(中职中专)供应链管理(第三版)完整版课件汇总全书电子教案(最新)

1、第一章 供应链管理基础理论 第一节 供应链概述第二节 供应链管理概述开章语 不同产业之间、企业之间形成的供应链供需关系是在全球范围客观存在的。在2l世纪经济全球化发展中，供应链已经成为现代企业竞争力的基础。企业家们能否正确认识和构建供应链关系，能否正确利用供应链管理的理念进行经营管理是企业面向未来的一项战略选择。 系统讲解供应链概念、类型、结构和运作特点，供应链管理概念、特征和内容体系以及供应链管理的发展趋势。学习目标正确理解供应链管理与物流管理的区别与联系，它是科学地构建供应链体系、有效地实施供应链管理的实践基础。学习目标开篇故事第一节 供应链概述 三、供应链结构 二、供应链类型 四、供应链

2、运作特点 一、供应链概念、特征一、供应链概念、特征 1. 供应链概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成的一个整体的增值网链结构。 供应链的性质（见图1-1）。 图1-1 供应链的性质 一、供应链概念、特征 供应链“网链结构”模型（见图1-2）。 图1-2 供应链“网链结构”模型一、供应链概念、特征 不同的人物或组织 定义 关注的角度 史迪文斯 通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费

3、的终点注意供应链的完整性伊文斯 是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式 国家标准物流术语是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构哈理森是执行采购原材料、将它们转换为成品、并已将成品销售到用户的功能网链还强调供应链的战略伙伴关系问题，菲力浦和温德尔也认为供应链中战略伙伴关系是很重要的表1-1 对供应链的不同定义 一、供应链概念、特征 2. 供应链特征（见图1-3）。 图1-3 供应链的主要特征 一、供应链概念、特征二、供应链类型 1.按供应链的涉及范围广度来分类 （1）单元供应链包

4、括了从需到供的循环，是供应链的最基本模式。（2）产业供应链：是企业通过联盟和外包等种合作方式建立一条经济利益相关、业务关系紧密、优势互补的产业供需关系网链 （3）全球供应链：是企业根据需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该供应链的最优化。 二、供应链类型 2.按制造企业供应链的发展过程来分类： （1）内部供应链：将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程 。 （2）外部供应链：注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程。 3.根据产品在市场上的表现特点，可分两种，其特点对

5、比，如表1-2所示。 功能性产品创新性产品需求特征可预期 不可预期 产品寿命周期大于两年 3-12个月 边际收益5%-20% 20%-60% 产品多样性低（10-20）高（上百） 平均预测误差幅度10% 40%-100% 平均缺货率1%-2% 10%-40% 平均季末降低比例 0 10-25% MTO产品的提前期 6-12个月 1-14天 表1-2 功能性产品和创新性产品的特点对比 项目内容类型二、供应链类型二、供应链类型 根据支持功能性产品和创新性产品的不同，供应链分为：（1）效率型供应链：是以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统，主要体现供应链的物料转换功能。（2）反应

6、型供应链：要求对市场不可预见的需求做出迅速反应的供应链管理系统，主要体现供应链对市场需求的响应功能。二、供应链类型类型 项目 内容效率型供应链反应型供应链主要目标需求的可预测性最低生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存表1-3 反应型供应链和效率型供应链的比较二、供应链类型提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供应商的方法 选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度柔性和质量产品设计战略绩效最大、成本最小使用模块化设

7、计，尽量延迟产品差异化续表二、供应链类型 4按供应链生产能力与用户需求的关系可以分为： （1）平衡的供应链：当供应链的生产能力能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。 （2）失衡的供应链：当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于失衡状态。三、供应链结构 供应链结构的分类 （见图1-4）。 图1-4 供应链结构的分类 四、供应链运作特点 企业间供应链活动中涉及集成的实例很多，如合作、协作、集团化、联盟等过程；供应链内部及各环节之间也广泛存在集成，如作业集成、信息集成等。供应链管理需要实现集成化设计与处理； 以制造企业为主导的供应链集成过

8、程是从内部集成走向外部集成的过程； 企业外部供应链集成过程，往往取决于供应链主导企业。三、供应链管理的特征及内容体系 二、供应链管理目标 四、供应链管理一体化发展趋势及内容体系 一、供应链管理概念 第二节 供应链管理概述 一、供应链管理概念 供应链管理是为满足服务水平要求，将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成网链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到降低系统总成本的预期目的，它是供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。 供应链管理的一般过程（见图1-4）。

9、图1-5 供应链管理的一般过程 一、供应链管理概念 表1-4 对供应链管理的不同定义 人物或组织对供应链管理的定义 伊文斯 通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式 美国物流协会 以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题 国家标准物流术语 供应链管理（Supply chain Management，SCM）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制 一、供应链管理概念 供应链管理的内涵（见

10、图1-5）。 图1-6 供应链管理的内涵 一、供应链管理概念 （1）以顾客为中心，以市场 需求为原动力；（2）强调企业应专注于核心业 务，建立核心竞争力，将 非核心业务外包；（3）各企业紧密合作，共担风 险，共享利益（4）对工作流程、实物流程、 信息流程和资金流程进行 设计、执行、修正和不断 改进；（5）利用信息系统优化供应链 的运作（6）缩短产品完成时间，使 生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输 等环节的成本 二、供应链管理目标 供应链管理的目标是建立一个高效率、高效益的供应链并为最终用户创造价值。 1 .实施供应链管理的目标有（见图1-7）。 图1-7 供应链管理目标二、供应链

11、管理目标2 .实现供应链管理目标的途径（见图1-8）。图1-8 应链管理途径三、供应链管理的特征及内容体系 1. 供应链管理的特征 与一般企业管理过程相比，供应链具有四个基本特征（见图1-9）。 图1-9 供应链管理的特征 三、供应链管理的特征及内容体系2供应链管理的内容体系（1）供应链管理战略的构思、规划和设计； （2）供应链管理体系构思设计； （3）供应链管理决策与策略； （4）供应链网络构建； （5）供应链组织一体化管理； （6）供应链采购管理； （7）供应链库存管理； （8）供应链集成化物流管理； （9）供应链集成化信息管理。 3供应链管理的基本理念 供应链管理的基本观点，即企业应从总

12、成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等单个功能的优化。 供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。 三、供应链管理的特征及内容体系四、供应链管理一体化发展趋势 供应链管理于20世纪60年代后期在工业发达国家中兴起并迅速在全球发展传播，对于供应链管理来说，解决传统方式带来的问题的途径之一，是将供应链一体化。 四、供应链管理一体化发展趋势 现从不同角度关注供应链形成与运行：（1）制造商从内部集成角度开始关注供应链；（2）销售商（供应商）从建立销售网络角度关注供应链；（3）物流商从提供全程物流服务支持方面关注供应链。

13、图1-10 全球化趋势示意图 四、供应链管理一体化发展趋势 近几年，世界贸易全球化趋势示意图 （见图1-10）。本章小结本章小结课后训练供应链的特征有哪些？按供应链的涉及范围广度来分类，供应链有哪些类型？请简要说明供应链的运作特点？供应链管理的目标及实现途径？请简单描述供应链管理一体化发展趋势？技能训练广东某大型电子股份有限公司整合供应链实行VMI管理模式 工作情境：广东某大型电子股份有限公司为了使其产品能在市场上赢得先机，公司内部正在推动实施ERP系统管理，同时，欲通过整合供应链并寻找第三方物流公司实行VMI管理模式来增强其产品竞争力。某第三方物流公司得知此信息后，派业务员去做一次上门拜访，

14、以便进一步提出适合夏新电子的物流仓储和配送解决方案。 工作任务：请你以第三方物流公司的身份针对夏新电子的需求意向拟定此次拜访的调查问卷大纲。训练设施：具有互联网的机房、固定电话、圆桌的小会议室或活动桌椅的多媒体课室。技能训练活动建议：将每班学生分成两到三组，各组选出组长。最后，各组组长或代表陈述成果并一起讨论和思考“适合夏新电子的物流仓储和配送解决方案”这样一个话题，结合本次活动分析思考整合供应链实行VMI管理模式在供应链中的重要性。 实训考核：根据各组学生的活动表现和所交实训报告判定各同学对供应链及供应链管理一体化等知识的理解和技能的掌握程度。组织结构图第二章 供应链管理战略 第一节 供应链

15、管理 战略概述第二节 供应链管理战略 规划与设计第三节 供应链管理战略 运营技术开章语 供应链战略管理基本思想就是以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过运用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、物流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，在全球范围内与相关企业建立最佳的合作伙伴关系，形成一个极具竞争力的长期的战略联盟，结成利益共同体，最终成为最具竞争力的企业。供应链管

16、理需要整合资源，需要企业在资源利用方面进行跨企业、跨行业、跨部门、跨国界的多方位合作。 能正确讲述供应链管理战略概念、供应链资源整合的概念、目的及其关键因素，清晰的 说明供应链资源整合的途径。 能正确表述业务流程重组的概念、类型和原则，以及流程重新设计等问题并掌握流程重组在供应链资源整合的重要作用。 学习目标训练学生掌握规划设计供应链战略和实施供应链管理战略的技能。 训练学生应用供应链资源整合、流程重新设计进行供应链整合管理。学习目标开篇故事第一节 供应链管理战略概述三、供应链管理战略 的一般要求二、供应链管理战略 的地位和作用一、供应链管理战略的定义一、供应链管理战略的定义 供应链管理战略是

17、企业高层管理通过关注整个供应链并实施供应链管理，从成本、质量、时间、服务、柔性等方面建立企业与企业之间的有效合作及其低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，加快企业产品进入市场的速度，实现产品或服务在企业内部和整个供应链活动过程增值，从而提升企业乃至整个供应链在产业中的竞争优势。供应链管理战略是规划和指导供应链管理活动的总纲，它处于供应链管理运营体系中的核心与首要地位。 二、供应链管理战略的地位和作用 供应链管理战略要求计划制定者，不仅关注企业本身，而且要关注整个供应链。供应链管理战略关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供

18、应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 三、供应链管理战略的一般要求 第二节 供应链管理战略规划与设计二、供应链管理战略的设计一、供应链管理战略的规划三、实现供应链管理战略的 途径 一、供应链管理战略的规划1. 供应链管理战略需要明确的问题在企业制定业务计划和战略时，高层管理者必须首先明确以下几项内容： （1）企业的长远目标是什么？ （2）当前企业与供应链伙伴之间关系的优势是什么？需要什么样的新伙伴才能获得竞争战略的唯一资源？（3）企业对自己所在的行业的改变能力有多大？（4）企业是否可以扩展它的竞争边界，以获得新市场？（5）企业是否可以生产出全新的产品，并进入新的竞争空间？ （

19、6）企业的竞争优势和劣势是什么？（7）企业的竞争结构如何？如何建立核心竞争能力以增强竞争优势？（8）为了获得并保持现在和未来的竞争力应该做哪些改变？（9）企业应如何最好地管理它的生产资产，为了完成利润目标和股东期望，需要什么投资回报？一、供应链管理战略的规划一、供应链管理战略的规划2.供应链管理需要解决的关键问题（见图2-1）。 图2-1 供应链管理需要解决的关键问题 一、供应链管理战略的规划3.供应链管理战略规划包括三个既相互区分又相互联系的部分（见图2-2）。 图2-2 供应链管理战略规划的要素 一、供应链管理战略的规划4.建立供应链战略竞争优势需要从以下四个方面入手（见图2-3）。 图2

20、-3 建立供应链管理战略优势的方式 一、供应链管理战略的规划5.建立供应链管理战略计划的原则（见图2-4）。 图2-4 建立供应链管理战略计划的原则 二、供应链管理战略的设计 基于供应链的战略设计过程主要包括确定企业的主要经营战略，确定战略变革的方向，确定供应链管理构想等。设计流程（见图2-5）。 图2-5 供应链管理战略的设计流程 三、实现供应链管理战略的途径 实现供应链管理战略的途径 （见图2-6）。 图2-6 实现供应链管理战略的途径 第三节 供应链管理战略运营技术一、培养核心竞争力 二、供应链资源整合三、业务外包四、业务流程重组五、供应链生产集成技术六、供应链物流集成技术一、培养核心竞

21、争力 1. 核心竞争力的含义是指体现企业具有的使其一项或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技术（见图2-7）。 图2-7 核心竞争力的地位示意图 2.核心竞争力的特征（见图2-8）。 图2-8 核心竞争力的特征 一、培养核心竞争力 3.基于核心竞争力形成竞争优势： 核心竞争力是企业特有的知识和资源的体现，存在于人员、组织、环境、资产和设备等不同的载体之中，信息、专长、能力等本质上是企业内部的知识，属于企业的特有资源，是企业独特的价值观和文化。因此，它也可以看作企业的持续发展、资产增值和效益提高的独特能力。 一、培养核心竞争力 4.培养企业核心竞争力，应着重从五个方面入手（见图2-9）。 图2

22、-9 培养核心竞争力的途径 一、培养核心竞争力 一、培养核心竞争力 传统企业关系 战略伙伴关系 以交易为基础； 短期关系； 供应商数目多； 对手关系； 价格支配； 供应商投资少； 较少的信息共享； 公司独立； 各自职能领域相互作用小 以联盟为基础； 长期关系；供应商数目少； 合作关系； 增值服务支配； 供应商和买方投资高； 广泛的产品、营销和物流信息共享； 通过联合决策，公司相互依赖； 买方和供应商职能领域相互作用 表2-1 供应链管理战略伙伴关系与传统企业关系的比较 供应链管理战略伙伴关系与传统企业关系的比较，如表2-1所示。一、培养核心竞争力 供应链管理战略联盟的方式（见图2-10）。 图

23、2-10 供应链管理战略联盟的方式 一、培养核心竞争力 二、供应链资源整合 （一）供应链资源整合概述 1. 供应链资源整合的概念供应链资源整合是指将分散在不同企业、部门的资源，按照供应链预期目标的要求进行剥离、重组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。 2.供应链整合涉及的关键因素 （见图2-11）。 图2-11 供应链整合涉及的关键因素 二、供应链资源整合 3.供应链整合可以分不同层次（见图2-12）。 图2-12 供应链整合的层次 二、供应链资源整合 4.供应链整合的重点内容包括三大方面（见图2-13）。 图2-13 供应链整合的重点内容 二、供应链资源整合 （二）供

24、应链整合的途径 1. 供应链整合的主体与环境（见图2-14）。 图2-14 供应链整合的主体与环境 二、供应链资源整合 2. 整合资源的方式和途径 （1）利用信息技术，提高资源配置、监控能力；（2）巧借外部资源，提高企业生产、服务、营销能力。二、供应链资源整合 3.实施供应链整合的主要步骤（见图2-15）。 图2-15 实施供应链整合的主要步骤 二、供应链资源整合二、供应链资源整合4.针对供应流程评判结果设计整合方案应注意四个方面 （见图2-16）。 图2-16 针对供应流程评判结果设计整合方案时应当注意的方面 三、业务外包 1. 业务外包的概念业务外包又称利用外部资源，是指企业为了获得比单纯

25、利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合作企业或个人完成。 三、业务外包 2.制造厂商业务外包的方式主要有（见图2-17） 。图2-17 制造商业务外包的方式 三、业务外包3.业务外包的利益可以通过缩短厂商自身的生产纵深等方式实现（见图2-18）。 图2-18 业务外包的利益实现方式 4.以供应链思想指导下的业务外包的主要作用 （见图2-19）。 图2-19 业务外包的主要作用 三、业务外包5.从国际物流管理发展过程分析，物流服务发生了三个显著变化（见图2-20）。 图2-20 物流服务发生的显著变化 三、业务外包三、业务外包 利用第三方物流实现

26、供应链物流过程管理的主要原因有（见图2-21）。 图2-21 实现供应链物流过程管理的主要原因 四、业务流程重组 1. 业务流程重组的概念 业务流程重组（BPR）是指不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链和企业竞争力的要素得以显著性的改善和提高。 四、业务流程重组 2.根据流程范围和重组特征， BPR分为三类： （1）功能内的BPR指对职能内部的流程进行重组 ； （2） 功能间的BPR指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组 ； （3） 组织间的BPR指发生在两个以上企业之间的业务重组。3.业务流程重组的原则 （

27、见图2-22）。 图2-22 业务流程重组的原则 四、业务流程重组4.实施企业业务流程重组（见图2-23）。 图2-23 企业流程重组的一般过程 四、业务流程重组五、供应链生产集成技术 1. 企业资源规划ERP（enterprise resource planning）是在MRP 和 JIT 的基础上，通过前馈的物流和反馈的物流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源结合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链结构模式。 与ERP相关的供应链生产集成技术发展过程（见图2-24）。 图2-24 与ERP相关的供应链生产集成技术发展过程 五、供应链生产集成

28、技术2.延迟策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。延迟策略有四种（见图2-25）。 图2-25 延迟策略的类型 五、供应链生产集成技术为了实现延迟策略，需要具备以下三项条件（见图2-26）。 图2-26 延迟策略实现的条件 五、供应链生产集成技术集成电路制造总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心（亚洲代理商）亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心（欧洲代理商）供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成图2-27 HP打印机供应链五、供应链生产集成技术六、供应链物流集成技术 1. 第

29、三方物流系统 （TPL）是一种实现供应链物流集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。 六、供应链物流集成技术 采用第三方物流系统，企业可以获得七个好处。 （1）降低成本；（2）使企业更加集中于核心业务的发展；（3）改进服务质量；（4）快速进入国际市场；（5）获得信息咨询；（6）获得物流经验；（7）减少风险。 2.卖方管理库存（VMI）是生产厂家等上游企业对零售商下游企业的流通库存进行管理和控制

30、。其实施可以分为四个步骤（见图2-28）。 图2-28 VMI的实施步骤 六、供应链物流集成技术 3. 计算机辅助订货（CAO）是一个基于零售的系统，当货架上的存货低于预定水平时，或者根据POS数据产品销售量达到一定程度时，CAO系统自动生成商店补货订单，计算机系统跟踪商店内所有商品的存货，调整进货与销售。六、供应链物流集成技术它通过使用计算机将下列信息（见图2-29）集合起来，准备一份商店订单。 图2-29 CAO系统的信息 六、供应链物流集成技术六、供应链物流集成技术 CAO带来了诸多便利（见图2-30）。由于库存计算完全实现自动化，实实在在地节省了人力。并且由于发货数量与货架需要的数量相

31、匹配，补货程序简单了许多。图2-30 CAO的好处 4. 连续补货程序（CRP） 将传统的零售商制作订单的补货程序改变为供应商与零售商建立伙伴关系，其根据零售商库存量和销售数据决定其补货数量。信息的交换通过 EDI 进行，CRP 系统可直接由供应商或者第三方服务提供者操作。实施CRP 的目的是要减少库存，改善服务，提高运输效率以及为零售商节省人力。 六、供应链物流集成技术 5. 一体化运输是一个配销系统，仓库和配销中心接收货物不是用于储存，而是要马上配给到零售商店（见图2-31） 。 图2-31 一体化运输示意图 六、供应链物流集成技术 6. CRP POS系统 POS 是指通过自动读取设备在

32、销售商品时，直接读取商品销售信息，并通过通信网络和计算机系统传送到有关部门进行分析加工的系统。CRP POS 导致快速订货，缩短订货至交货的时间，更好管理商店再订货，更好地利用商店的送货车辆和减少向 RDC订货数量的变化。六、供应链物流集成技术 7. 商店电子收货系统 在商店执行实时盘库系统之前，零售商必须安装一个商店电子收货系统以记录所有进货。这个系统能够消除所有的接收单证，并电子化处理所有接收信息。 六、供应链物流集成技术8. 仓库电子收货系统 除了在RDC外，仓库电子收货系统所做工作与商店电子收货系统几乎一样。当货车到达RDC时，零售商用手持扫描器扫描托盘或包装箱上的条码。这个系统能够取

33、消所有的接收单证。从而使这些信息就进入仓库管理系统，与订单比较进行电子核对。 六、供应链物流集成技术9. 定期盘库系统实时盘库系统 定期盘库系统显示货架上每种产品每天的存货数量，并在很大程度上是手工操作。实时盘库系统与 POS 扫描系统和商店电子收货系统整合为一体，需要一个定期的循环计算程序来支持，这样就可发现所记录数据出错和或亏损问题。 六、供应链物流集成技术10. POS数据库有三种形式（见图2-32）。 图2-32 POS数据库的记录形式 六、供应链物流集成技术 11. POS扫描 获得准确的销售数据依赖于能准确扫描EAN条码。 六、供应链物流集成技术 12. 订单管理（POM）系统 P

34、OM 系统处理零售商给供应商下的所有订单。其典型应用是管理零售 RDC 补货。 POM 系统从产品、价格和促销数据库中取出有关商品的必要信息，以减少出现定价等的错误。六、供应链物流集成技术 13. 卷型笼排序 是一项旨在优化商店而非 RDC 的操作过程，以确保 RDC 的卷型笼是按照在商店过道的放置次序装货的。即使卷型笼不是满载，属于同一产品组的产品也要放置在一起。六、供应链物流集成技术 14. SKU预测 在供应链的每个节点分别预测每个库存单元（SKU）的需求是重要的。 （1）预测方法（见图2-33） 。图2-33 高效补货预测模型采用的方法 六、供应链物流集成技术六、供应链物流集成技术 （

35、2）预测的计算 预测是每周对每个零售地点每项商品的需求进行计算。每星期的基本预测通常以销售的历史记录为基础，根据最新的数据计算得出。一个修正因子能够决定当前销售与基于以往数据的预测的相对重要程度 。 将季节因素和趋势分析用于每星期的基本预测，以更加准确地预测消费者的需求。有些市场条件不为系统所了解，且需要调整 。 15. 安全库存的计算 自动计算； 每日数量； 服务水平； 例外预测的管理； 扩展预测。 六、供应链物流集成技术 16. 空间管理系统 它将 POS 数据库与产品、价格和促销数据库以及自动管理货架空间集合在一起。在理想的系统中，空间管理系统运用基于活动的成本的模型为零售商计算每种商品

36、的操作成本，并管理货架空间，使其每平方米收益最大化。 六、供应链物流集成技术17. 供应商执行系统接到订单之后，供应商执行系统实施随后的补货工作。包括以下要素（见图2-34）。 图2-34 供应商执行系统补货工作包括的要素 六、供应链物流集成技术供应商执行系统根据其工作方式的不同而不同，其工作方式有：传统工作方式；CRP工作方式；两种方式兼而有之。 六、供应链物流集成技术 18. 车辆计划与线路安排 传统供应系统中，目的是达到最大车载和最小行程。效率不高有三种情况：不完全的订单执行表明货车利用率较低； 在 RDC 由于货车空间不够而拒绝交货，几天以后再发货； 为了补充脱销产品不得不从RDC紧急

37、发货 。 六、供应链物流集成技术 19. 车辆载货优化 （l）基本订单数量 （2）装运优化物流单元卡车装运卡车装载 图2-35 物流单元图示 六、供应链物流集成技术 20. 仓库管理系统 在RDC，仓库管理系统是所有配销活动的关键。它保证商品的进出和库存水平。所有挑选、包装和装运过程要做到使RDC的服务水平和效率最高，并支持高效补货技术。系统的运输评估和运营参数，都是为了提高运作的效率和降低成本。 六、供应链物流集成技术 21. 待上架商品准备服务 它涵盖了制造商在运输货物之前所进行的商品包装和标签标记活动。客户提供关于包装和条码标签的详细说明。根据这份说明书，货物无需重新包装就可以完成在供应

38、链中的流通。六、供应链物流集成技术 22. 进店包装服务 它是帮助客户减少配送处理成本的普遍做法。制造商根据客户的包装说明，按照零售商需要加工配送包装和运输包装。配送包装可根据每一个商店的运送需要来包装。在配送中心，货物还可以针对确定的货架包装，这样新商品的进店处理就可以又快又好。 六、供应链物流集成技术本章小结课后训练 简要阐述供应链管理战略伙伴关系与传统企业间关系的异同点 如何培养企业核心竞争力？简述供应链战略管理生产运营技术和物流运营技术的内容和意义。供应链整合含义及目的是什么？供应链整合涉及哪些关键因素？简述整合资源过程、方式和途径，供应链整合及实施步骤包括哪些内容？ 技能训练 快速响

39、应法（QR）Wal-Mart的实践 工作情境：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即采用生产厂家管理的库存方式（Vendor-managed Inventories简称为VMI）。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连

40、续库存补充，技能训练即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。 由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 工作任务：根据工作情景，试分析Wal-Mart采用的是哪种供应链管理方法，并说明它的作用。 训练设施：具有互联网的机房、固定电话、适宜的购书款

41、、圆桌的小会议室或活动桌椅的多媒体课室。 技能训练 活动建议：将每班学生分成三组，各组选出组长，讨论并回答问题。最后，各组组长或代表陈述完成工作任务的思路及过程。并请同学们一起讨论和思考快速响应法（QR）Wal-Mart的实践。（提示：QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理） 实训考核：根据各组学生的活动表现和所提交的实训报告判定各位同学对供应链管理方法知识的理解和技能的掌握程度。组织结构图第三章

42、 供应链管理体系构思设计 第一节 供应链管理 体系构思第二节 供应链设计第三节 供应链管理设计 开章语 供应链不仅是产业链，而且应当是一个价值增值链，供应链成员通过联盟、合作，共享价值链增值绩效。供应链管理的效率、效益在很大程度上取决于供应链基础设施、运行机制、管理系统以及与商流、物流、信息流和资金流交互作用过程等的规划设计质量。 能正确讲述供应链管理体系构思设计、组织设计和运营管理设计的方法，清晰的说明供应链管理体系运营控制点。学习目标训练学生掌握基于供应链管理的企业战略设计构思供应链的技能。 训练学生利用约束理论改进供应链管理的技能。学习目标开篇故事第一节 供应链管理体系构思一、供应链成员

43、的 价值链活动三、供应链衔接点的调节 二、各段供应链的衔接 一、供应链成员的价值链活动从各成员活动过程看，供应链是以自己为主导的一段价值链。按其特点，将以销售商为主导的这一段称为需求链；以制造商为主导的这一段称为供应链；以物流商为主导的这一段称为物流链。 需求链与供应链的衔接点是订单切入点（OPP ）和价值交付点（VOP）。 订单切入点：供应链中供应商配给客户订购货物的环节。 价值交付点：供应商满足客户需求链中需求的衔接点，是供应链和需求链结合的另一个衔接点。 二、各段供应链的衔接 有四种主要的价值交付点（见图3-1）。 图3-1 四种主要的价值交付点 二、各段供应链的衔接 三、供应链衔接点的

44、调节 将VOP移向需求链末端获益的主要是客户，如果供应商同时也移动OPP ，也能同时从中获益。一般情况下，移动OPP是以一方利益受损的情况下让另一方受益。 如果协调需求链和供应链双方成员的活动，供应商就可以改进客户业绩，与此同时会带来供应链环节的变革，改进自己的运作效率。第二节 供应链设计 二、供应链设计步骤 一、产品类型与供应链类型 一、产品类型与供应链类型 不同的产品类型需要不同的供应链 （见图3-2）。图3-2 产品类型与供应链类型的一般对应关系 二、供应链设计步骤 1. 在产品开发的初期设计供应链 在一些高科技型企业，产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素，众多的学者也提出了为供应链

45、管理设计产品（Design For Supply Chain Management，DFSCM）的概念。 二、供应链设计步骤2.企业在进行供应链设计时，应遵守的一般步骤（见图3-3）。 图3-3 供应链设计的一般步骤 第三节 供应链管理设计 二、供应链管理设计的思路 一、供应链管理设计的目的 三、供应链管理规划设计 四、供应链管理设计方法 一、供应链管理设计的目的 供应链管理设计的目的是要通过包括外部加盟的不同企业、不同部门、不同环节和不同工作内容的整体构思规划，引进供应链运作机制，从而在供应链成员共赢的基础上提升整个供应链的竞争能力。 二、供应链管理设计的思路 基本思路是依照并行工程思想方法

46、和管理技术，大大缩短供应链管理设计周期，提高设计和运作工作质量（见图3-4） 。 图3-4 供应链管理设计的基本思路 三、供应链管理规划设计 （一）供应链管理规划 1. 明确服务对象 （1）供应链主要产品特性分析（2）行业竞争状态分析（3）需求发展趋势分析（4）供应链物流服务分析 三、供应链管理规划设计（1）供应链主要产品特性分析 三、供应链管理规划设计（2）行业竞争状态分析三、供应链管理规划设计（3）需求发展趋势分析（4）供应链物流服务分析三、供应链管理规划设计 2. 确定目标 应当明确供应链管理的终极性目标和阶段性目标，供应链管理设计目标是要提供供应链管理设计方案。 3. 信息技术支持 一

47、般的信息技术开发流程主要包括：（1）从满足用户需求方面了解典型产品现有供应链流程；三、供应链管理规划设计 （2）对现有供应链流程进行评估； （3）提出供应链流程重新设计的方案；（4）将典型案例推广到一般制造企业； （5）形成较完整的企业间供应链流程总体组织设计方案； （6）完成技术设计方案。 三、供应链管理规划设计 4. 创造优势条件 列举供应链管理中企业定位有利或不利条件。如高新技术企业，是高级人才集聚的场所，职员能够接受相关新概念、新事物，开发供应链管理体系有一定基础。 三、供应链管理规划设计 5. 物流集成 成功的第三方物流应该具备的能力或要素：能够提供集成物流服务的能力；企业之间密切合

48、作以充分利用物流的能力；使用最新信息技术系统的能力；重视顾客服务水平；建立业绩实时评估系统。 三、供应链管理规划设计 6. 绩效评价 从供应链过程分析绩效的产生，明确供应链节点企业、供应链绩效评价准则、指标和方法。 三、供应链管理规划设计（二）供应链管理设计流程（见图3-5）。 图3-5 供应链管理设计的阶段 三、供应链管理规划设计（三）供应链管理设计要点（见图3-6）。 图3-6 供应链管理设计要点 三、供应链管理规划设计四、供应链管理设计方法 供应链管理设计应当贯穿并行工程的思想方法。（一）并行工程 （CE）是指集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。 （二

49、）约束理论（TOC）及其应用 1. 约束理论又称约束管理，是在优化生产技术（OR）的基础上发展而来。瓶颈与非瓶颈资源是优化生产技术的主要概念。 图3-7 企业应用TOC的形象演示图 四、供应链管理设计方法 2. 约束理论的应用 约束理论可以应用到生产管理，也可应用到物控、分销、供应链管理等其他领域。目前已应用约束管理方法的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。 四、供应链管理设计方法3. 应用约束理论的主要步骤 （见图3-8 ）。图3-8 应用约束理论的主要步骤 四、供应链管理设计方法 4. 应用约束理论改进供应链管理供应链是一个网链结构，改进供应链必须找

50、出供应链结构中的薄弱环节。若想达成供应链预期的目标，必须从供应链最弱的一环下手，才可得到显著的改善。 四、供应链管理设计方法四、供应链管理设计方法 只有对真正的薄弱环节进行改造才能真正增加企业的利润。这种思想可以归结为（见图3-9）。图3-9 应用约束理论改进供应链管理的思想 本章小结本章小结供应链管理设计方法有哪些？ 结合海尔“一流三网”模式，简要阐述供应链管理组织设计的一般模式。 课后训练组织结构图第四章 供应链管理决策与策略第一节 供应链物流决策 准则与方法 第二节 供应链延迟 技术策略 第三节 供应链整合与 快速响应策略 第四节 价值链管理策略 开章语 供应链管理涉及成员企业战略决策，

51、需要企业家具有相应的发展战略思路；供应链运作绩效直接关系到供应链管理的成败。因而，企业管理者又必须有具体的运行策略，有效的运作方案和运作机制；从而能够在各种力量权衡中发挥自己的优势，在为客户企业带来让渡价值的基础上实现企业自身的价值增值。 能正确讲述供应链物流自营与外购决策的机理，清晰的说明供应链管理的延迟技术、快速响应、有效地客户反应等策略的区别。 能正确表述价值链分析与管理的内容，以及供应链物流决策准则与方法。学习目标训练学生应用供应链物流决策准则与方法设计价值链管理的技能。 训练学生自营与外购物流的综合决策技能。学习目标开篇故事第一节 供应链管理体系构思三、自营与外购物流 的综合决策 二

52、、自营或外购物流 的战略决策标准 一、自营或外购物流 决策影响因素 一、自营或外购物流决策影响因素 供应链主导企业的物流业务或物流管理可以自营也可以采用外购或外包的形式进行（见图4-1）。 图4-1 供应链主导企业的物流业务或物流管理形式 图4-2 某调查结果中不同类型企业对物流效果 考核指标重要性的排序比例 一、自营或外购物流决策影响因素 图4-3 客户企业对基于信息技术的物流代 理商的选择因素与标准的比重 一、自营或外购物流决策影响因素 1. 经典决策标准 “以最低的物流成本来满足客户的服务要求”已被大多数人所接受，成为现代“自营或外购物流服务”决策的经典标准。一般情况下，经典决策标准中的

53、物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和（LYC）。 二、自营或外购物流的战略决策标准LYCY+K+B+Z+S+F+G 式中：Y-运输费用； K-库存费用； B-包装费用； Z-装卸搬运费用； S-设备设施费用； F-流通加工费用； G-管理费用。 二、自营或外购物流的战略决策标准2. 战略决策标准 “自营或外购物流服务”的战略决策标准强调围绕企业战略目标，寻求企业物流子系统自身的战略平衡，自营与外购物流服务的决策应主要基于两个因素：即物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。 二、自营或外购物流的战略决策标准二、自营或外购物流的战略决策标准 3. 战略-成本决策标准 战略-成

54、本决策标准中的成本是会计成本，也称历史成本。在进行自营与外购物流决策时，应从物流作用在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本计算比较分析与评价。 在利用战略-成本决策标准进行自营与外购物流决策时，需要考虑以下步骤（见图4-4）。 图4-4 利用战略-成本决策标准进行自营与购物流决策时的一般步骤 二、自营或外购物流的战略决策标准 4. 战略-机会成本决策模型 战略机会成本决策模型以机会成本进行分析。该模型实施有三个步骤： （1）如果几乎只有本企业具备该项能力，则该项功能具有战略意义，企业应该自营该项功能并注意发展它。否则的话，则可判定该项功能不具有战略意义，企业可以考虑外购；

55、二、自营或外购物流的战略决策标准二、自营或外购物流的战略决策标准（2）在对所有功能判断完后，应将可外购物流功能进行整合，选择最优的物流运作方案，由于第三方物流企业一般可以提供高质量的物流服务，这时应注意邀请第三方物流企业参与方案的设计。 （3）当企业的物流系统不具备战略地位时，需进一步比较分析和判断自营或外购的可能性。 三、自营与外购物流的综合决策 生产企业具有一定物流资源，当企业具有物流业务优势时可以考虑自建、自营策略，当企业不具有优势时可以考虑采用外购或剥离策略。企业采取自建或外购、自营或剥离策略，一般可以从企业战略、战术和其他若干个层面进行分析。 1. 从战略角度分析 从企业竞争战略的角

56、度来考虑，物流自营与外购中最重要的决策变量之一是对销售渠道的控制力要求。 三、自营与外购物流的综合决策 2. 从战术角度分析 从企业竞争的战术角度来考虑，第三方物流企业的服务是否能够达到所要求的物流服务标准是一个重要的前提。 三、自营与外购物流的综合决策 3. 从运作角度分析 工业企业自营物流或外购物流还与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环境等因素有关。 三、自营与外购物流的综合决策第二节 供应链延迟技术策略 二、延迟策略的分类 一、延迟策略概述 一、延迟策略概述 延迟是一种能够减少预测风险的策略。延迟技术的核心内容是：企业在整个生产流程中将不同产品需求

57、中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求，也就是体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。 二、延迟策略的分类 延迟策略可分为两类（见图4-5）。 图4-5 延迟策略的类型 生产延迟和物流延迟的异同，如表4-1所示。 表4-1 生产延迟和物流延迟的异同 不同点 相同点 生产延迟 针对的对象：集中于产品 目的：采用不同途径和方法来制止预期生产或市场的承诺，直到客户订单收到为止 实施手段：都必须依托现代信息技术 物流延迟 针对的对象：集中于时间 二、延迟策略的分类 图4-6 延迟制造的例子染色剂，着色，包装零售消费者延迟制造之前染色剂着色，包装，零售消费者延迟制造之后延迟策略

58、的例子（见图4-6）。二、延迟策略的分类第三节 供应链整合与快速响应策略 二、产品与供应链类型 的匹配策略 一、推式供应链与拉式 供应链的整合策略 四、有效的客户响应 （ECR）策略 三、快速响应 （QR）1. 推式与拉式营销理念由“我能为客户提供哪些物流服务”思路表现的是“推”式营销理念，而“客户要我提供哪些服务”则体现“拉”式营销理念。 一、推式供应链与拉式供应链的整合策略2. 推式供应链推式供应链示意（见图4-7）。 图4-7 推式供应链示意 一、推式供应链与拉式供应链的整合策略牛鞭效应示意（见图4-8）。 图4-8 牛鞭效应示意 一、推式供应链与拉式供应链的整合策略 3. 拉式供应链拉

59、式供应链示意（见图4-9）。 图4-9 拉式供应链示意 一、推式供应链与拉式供应链的整合策略一、推式供应链与拉式供应链的整合策略 为了提高整个供应链的效率和竞争力，供应链可以将推式和拉式两种供应链结构进行策略整合，从推的市场营销策略转变为拉的市场营销策略，同时引入快速响应或有效的客户响应策略。二、产品与供应链类型的匹配策略 1. 功能性产品与创新性产品供应链主导企业的产品可以分为功能性产品和创新性产品。功能性产品：市场需求可以预测，产品生命周期较长（一般2年以上）；创新性产品：市场需求不可预测，产品生命周期较短。 2. 效率型供应链与灵敏型供应链 效率型供应链与反应灵敏型供应链所适应的产品不同

60、，在供应链管理中选择的策略也不同。效率型供应链与功能性产品是相匹配的，反应灵敏型供应链与创新性产品是相匹配的。较少出现反应灵敏型供应链与功能性产品匹配的现象。 二、产品与供应链类型的匹配策略3.产品与供应链类型的匹配（见图4-10）。图4-10 产品与供应链类型的匹配 二、产品与供应链类型的匹配策略三、快速响应 （QR） 也称快速反应，是指物流企业面对多品种小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在客户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。它是目前应用较多的供应链管理的方法。其建立需要以条形码扫描和EDI等信息技术为基础，目的是在供应商和