部负责责建立集集团组织织绩效考考核小组组，对各各子公司司经营团团队实行行以经营目目标责任任书为主主的组织织绩效考考核。各子公司司在遇到下列重重大事宜宜时，应及时向向运营管管

8、理部提提出应对对计划。经集团总总经理审审核后，经运营营管理部部备案方方能执行行。公司在经经营过程程中遇到到政策变变化；公司遇到到重大事事故（天天灾、人人为事故故、刑事事案件、法规抵抵触等）；重要战略略伙伴向向公司提提出合作作意向；公司计划划对外拓拓展业务务和寻求求合作；公司董事事长或总总经理要要求变动动主要领领导班子子；公司主要要行业发发生较大大变化的的（公司司核心竞竞争能力力受损）；公司准备备改变年年度经营营计划、经营策策略；运营管理理部对各子公公司日常常监控工工作的核核检内容容：公司的发发展战略略及实施施的有效效性；资本运营营的效果果，现有有资产的的协同性性及有效效利用；技术水平平、技术术

9、创新能能力；市场占有有率及增增减趋势势，产品品目标市市场的总总体规模模、市场场竞争情情况等；经营效率率：应收帐帐款周转转率、存存货周转转率等；盈利能力力：净资资产收益益率、主主营业务务利润、费用的的增长控控制等；外部资源源的利用用情况；各类市场场拓展规规划及实实施、行行业数据据库的建建立及使使用情况况；（三）经经营分析析与纠偏偏制度总则为确保集集团各项项管理目目标的实实现，落落实集团团管控体体系建设设全面实实施，加加强集团团财务“三统一一”管理，依据年年度责任任书所确确定的目目标及相相应的财财务预算算对各子子公司的的经营管管理状况况实施分分析与纠纠偏制度度，提高高管理人人员经营营分析与与目标实

10、实现的能能力，促促进集团团可持续续发展。通过经营营分析与与纠偏，强化各子子公司及及集团职职能部门门年度管管理目标标的分解解与阶段段目标的的实现，经营分分析与纠纠偏的结结果作为为对各子子公司及及集团职职能部门门季度考考核的依依据。月度经营营分析与与纠偏制制度的执执行由集集团各职职能部门门负责开开展，各各子公司司及集团团职能部部门按要要求执行行。否则将将给予经经济处罚罚，同时时作为组组织绩效效考核的的依据。本制度适适用集团团及各子子公司。月度经营营分析会会议的形形式、内内容、职职责分工工及管理理程序。各子公司司于每月月末召开开本月经经营分析析会，子子公司总总经理主主持，集集团运营营管理部部参加，并

11、于下下月5日前将将月度经经营分析析纠偏报报告报集集团运营营管理部部。集团运营营管理部部会同财务务部、行行政人事事部对各子公公司的经经营分析析报告进进行汇总总分析，由运营营管理部部负责编编写集团团经营分分析报告告，财务务部负责责编写集集团财务务分析报报告，行行政人事事部负责责汇总分分析集团团行政及及人力资资源分析析报告。集团于每每月122日召开开集团上上月经营营分析会会，由集集团运营营管理部部组织，集团总总经理主主持，各各子公司司总经理理与集团团各职能部部门经理理参加。月度经营营分析会会议主要要内容：集团各各职能部部门及各各子公司司上月经经营管理理目标完完成状况况分析与与纠偏及及本月经经营管理理

12、目标计计划。各子公司司总经理理、集团团各职能能部门经经理对月度经经营分析析主要内内容进行行解析。集团各职职能部门门对各子子公司月月度经营营分析主主要内容容进行分分析并提提出纠偏偏建议。各子公司司总经理理对各职职能部门门月度经经营分析析主要内内容进行行分析并并提出纠纠偏的建建议。集团总经经理对月月度经营营分析会会重要偏偏差进行行质询、分析并并提出纠纠偏要求求。月度经营营分析会会后的跟跟踪管理理集团各职职能部门门在月度度经营分分析会结结束后的的两天内内分别将将集团对对各子公公司、各各职能部部门纠偏偏的具体体要求以以书面形形式下发发。集团运营营管理部部对各子子公司月月度纠偏偏措施的的执行情情况进行行

13、检查、督导，并对月月度经营营分析与与纠偏执执行较差差的公司司提出处处罚方案案。集团行政政人事部对对集团各各职能部部门月度度纠偏措措施的执执行情况况进行检检查。运营管理理部会同财务务部对公公司的各各类相关关数据进进行预算算执行分分析，并并按期编编制月月度经营营偏差分分析报告告于每每月155日前报报集团总经经理。集团运营营管理部部在日常常管理工工作中发发现集团团下属子公司经经营出现现较大偏偏差（超超过-220%），发生生异常情情况时，由运营营管理部部报集团总经经理核准准后，采采取下列列措施：紧急监控控组成成紧急监监控小组组，控制制该公司司的日常常工作，同时对对该公司司进行审审计及全全面分析析，并有

14、有针对性性地组织织临时会会议，共共同研讨讨应对调调整计划划。接管监控控偏差差超过-40%以上，在紧急急调整的的基础上上，监控控小组可可临时接接管该类类公司，直至按按相关程程序调整整公司人人力配置置。当公公司状况况恢复正正常后，运营管管理部适适时向集集团总经经理申请请解除监监控程序序。进入紧急急监控程程序的公公司特征征：公司发展展方向严严重偏离离董事会会要求；公司经营营出现严严重偏差差；在日常监监控中发发现公司司内部配配置严重重不合理理，各项项制度未未正常执执行；公司内外外部有较较多实质质性投诉诉；紧急监控控时将对对下列状状态进行行特别评评估：组织、管管理、薪薪酬制度度及实施施情况；管理层团团队

15、结构构、商业业意识、整体素素质； 本管理理制度自自母公司董董事会通通过，董董事长签签发之日日起正式式生效、实施。（五）集集团运营营管控流流程1.投资资与重大大决策管管控流程程：各子公司司上报投投资项目目；集团总经经理确认认后；运营管理理部协助助组建投投资项目目管理小小组；投资项目目管理小小组对项项目进行行评估论论证、设设计、投投资论证证；编制运作作方案；项目运作作的文件件资料归归档整理理；各子公司司上报重重大销售售、合作作项目；运营管理理部负责责组建方方案小组组方案小组组设计和和完善营营销方案案；集团财务务总监审核核；提交集团团总经理理审批执执行；相关资料料集团运运营管理理部备案案； 各子公司

16、司上报重重大采购购、工程程项目；运营管理理部协助助组建项项目工程程管理小小组；子公司负负责相关关项目的的分析报报告、采采购计划划及费用用预算；集团财务务总监审审核；提交集团团总经理理审批执执行；相关资料料集团运运营管理理部备案案；投资与重重大决策策管控流流程图：总经理财务总监监运营管理理部项目管理理小组各子公司司YNYN开始新的投资项目审批协助组建项目管理小组进行评估论证、设计、投资论证编制运作方案结束运作资料归档结束YN开始重大销售、合作项目审批组建方案小组设计和完善方案执行资料备案结束审核结束YNYN开始重大采购、项目工程审批组建项目工程管理小组设计和制定方案执行资料备案结束审核结束分析报

17、告、采购计划及费用预算2.信息息收集管管理流程程：运营管理理部制定定收集信信息上报报的具体体要求；各子公司司针对行行业采集集、整理理相关信信息，报报运营管管理部；运营管理理部进行行分类整整理、存储；跟踪落实实信息的的真实性性和准确确性；监察、收收集竞争争对手的的情报；收集、整整理分析析相关行行业性文文章及资资料；收集业务务情报及及信息；战略信息息的采集集；运营管理理部综合合上述信信息情况况，结合合企业外外部环境境和内部部要素动动态的变变化，及及时分析析并形成成内参报报告，每月225日上上报集团团总经理理；总经理主主持召开开经营班班子会议议；经营班子子要结合合实际情情况正确确地判断断并提出出有计

18、划划、可控控制的方方案；总经理下下达决策策命令；各子公司司及集团团职能部部门严格格执行，并在实实施过程程中提出出建议与与措施，上报运运营管理理部；运营管理理部收集集并定期期编写市市场动态态的分析析报告，给集团团决策提提供依据据，上报报总经理理；总经理审审阅并提提出具体体要求；运营管理理部编写写下年度度经营管管理目标标计划；存档备查查； 信息息收集管管理流程程图总经理运营管理理部集团各职职能部门门各子公司司YN 提出要求制定信息上报要求开始采集整理相关信息报集团运营管理部结合外部环境和内部要素动态的变化形成内参报告上报集团总经理收集并定期编写市场动态分析报告，给集团决策、指挥、控制提供依据编写下

19、年度经营管理目标计划遵照执行并在实施中提出建议与措施正确判断并提出有计划可控制的方案下达决策命令召开经营班子会议结束审批整理、存储存档备案核实信息、分析信息3.年度度经营计计划制定定流程：各子公司司及职能能部门根根据上年年度运转转状况和和集团的具具体要求求，编写写年度经经济运行行报告及及下年度度经营目目标计划划草案，上报运运营部和和财务部部；运营管理理部编制制集团下年年度整体体经营计计划草案案，财务务部编制制下年度度预算大大纲，上上报财务务总监审审核；总经理主主持经营营班子召召开下年年度经营营计划预预备会；经营班子子根据各各子公司司、运营营管理部部、财务务部上报报的材料料，审核核年度经经营计划

20、划与预算算大纲报报总经理理，总经经理根据据经营班班子审核核的方案案终审；总经理根根据终审审报告召召开经营营计划与与预算会会议；财务部根根据终审审报告和和总经理理的具体体要求编编制集团团整体预预算方案案，运营营管理部部根据终终审报告告和总经经理的具具体要求求编制目目标责任任书，报报财务总总监审核核；经营班子子根据财财务部和和运营部部的方案案结合终终审报告告综合分分析，报报总经理理审批；总经理根根据审批批结果，召开下下年度经经营计划划与财务务预算分分解会议议；各子公司司及职能能部门按按集团总体体要求进进行相关关分解，并制定定各自的的年度经经营计划划，运营营管理部部参与分分解过程程；总经理根根据相关

21、关分解的的目标进进行审定定并主持召召开年度度经营管管理目标标签状大大会；各子公司司根据责责任书的的规定将将下属部部门责任任书上报报运营管管理部；运营管理理部根据据总目标标，审核核各子公公司分解解到各部部门的指指标，报报总经理理审批；财务部、运营管管理部根根据总经经理的审审批结果果，组织织签订；各子公司司组织分级级签订并并将责任任书报运运营管理理部备案案；年度经营营计划制制定流程程图总经理财务总监监财务部运营管理理部各职能部部门各子公司司NYYNYNYNNYNY编制集团下年度整体经营计划草案开始结合信息存储数据库中的准确信息编制年度财务预算大纲编制下一年度经营管理目标及财务预算并编写下年度经营管

22、理计划草案召开下年度经营计划与预算会议召开年度经营计划预备会编制下年度经营管理目标责任书依据下年度预算大纲编制整体的预算方案按集团下年度经营计划与财务预算的具体要求进行相关分解制定各自的年度经营计划召开年度经营计划与财务预算分解会议召开年度经营管理目标签订大会签订并将与下属部门签订的责任书上报审核审批组织签订签订审核终审核准方案审核审批存档备案结束4.目标标计划管理理流程：各分公司司依据年年度管理理目标责责任书，结合本本公司实实际运营营情况，编制月月度经营营目标计计划，上上报集团团运营管管理部；运营管理理部依据据各子公公司年度度经营目目标责任任书进行行对照、审核、汇总，上报总总经理；总经理根根

23、据集团团月度经经营目标标的实际际情况，召开集集团经营营班子会会议；总经理根根据经营营班子审审定的月月度管理理目标计计划，提提出经营营目标的的重点与与要求；运营管理理部将调调整审定定后的经经营管理理目标计计划，下下发各子子公司和和集团职能能部门，集团职能能部门对对照相关关的管理理目标进进行检查查与纠偏偏；各子公司司进行分分解执行行；运营管理理部进行行跟踪检检查监导导、记录录并形成成纠偏建建议与整整改时间间；各子公司司按整改改时间完完成并将将整改措措施报运运营部存存档备案案，作为为考核依依据；运营管理理部组织织会同集集团职能能部门进进行阶段段性考核核，集团团各职能能部门对对照相关关的经营营管理目目

24、标质询询；各子公司司经营班班子以书书面报告告形式并并提供相相关报表表和记录录；各职能部部门对相相关的经经营管理理目标提提出纠偏偏建议与与评价，集团运运营管理理部汇总总并结合合各子公公司实际际运营状况，提出纠纠偏建议议与评价价，上报报总经理理；总经理以以纠偏建建议与评评价作为为月度经经营分析析会的依依据并提提出要求求；运营管理理部依据据总经理理提出的的要求，将纠偏偏建议与与整改期期限下发发各子公公司，并并实施监监督整改改，各子子公司在在整改期期限内完完成，并并将整改改结果报报运营管管理部；各子公司司在规定定期限内内召开月月度经营营分析会会并将目目标达成成的状况况、偏差差分析报报告及下下月工作作计划，上报集集团运营营管理部部，运营营管理部部参与组组织；集团各职职能部门门对照相相关的经经营管理理目标实实际状况况，提出出偏差分分析结果果，集团团运营管管理部汇汇总并编编写集团团经营分分析综合合报告，上报总总经理；运营管理理部组织织、集团团总经理理主持召召开月度度经营分分析会；经营班子子成员和和职能部部门参加加、质询询并提出出具体的的纠偏建建议；各子公司司对上月月经营管管理目标标完成状状况及下下月工作作计划进进行解析析；集团运营营管理部部根据经经营班子子提出的的具