企业经营管理经典案例（决策卷）

1、企业经营管理经典案例评点决策卷冯成华 主 编王春利 副主编广西人民出版社企业经营管理经典案例评点丛书编委会编委会主任：侯善魁编委会成员：高涤陈郭冬乐李金轩黄国雄冯成华李毕万童宛生赵晓瑛黄桂芝夏凡序周叔莲企业是人类社会一定历史时期的产物，是在社会化大生产条件下产生的，它是现代社会的经济细胞和国民经济的基本单位。企业经营管理是一门新兴的学科，其历史不过百年。在西方国家中，企业经营管理和营销理论的研究发展很快，特别是在第二次世界大战后，出现了许多企业经营管理研究流派，取得了大量的研究成果。在我国，对企业经营管理的研究起步较晚。实行改革开放以来，我们逐步认识到提高企业经营管理水平的必要性和迫切性。特别

2、是在我国建立社会主义市场经济体制的过程中，加强企业经营管理，实现企业管理现代化，对发展国民经济和社会主义现代化具有重要作用。近几年来，我国在深化企业改革中也创造和总结出了许多成功的经验，这是十分可喜的现象。但从总体来看，我国许多企业的经营管理仍是一个薄弱环节。由侯善魁教授主编的这套企业经营管理经典案例评点丛书，适应了我国企业经营管理的实际和教学部门讲授相关课程的需要，应当说是一套颇有新意、很有价值的丛书，我认为，它有几个特点：一是内容丰富，资料翔实。这一套多卷本近200万字的丛书，涵盖了企业经营管理的全部内容，从企业项目开发、决策、营销、人才管理，到企业形象设计、公关、广告、谈判等，围绕这些内

3、容，编著者收集了中外企业经营管理的大量案例加以说明，有根有据，具有较强的说服力，可作为企业的借鉴和参考。二是案例阐述与案例评点相结合。从丛书选择的案例看，既有外国的，又有中国的，中外案例相互参照，既可以比较分析，又可以操作运用。尤其是每一个案例均有专家的评点，指出案例的精华所在及其成功或失败的经验、教训，起到了“画龙点睛”的作用。三是理论结合实际。这套丛书区别于一般的“案例精选”和“案例评析”之处，在于它既有具体的典型案例，又有理论性、系统性、全面性，在给读者提供具体的实例分析的同时，又阐述了系统的企业经营管理理论，使人受益匪浅。当然，丛书也有一些不足之处，如，有的案例面面俱到，有的评点还不够

4、精炼。但瑕不掩瑜，我认为，企业经营管理经典案例评点丛书，适应了市场竞争的需要，便于那些准备在市场竞争中一显身手的企业运用于实践，发挥自己的优势，取得更大的效益，也便于经济院校学生学到更多、更生动的企业经营管理知识。因此，我很愿意向企业经营管理者和广大读者推荐这套丛书。1996年10月于北京（周叔莲著名经济学家、全国政协委员、中国社会科学院研究员、中国工业经济协会副会长、中国企业管理研究会副会长）丛书编写说明随着我国经济迅速发展，现代化建设进程日益加快，海外企业大量涌入，我国企业正处于国际、国内愈来愈激烈的市场竞争环境之中。每个企业为了在市场竞争中生存和发展，除了加强“硬资源”的实力外，还必须在

5、“软资源”方面下功夫，不断提高企业经营管理水平。据有关专家分析，我国一些企业在硬件方面并不比西方发达国家相差很大，不少企业也有一流的设备，但由于经营管理思想和运作技巧相对滞后，好的设备并没有发挥其相应的效益。而这种经营管理方面的滞后，其根本原因在于人才匮乏，经验不足。面对这一现状，我国企业界、学术界和企业主管部门的有识之士都在积极探索、研究、学习现代企业经营管理理论和实践经验，并采取多种形式、多种渠道，一方面总结我国企业经营管理的成败得失，另一方面加强学习、介绍、借鉴发达国家企业先进的经营管理思想和运作技巧。正是出于这种现实需要和目的，我们组织编写了这套企业经营管理经典案例评点丛书。该丛书采取

6、介绍案例结合评点的形式，目的是通过真实、生动的案例来阐析相对枯燥的理论。同时，该丛书针对企业经营管理的理论体系和实际，分卷编写，每卷又分篇，既方便读者对知识的选择和阅读，也方便大中专学校及各种经营管理培训班的教学需要。全套丛书均由经营管理方面的专家、教授编写，参与搜集资料的有关人员近40余人。所收集的案例基本上达到材料新、重点突出、具有代表性和参考价值的要求。在编写过程中，编者们参考、引用了国内外出版的有关书籍、报刊的资料。在此，我谨代表全体作者向有关出版社、报刊社和原作者表示最诚挚的谢意。由于主客观条件的制约，丛书的编写并非十全十美，不足之处依然难免，期望得到专家和广大读者的指正、批评，共同

7、为中国企业的发展、腾飞做出积极的贡献。侯善魁1996年11月于首都经贸大学前言市场如战场，企业在市场上经营和打仗一样，必须研究和讲求市场经营的战略和策略。当前，世界各国的企业界，都把制定企业战略规划作为头等大事。美国著名的管理学家西蒙说：管理就是决策。决策是领导者的基本职能，企业管理活动就是由一系列钓决策及其实施所构成的。企业的最高层领导者所进行的决策，是一种战略决策。这种决策是指导企业全局性和长远发展的。企业领导制定企业战略的过程，也就是企业进行科学决策的过程。美国学者马文曾向一些企业领导者提出过三个问题：“你每天花时间最多在哪些方面？你认为你一天中最重要的事情是什么？你在履行自己职责时感到

8、最困难的是什么事？”调查结果表明，90以上的回答是决策。可见决策确已成为现代领导者普遍关注的核心问题。因为对一个企业来说，决策是否科学、正确、及时，是关系全局、关系事业兴衰咸败的大事。特别是在市场竞争日益激烈的现代经济社会中，决策状况决定着企业的兴衰与命运。这样的事例很多，如盒式录像设备，早在1956年美国一家公司就研制出来，当时只是供给新闻、广播电台等少数专业部门使用。日本索尼公司却利用这一技术研制出适合于家庭生活使用的录像机。两种不同的决策导致盒式录像装置的市场90被日本占去。凡是有远见卓识的企业领导者都是十分重视搞企业发展战略研究的。企业的战略决策具有以下三个基本特征：（1）全局性。战略

9、问题是研究具有全局的指导规律的东西。但全局并不是脱离局部而独立存在的。要重视与发挥对于全局有决定意义的局部的作用，要照顾各个局部之间的关系，这是战略指导的重要任务；（2）长期性。战略的着眼点不是当前，而是未来，它要管一个较长的时期。它要以当前为出发点，放眼未来，预见未来的发展趋势；（3）层次性。一个企业就是一个全局性系统，包括分系统、子系统，有不同层次。企业战略决策是一个整体，局部应服从全局。企业领导者在制定企业战略决策中，也有三个关键因素必须要认真研究，即企业自身、企业的服务对象（顾客）与企业的竞争对手，真正做到知己知彼。（1）企业自身。就是要正确估计企业在未来的战略发展阶段自身发展与实力如

10、何？自身在未来市场中优劣势与地位作用对比可能发生的变化的分析，这是制定企业战略决策最基本的出发点和依据。（2）服务对象。面向的市场与市场的发展是一种怎样的趋势？服务对象是什么？可能有什么变化？这要通过市场调查、市场预测等活动来取得。企业在市场中如何定位，是发展战略中的一个重大问题。现代市场经济的发展，已经从市场导向转变为顾客导向，对潜在顾客需求的研究，应成为企业战略决策中一项重要内容。（3）对竞争对手的调查研究与分析工作。这是将企业自身与竞争对手的优劣势、差距、条件在未来发展阶段可能发生的变化做对比分析。这三个方面是一个统一的整体，构成了企业发展战略决策的基本格局。现代社会，经济与科学技术的发

11、展，要求企业领导者的决策活动建立在科学的基础之上。要求现代企业领导者的思想观念、工作方法、工作内容要从经验决策向科学决策转变，从个人独断决策向民主决策转变。进行科学决策包括以下三个方面的内容：（1）要遵循严格的科学的决策程序；（2）要依靠专家运用科学的决策技术与方法；（3）领导者要用科学的思维方法决断。这三方面要求都不可缺少，对于企业领导者来讲，第三点更不可忽视。努力提高科学决策水平，是我国企业领导者必须要高度重视的问题。要实现决策的科学化，企业领导者要熟悉科学决策的程序。科学决策是一个复杂的系统工程，领导者要认真研究科学决策程序的各个环节和相互关系。领导者要善于运用专家们的知识、经验和智慧来

12、帮助自己实现决策的科学化。搞好科学决策，必须要具有科学的思维方法。科学的思维方法，包含着丰富的内容，其中首要的是要坚持正确的认识路线和科学的工作态度；领导者要善于把握大局、统观全局，从战略的高度进行决策；领导者要有独立见解和判断力的修养，在多种方案的优选中作出决断。领导者的独立见解和判断能力，来源于善于思考，集思广益，多方面听取意见，对于各方面意见能够进行及时准确地归纳和综合判断。决策本身还是一种创造性的活动，它总是以变革现状为前提的。可以说没有创新，也就没有决策。缺乏创新精神，就难以作出及时果断的决策，很可能造成因避小害而失大利。特别是对于风险性决策、竞争性决策，更需要有魄力，不失时机地作出

13、决断。总之，决策是一项复杂的系统工程。实现决策的科学化，对于企业领导者的素质与能力都提出了很高的要求。搞决策，需要认识和掌握决策本身的规律性。如同人类其他实践活动一样，决策工作本身也需要科学理论的指导。决策是一门科学，决策科学是根据对决策过程的规律性的研究提出的决策理论，严格遵循决策程序进行，以保证决策科学化的实现。而决策者的素质，则直接关系到决策科学化实现的程度。此外，在决策科学化中，不可忽视智囊团的作用。在传统的经验决策中，过多地歌颂领导者个人的多谋善断，而在现代社会中，我们却强调领导者谋与断的分离，这已经成为现代决策体制的重要特征之一。目前，在现代领导体系中都十分重视智囊团（外脑）在科学

14、决策中的重要作用。因为领导者个人的知识、智慧与经验总是有限的。智囊团可以集中各个方面的优秀专家对所要决策的问题进行专门的调查研究与论证分析，智囊团可以客观地、不受干扰地对某一课题作出公正的结论。一个优秀的企业领导者应为智囊团在决策中发挥作用提供良好的环境和条件，以保证他们能够不受干扰地开展研究工作。切忌由领导者先框定一个主观结论，再去要求智囊人员找事实和资料来论证，更不能使用某种压力，迫使拟制的方案符合自己的主观意志。但是，在决策过程中，领导者始终是决策的主人，居于决策工作的主导地位。智囊人员的工作只能是帮助领导决策，而不能代替领导决策。领导者要尊重智囊人员的创造性劳动，但又不能为智囊人员所左

15、右。领导者要广泛听取各方面意见。兼听则明，偏听则暗。一个好的领导者在没有听到不同意见之前是不会作出最后决策的。决策是对事物未来发展的预见。任何事物在其动态的发展过程中，都是受多方面因素影响的，事物发展中的偶然性是始终存在的，但偶然事件的本身也有其客观必然性。因此，决策者的敏感、胆识以及对事物发展的多种可能性的洞察能力、预测和判断能力非常重要。此外，领导者的思维方式、工作方法，在决策中也起着重要作用。在现代企业的科学决策中，特别强调企业决策者的素质与能力问题。不仅要求有较强的科学文化素质和业务素质，也要求有较强的心理素质和组织指挥能力。对于领导者的政治素质、事业心、责任感和奉献精神也应有高标准要

16、求。本书所选编的案例基本上涵盖了企业决策中的几个主要问题。从这些实际的案例中，可以看到企业的最高决策者分别从各个不同方面入手，抓住了那些对于全局有影响的关键性环节及时正确的决策，从而推动了企业在市场经营中顺利发展，取得了预期的成果。其中包括有：由于坚持正确的认识路线，对市场进行了深入细致的调查研究，重新确定了自己产品服务对象的定位，如万宝路香烟等；将决策建立在科技发展的基础上，坚持产品的科技高品位，从而取得了竞争中的优势，如海尔无氟冰箱等；在危难中领导及时正确地决策与组织实施，变坏事为好事，赢得了消费者的信任，如西澳玛公司等。在案例中，我们也选编了一些反面的教训，即由于战略决策上的失误，“一着

17、不慎，满盘皆输”的事例。不论是成功的案例还是失败的案例，它们都不是偶然的，都是有原因的，都是从不同方面、不同角度说明了事物发展的客观规律性、必然性。如同人类其他实践活动一样，决策工作本身也需要科学理论的指导。当前，我国企业特别是国有企业正在社会主义市场经济体制的框架下，实现“两个根本性转变”，逐步建立起适应我国市场经济体制下的现代企业制度。加强企业的科学管理，实现企业领导决策的科学化，无疑是建立现代企业制度中不可缺少的内容。我们选编的这些案例及所作的简要评点，希望能在提高我国企业科学决策水平方面有所裨益。编者1996年8月目 录丛书编写说明前言科学决策篇万宝路香烟的定位“婚变”寻求差别的百事可

18、乐雅马哈挑战本田的教训决策的“一相情愿”与福特的悲剧不甘落后于形势的彭尼幸福钢琴“不幸福”兰飞的“心”在等待超前决策篇高瞻远瞩的索尼美国钢铁公司的适时出击新加坡航空公司的高技术发展战略痛失良机的吉列为了再度辉煌的神州海尔：用高科技支撑着的企业卓夫的名牌决策海尔的名牌意识上海家化重新购回品牌借鸡生蛋的长治洗衣机厂决策胆识篇富士通的战略转移摩托罗拉的痛苦抉择克莱斯勒的胆识与魅力寻找竞争“空白点”的尼西奇靠特色打天下的任天堂吉德拉的三板斧“娃哈哈”笑遍神州乐凯：彩色世界的红色旋风善于捕捉机会的北京手表元件厂海信向大公司迈进决策组织篇通用电气公司的“减肥术”丰田挑战美国市场的历程英特尔征服电脑世界的计

19、划阿维斯的崛超西门子公司的人才观“椰风”何以挡不住万向：乡镇企业的楷模亚都为消费者创造新的需求稳扎稳打的金利来春兰的“三级跳”决策艺术篇法国白兰地与艾森豪威尔日产的新招数善抓机遇的可口可乐耐克公司的营销艺术西澳玛冰箱转危为安后记科学决策篇一个决策方案是否科学、合理，最终要由实践来加以检验。因此，在决策过程中，决策者的认识路线、思想方法是否正确，起着关键作用，所谓科学的决策是决策者的预测与决断符合、遵循了客观事物发展规律，因而取得了决策的胜利。相反，主观认识违背了客观，甚至想使客观事物的发展就范于主观设想，搞“一相情愿”，必然要碰壁。这里的几个案例从正反两方面说明了决策者坚持正确认识路线和思想方

20、法的重要性。“万宝路香烟的定位“婚变”万宝路，是世人皆知的世界级名牌香烟。在1995年美国金融世界评出的世界名牌商标中，万宝路的品牌价值高达446亿美元，超过了可口可乐而跃居世界第一位。在世界香烟行业并不景气的今天，万宝路仍一枝独秀，其市场占有份额不断增长。万宝路成功的奥秘何在？关键在于它的商品重新定位。“像五月的天气一样温和”万宝路诞生于20世纪20年代的美国。当时，恰逢第一次世界大战结束，西方世界的“人道、和平、博爱”的价值观被无情的残酷战争击得粉碎。很多西方人在精神上感到没有出路，心情沮丧，整天醉生梦死，企图逃避冷酷的现实世界。这种情况在美国尤其突出。大批美国青年尤其是女性，每天叼着香烟

21、，招摇过市。然而以往只供男人享用的粗大的雪茄，劲力很猛，女人们毕竟难以承受，因而总是怨言不断。菲利普莫里斯认定这是一个难得的市场机会，决定生产一种专供女士享用的香烟。经过讨论，这种香烟被命名为“Marlboro”（译音万宝路），它是“ManalwaysrememberLovebecauseofromanticonly”的词首缩写，译成中文是“男人总忘不了浪漫之爱”。为了获取女烟民的支持，万宝路配以广告口号是“像五月的天气一样温和”。一时间，在各种广播、杂志、报纸上，叼着万宝路的俏丽女士频频出现。她们吞云吐雾，怡然自得。按照菲利普莫里斯的估计，广告打出后不到一年，万宝路肯定会打开市场，财源也就会

22、滚滚而来。然而一年过去了，10年过去了，甚至20年也过去了，莫里斯心目中的热销场面始终未曾出现。这期间，万宝路也几经更换包装，广告中的脂粉佳人制作得更加靓丽，但不知为什么，烟民们始终反应淡漠。沉默不语的“美国硬汉”为什么在万宝路诞生后的20多年间，在美国国内始终打不开局面？万宝路的生产商菲利普莫里斯公司的高级主管们始终在潜心思考这个问题。“是万宝路的质量不过关吗？”不是。万宝路在其制作过程中，从选料到加工，始终严把质量关，选取优质烟草，精心处理，这才生产出高品位的万宝路。“是万宝路定价过高吗？”答案也是否定的。在美国国内的香烟市场上，万宝路的价格对于大多数烟民来说，都是可以接受的。显然，价格并

23、不是导致万宝路不受欢迎的原因。“是万宝路广告作得还不够吗？”也不是。公司每年投入大量美元用于广告宣传，在同行业中广告费用支出水平已属高位了。看来只有从别的方面去寻找原因。讨论中，一名主管突然眼前灵光一闪，叫道：“会不会是咱们的广告定位上出了问题？”这个话题一下子引起了大家的注意。大伙儿你一言、我一语地说了起来。经过研究，决定聘请著名的利奥伯内特广告策划公司来解决广告定位的问题。利奥伯内特公司对万宝路多年来的广告进行了认真的分析和研究，终于发现了其广告定位上的重大失误。万宝路的广告口号“像五月的天气一样温和”显得过于文雅，而且明显带有附和女性脂粉气的倾向，这就会使广大的男性烟民在心理上产生排斥感

24、。显然，万宝路的广告定位是以女性烟民为目标消费者，这就为其日后的发展铺设了重重障碍。因为嗜好抽烟的女性在总人口中的比重是很低的，而且多以青年女性为主；一旦她们告别青年时代，抽烟人数就极少。即使是女烟民，由于担心抽烟对美容不利，也会限制吸烟的数量。因此，万宝路以女性烟民作为消费对象，永远也无法形成庞大、稳定的消费者群，其销量自然只能朝不保夕、摇摆不定。怎么办呢？“在最短的时间内重新进行广告定位，变换目标消费者”。利奥伯内特公司提出这个建议。重新进行广告定位意味着原来已使用了20多年的广告要弃之不用，另行策划新广告。在原来的广告上，菲利普莫里斯公司倾注了大量心血，突然放弃还真有点难舍难分。但为了公

25、司的长远发展，菲利普莫里斯公司全权委托利奥伯内特公司负责实施新的广告宣传战。利奥伯内特公司经过精心策划，推出了一个大胆崭新的广告创意：以富有阳刚之气的美国男子汉形象来代替原来的俏丽女士，原来的广告口号停止使用。利奥伯内特公司煞费苦心地选择广告原型，有马车夫、农夫、猎手等等，最后在一个偏僻的牧场中找到了一个“最富男子汉气质”的牛仔。经过简单润饰，以他为原型，拍出了我们现在常见的万宝路广告片：美国西部，一望无垠的大草原上，飞奔的马群由远即近。一位骑手缓缓向观众趋近。他外形棱角突出，皮肤粗糙，目光深邃地注视着远方，浑身上下透着一股挡不住的粗旷、豪迈之气。猛然间，他又策马离去。在这一刹那，观众清楚地看

26、到他手指间正夹着一支冒着一缕清烟的万宝路在长达数十秒钟的广告中，“美国硬汉”始终沉默不语。但他那深沉刚毅的气质、策马飞奔的潇洒姿态，再配以一眼望不到边的大草原和万马奔腾的宏大背景，这一切构成了一幅壮丽的画卷，深深地打动了观众的心，对他们产生了无比巨大的震撼力。这则广告于1954年问世。它推出后不久，就在美国国内引起了烟民们狂热的躁动。他们争相购买万宝路，或叼在嘴上，或夹在指间，模仿那硬汉的风格。此后，菲利普莫里斯公司继续投入巨额广告费，以“美国硬汉”为主角，又拍摄了一系列不同背景的广告片，制作了大量的广告招贴，在美国烟民尤其是男性烟民中树立起了“硬汉子”的万宝路形象。自此，万宝路的销售额呈直线

27、上升。仅广告推出一年间，销量提高了三倍，一举成为全美第十大香烟品牌。1968年，万宝路的市场占有率又升至全美第二位，仅次于老牌香烟霸主云斯顿。伴随着万宝路强大的广告攻势，“美国硬汉”也大步迈出国门，走向亚洲，跻入南美，并占领了非洲市场。到1975年，万宝路终于如愿以偿，把云斯顿挤下了香烟行业的冠军宝座，一举成为全美也是世界上第一香烟品牌。评点在竞争激烈的市场经济条件下，企业在市场上遇到的困难，在很多时候往往是由于自身的思路不对。因此，“换位思考”的本领应为企业决策者们所掌握。及时改变原来的观点，开阔视野，重新判断，并迅速突破胶着状态。尤其是在企业经营情况恶劣或僵化的时候，一定要想到“换位思考”

28、，因为它可以用来开辟生路。“看法改变，世界也会改变”，万宝路香烟的再生正是说明了这一点。作为刚刚步入社会主义市场经济体制的我国的企业家们，也应学会掌握这一决策技巧。寻求差别的百事可乐世人皆知，在碳酸饮料界，有两大巨头，一个是诞生于19世纪80年代的可口可乐，另一个就是诞生于19世纪90年代的百事可乐。百事可乐从其诞生之日起，就与可口可乐展开了竞争。尽管可口可乐财大气粗，但百事可乐在竞争中从未甘拜下风，总有一股不肯服输的劲头。如今，百事可乐已经成为世界上唯一能与可口可乐相抗衡的碳酸饮料，其事业蒸蒸日上。这应归功于本世纪80年代百事可乐发起的一场寻求差别的战略决策。差别在哪里百事可乐从上个世纪90

29、年代诞生以后，发展很快，但始终未能取得足以与可口可乐相抗衡的地位。可口可乐在第二次世界大战期间，成为美军的军需物资，从而变成了美军士兵的日常生活必需品，随着美国军队作战地、驻扎地的变化，可口可乐也逐步走向了世界。在很长的时期内，百事可乐的名气远不如可口可乐，碳酸饮料的全部荣誉似乎都被可口可乐一家独得。在这期间，百事可乐与可口可乐在价格、配方、包装等各个方面，进行了旷日持久的“战争”。他们绞尽脑汁，迭出奇招，搞得可口可乐防不胜防，尽管“百事”也取得了一定收效，但无奈距他们心目中的目标最起码要与老对手可口可乐平起平坐，还有很长的距离。百事可乐为之支付了巨额费用，然而总不能如愿以偿。问题的症结究竟在

30、哪里？突然，公司主管眼前一亮，猛地嚷道：“我们一切都以可口可乐为对手，可是我们自己的特色呢？我们跟别人的差别在哪里呢？”果然是一语中的。百事可乐在各方面都不逊于可口可乐，但却缺乏真正特别之处。这就是百事可乐不能真正抓住消费者的症结之所在！百事可乐的高层决策者们当即拍板：开展大规模的消费者调查，去把握在消费者的印象中百事可乐与可口可乐的差别；然后在此基础上，调整公司的经营，力图创建自己的特色。历史性的飞跃1983年，由百事可乐公司发起的一场大型顾客调查活动拉开了序幕。这次调查主要有两个中心地区：一个是可口可乐占有绝对优势的达拉斯，另一个是百事可乐居于上风的辛辛那提。在这些城市中，百事可乐公司的市

31、场调查人员随机挑选了一批经常饮用碳酸可乐型饮料的消费者，首先询问他们的品牌爱好，把爱好可口可乐的顾客分为一组，把爱好百事可乐的顾客分为一组。在这些城市中，一共组成了数十个这样的小组。对于每个小组，百事可乐公司的市场调查人员都询问了相同的几个问题：1您觉得百事可乐公司（可口可乐公司）带给您的是什么样的印象？2对于百事可乐（可口可乐），您最喜欢的是什么？您最不喜欢的又是什么？此外，还有百事可乐和可口可乐的价值取向等问题。在客观、公正的氛围下进行了调查，又迅速、准确地对问题的回答进行了分类统计。调查结果表明：在一般消费者心目中，可口可乐已成为美国文化的象征，给人古朴、厚重的感觉。但是，它又带有明显的

32、保守色彩，拒绝革新，因而有相当部分的美国青年对它缺乏认同感。百事可乐在与可口可乐多年的竞争中，给人以莽莽憧撞的感觉。但是，它富有朝气，给人留下了积极向上、勇于进取的印象。百事可乐的决策者们拿到这份沉甸甸的调查报告后，都激动不已，他们认为：“新”，即是百事可乐的差别优势。因此，市场突破口也必须从这里打开。经过慎重研究，百事可乐的高层决策者们决定发动一场前所未有的广告攻势，以创造百事可乐的新形象。这场广告攻势的核心就是要在美国公众尤其是年轻人心目中注入这样一种理念：百事可乐，是美国社会中“新的一代”人的象征，总是踏着时代的节拍高歌猛进。从1983年开始，百事可乐公司推出了“百事新一代”的广告宣传攻

33、势，先后邀请了七位当时的“天皇巨星”，拍了一系列的广告片。第一位接受邀请的是美国流行音乐巨星麦克尔杰克逊。据说，在百事可乐公司邀请前，杰克逊曾向可口可乐公司表达过合作的意向，但未有下文。百事可乐公司及时抓住了杰克逊，他们认为杰克逊的歌曲，堪称“新一代”风格，加之杰克逊当时已红透半边天，是美国青年男女竞相追逐的偶像，因此，与他合作定能获得成功。事实上，杰克逊的表演极为出色。他那迷人的歌喉、亢奋的节奏、激动人心的旋律，完全抓住了千百万青年的心，他们跟着杰克逊一起说道：“百事，新一代的选择。”广告效果极其明显。据统计，在1984年一年中，有97的美国人至少看过10遍这个片子，“百事新一代”也成了美国

34、新生活方式的代名词。不到一个月，百事可乐的销量开始直线上升，并成为1984年美国可乐市场上销售增长最快的一种饮料。当然，百事可乐公司也支付给杰克逊500万美元的巨额报酬。势头看好，百事可乐公司决定趁热打铁，又及时推出了里奇主演的广告片。里奇的风格与杰克逊截然不同，但同样备受美国青年人推崇。片中，里奇微笑着告诉观众：“大伙儿都清楚，咱们是一代新人，有新的情感、新的节奏、新的风貌。”而后，里奇坐在钢琴前，舒展歌喉，美妙的歌声让观众如痴如醉。百事可乐公司以后又聘请了几位巨星，均获得了空前的成功。收获的季节到了。百事可乐的销量连续保持升势，市场份额不断扩展，一举跃为能与可口可乐相匹敌的碳酸饮料巨头。评

35、点孙子谋攻篇中说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”在市场竞争的情况下，企业本身即为“己”，竞争对手则为“彼”。从上面的案例中应当认识到，企业在市场竞争中一定要全面分析、考察企业本身与竞争对手各自的状况和特点，真正做到知彼知己。但这不是最后目的。知己知彼是为了从彼此对比中，找出自己的优劣势，从而制定出弥补劣势、充分发挥优势，克敌致胜的经营策略。百事可乐在与竞争对手的对比中，走自己的路，发展与扩大自己的优势，取得了预想的成果。雅马哈挑战本田的教训当今世界上，享有盛誉的摩托车不是太多，其中引人瞩目的一颗明星却是日本的“雅马哈”。雅马哈公司既生产世界著名的“雅

36、马哈”牌摩托车，还生产“雅马哈”牌乐器，如钢琴、电子琴等等，是日本产业界有名的巨擘。今天，雅马哈公司的各种型号的摩托车奔驰在世界各地，雅马哈公司的路也越走越宽，为各国实业界所仰视。可是，如果我们翻开日本的工业发展史，在本世纪80年代初期这一篇中，会发现这几年是雅马哈公司历史上最暗淡的时期，是雅马哈人最不堪回首的日子。因为，在这一时期，雅马哈公司向本田公司发动的攻势以己方的惨败而收场。这究竟是怎么一回事呢？让我们从头说起吧。加速发展的雅马哈公司摩托车工业是日本重要的支柱产业之一，跟汽车、造船业一样，它也是日本最为发达的工业之一，同时，市场竞争也极为激烈。日本的摩托车市场几十年来可谓群雄纷争，硝烟

37、四起。在本世纪50年代时，日本摩托车行业的“龙头老大”是赫赫有名的东菱公司。它牢牢占据着摩托车市场的霸主地位，令其他厂家眼红不已。斗转星移，10年之后，由本田宗一郎先生创立的本田公司异军突起，力量急剧膨胀，市场份额不断扩大。东菱公司被迫让出了摩托车行业的霸主席位。在此同时，雅马哈公司的摩托车也突入市场。随着西方各国经济发展步入黄金时代，世界市场对摩托车的需求急剧增长。在这期间，本田公司和雅马哈公司都抓住了这个千载难逢的天赐良机，大力发展摩托车生产和销售，市场不断扩大。这样，70年代中期，日本的摩托车市场基本上由本田公司和雅马哈公司瓜分。而且，令雅马哈公司尤为自豪的是，雅马哈在这期间的摩托车发展

38、速度大大超过了本田公司，可谓锋头正盛。冒失的决策随着雅马哈公司实力的急剧膨胀，公司决策层的底气也越来越足了：本田可以作第一，我们同样能行。他们为自己设定了一个大胆的目标：挤掉本田，让雅马哈成为日本乃至世界摩托车市场上的“大哥大”。当然，雅马哈公司的决策者并不是凭空胡说。他们是在对自己和本田的实力与发展态势作了一番分析后才定下这样的目标：首先，本田公司的重心已逐渐由摩托车转向汽车。70年代，在本田公司大力发展摩托车的同时，公司的决策者敏锐地注意到，随着人们收入水平的提高，对汽车的需求将会有飞跃性的增长。因此，本田公司兵分两路，一路继续巩固摩托车市场的霸主地位，一路则开始进军汽车市场。本田公司对汽

39、车的研制和生产倾注了极大的心血，也取得了极大的成功。然而，“天有不测风云”，1973年爆发中东战争，继而引发石油危机，汽车需求量锐减，本田的日子也很不好过。如果要维持住这块产业，就必须加大投入。本田公司经过权衡，决定调动摩托车方面的资源，以确保汽车研制和生产的正常运行。因而，本田公司的摩托车生产的发展大大滞后了。其次，雅马哈公司的摩托车生产却一如既往地高速发展。公司不惜投入巨资，不断推出新车型，扩大产量，市场占有率不断上升。摩托车成为雅马哈公司销售收入和利润的主要来源。1970年，本田公司的摩托车销售收入是雅马哈公司的3倍，而到1979年，本田公司的摩托车销售额降到了雅马哈公司的14倍。雅马哈

40、摩托车的市场占有率已经接近本田公司。“时候到了！”雅马哈公司的决策者如是说。他们作出了一个重大决策：投入巨资，以最快的速度建成一个年产100万辆摩托车的新厂。该厂投产后，雅马哈公司的摩托车产量将第一次超过本田公司，从而最终夺取本田公司在摩托车市场占据长达十几年的冠军宝座。1981年，雅马哈公司的新厂正式开始动工，同时公司内部也纷纷摩拳擦掌，准备与本田公司一决雌雄。本田公司得到了这个消息，也频频放出话来：本田决不是吃素的。咱们“骑驴看唱本走着瞧”。“十八月”战争雅马哈与本田之战从1982年1月开始，到1983年6月结束，历时18个月，故可称“十八月”战争。战斗一打响，本田公司就杀了雅马哈一个措手

41、不及。本田公司的汽车收入已超过摩托车收入，为了打败雅马哈，公司决策者决定大幅度降低摩托车价格，即使亏损也在所不惜，而且汽车所获利润也可用来弥补摩托车因降价而引起的亏损；此外，利用技术优势，不断推出新车型，以吸引消费者的需求。本田的打击力度之大，任何人都难以想象。各类产品纷纷降价，甚至一辆50升摩托车售价比一辆十速自行车还低；在18个月中，本田连续推出了80多种新摩托车车型，把“本田雄风”表现得淋漓尽致！雅马哈公司如何对待本田的强大攻势？由于摩托车是公司主要的收入来源，如果大幅度降价，只能亏损，又无法从别处弥补；更何况新厂正在兴建之中，需要巨资扶持。降价，是一条绝路。雅马哈公司想尽一切办法，四处

42、筹集资金，包括借入巨款，但都只是杯水车薪。在本田凌厉的攻势下，雅马哈公司只能采用折扣等手段来自卫，18个月里只推出了30多种新车型。于是，雅马哈公司在市场上的地位急剧下降，市场占有率骤然减少了近15个百分点，1982年营业年度出现了巨额亏损，只有靠借债渡日。1983年初，雅马哈公司的摩托车存货量已占日本整个行业的一半以上，公司已濒临破产的边缘。除了拱手称臣之外，雅马哈公司已别无选择。1983年6月，雅马哈董事长携总经理共同拜见本田公司总裁，为自己的冒失行为道歉。接着，又召开记者招待会，宣布解除公司总经理的职务。至此，这场战争才算拉上帷幕。评点多次实践证明，企业领导者决策能否顺利实现，很大程度上

43、取决于决策所依据的信息是否准确及时。不及时的信息，贻误了决策的时机；不准确的信息，会造成决策的失误而不可能取得预期的效果。雅马哈的痛苦教训就在于把公司的决策建立在对竞争对手错误的估计上。过分轻敌，对事物的发展总是“一相情愿”，认为会和自己的主观想法相一致，这是许多人常常容易犯的毛病。过分轻敌与过高的估计自己，是一个问题的两个方面，把复杂多变的问题看得简单化了，因而引出了雅马哈冒失的决策。这也是一些人常犯的毛病。此外，成功地进行多种经营也是本田迅速占领市场，立于不败之地的重要因素。决策的“一相情愿”与福特的悲剧埃泽尔车是50年代福特汽车公司用来打入中档汽车市场的新车型，尽管福特公司花了10年时间

44、进行计划、准备和研究，耗费了3亿多美元的研制成本和促销费用，但埃泽尔车还是落了个惨败下场。下面便记录了埃泽尔车短命的全过程。市场研究福特公司认为，制造埃泽尔车的理论依据是无可非议的。进入50年代以来，社会对中档车的需求趋势越来越明显。诸如庞蒂亚克。奥尔兹莫比尔、别克、道奇、德索脱、墨丘利等牌子的中档汽车到50年中期，销售量已占所有汽车销量的13，而50年代前，中档汽车销量仅占15。经济预测也证实了需求重点将有所转移，认为在60年代对价格较高的汽车将有一个持续的需求。个人可支配收入已从1939年的1380亿美元增加到1956年的2870亿美元，预计到1965年将达到4000亿美元。而且，收入中用

45、于购买汽车的比例从1939年的35增加到50年代中期的60。很清楚，经济环境似乎对中档汽车特别有利。尽管所有经济预测都表明中档汽车市场具有极大的潜力，但福特汽车公司在这方面却恰恰是最薄弱的。通用汽车公司的中档车有庞蒂亚克、奥尔兹莫比尔和别克三种牌号，克莱斯勒公司也有道奇和德索脱牌属于这一档次，而福特公司只有墨丘利牌可以与前者抗衡，并且，墨丘利只占了公司业务的20。调查表明，每年5个买新车的人中就有1个由低档车转向买中档车。当雪佛莱车的主人更换购买中档车时，87的人仍要购买通用公司生产的三种中档车之一。当顺风牌的用户更换中档车时，有47的人要买道奇牌或德索脱牌汽车；但福特汽车的拥有者更换中档车时

46、，只有26的人购买福特公司制造的墨丘利牌车，这是福特公司在这一价格档次的唯一的一种车。福特公司的主管们把这种“出让市场”的现象称之为“现代企业界最大的一个慈善行为”。设计风格福特汽车公司认为：这种新车应该具有漂亮时髦的特性，以供不断晋升的年轻经理或专业人员的家庭使用，拥有这样一辆车能显示出主人的地位。这种车将以亨利福特独生子的名字“埃泽尔”来命名，以显示尊重。埃泽尔车的设计开始于1954年，对设计师提出的要求是既富有个性，又要小心谨慎，设计师们研究了现有的所有车型，甚至爬到10层楼高的建筑上观察轿车的顶部，以便找出一些明显特征可以用在埃泽尔车上。许多设计小组考虑过各种各样的“主题风格”，并从成

47、百份方案中精选了两打草图递交给最高管理层过目。工人们用粘土和石膏制作模型，以便能从立体的角度进行观察和鉴赏。最后的构想得到了所有800名设计师的好评，设计结果是：有一个独特的垂直的前护栅，还装有豪华设备。有些管理人员把埃泽尔车的垂直护栅看作可与30年代的名牌车“拉萨尔”和“刺箭”相比。它差不多是功率最大的汽车之一，装有一个345马力的发动机。大功率的高速运行被看作是富有活力和青春的象征，而公司也正希望埃泽尔展示出这样的风采。促销工作新埃泽尔车的推销不是通过现有的福特牌、墨丘利牌和林肯牌车子的推销商来进行，而是代之以一个独立的推销机构。这个机构受一个总公司下属的独立分部的指挥。这些新的经销商是从

48、全美各地4600个要求得到埃泽尔车特许经销权的申请人中认真筛选出来的，被选中的1200名经销商中的大部分只经营埃泽尔车，只在一些小城镇中才允许其经销其他牌号。尽管建立一个独立的埃泽尔分部会增加经营的固定成本，但这被认为合乎长期利益的需要。一个独立的分部可以是一个独立的利润中心，这就比埃泽尔车仅仅作为其他分部的附属更能激励工作人员不断进取。1957年7月22日，“埃泽尔”第一张消费广告问世。这幅广告采用黑白色，占据了生活杂志两页篇幅，上面画了一辆汽车在乡间高速公路上飞驰，由于速度很快，车子看上去有点模糊。旁边写着：“近来有一些神秘的汽车出现在公路上。”然后进一步指出，这辆模糊的车子就是行驶中的埃

49、泽尔。其他“预告”广告的照片的汽车都是被遮住的，直到8月底，才出现实实在在的汽车照片。营业和销售总经理JC多伊尔主张使埃泽尔的外型成为汽车业中保持最好的一个秘密。以前，还从未有过一个汽车制造商为了保持车子外型的秘密而如此煞费苦心。商业广告片是从紧闭的门后拍摄的，汽车在装运时被遮盖得严严实实，在汽车正式投入市场前，新闻记者无法拍摄到一张汽车的照片。这样做的目的都是为了引起公众对埃泽尔车的强烈兴趣，使人们对新车翘首以待，充满好奇心。结局投放市场的日期是1957年9月4日。1200名埃泽尔车的经销商急不可耐地打开他们的店门，大量的顾客蜂拥而入，许多人即使不买也都怀着好奇心进去看个究竟。第一天有650

50、0多份订单。这一结果还是相当令人满意的，但也有个别反常的迹象。有一个推销商，他在一个展厅里出售埃泽尔车，在相邻的展厅里摆出的是别克牌车。据他报告，一些顾客走进埃泽尔车的展厅，只是看了看车子，当场预定的却是别克车。在接下去的几天里，销售量急剧下跌。10月份的头10天里，销售量只有2751辆，每天只有300多辆，而为了完成一年销售20万辆车的计划（这是最小期望值），每天至少需要出售600到700辆。在10月13日星期天的晚上，福特汽车公司在电视上为埃泽尔牌车作了一次声势浩大的广告，节目花费了40万美元，由平克劳斯贝和弗兰克辛纳特拉担任主持，这是商业电视圈内最热门的两个明星。然而，这也没能引起销售量

51、的激增。1958年全年，只有34481辆埃泽尔车被售出并在汽车管理局登记注册，这要比计划销售量的1/5还少。在1958年11月，随着第二年的新车型投放市场，改进后的埃泽尔车车身较轻、较短，功率也减小了，价格与前一年推出的汽车相比，降低了500美元到800美元不等，但也没能挽回销售的颓势。最后，埃泽尔分部被撤销。1959年11月19日，生产被迫停止，埃泽尔车从此寿终正寝。从1957年到1960年，共出售了不到11万辆埃泽尔车。福特公司把生产埃泽尔车的厂房和设备用在其他部门，回收了15亿美元的投资。在最初的投资中，有1亿多美元的损失无法收回，加上经营中的损失，估计也有1亿美元。失败原因的各种分析多

52、么细致的计划和组织！福特公司以几十年生产和销售汽车的经验为后盾，投入如此巨大的人力和财力，埃泽尔车为什么还会失败呢？答案不可能是很简单的，市场情况是复杂的，多方面因素促成了埃泽尔车的失败。1适逢经济衰退。有人在谈到埃泽尔车的失败时写道：“除了真正的和传说的错误，埃泽尔车碰上了令人难以置信的坏运气。它不幸在1958年衰退时开始投放市场，那一年汽车销售情况很不妙；中档轿车能卖掉的很少，埃泽尔车就更少了。”旧金山的一位经销商是这样总结的：“在经济景气时期，中档车市场绝对繁荣，但当我们处于勒紧裤带的萧条时期，也是这一市场首先受到冲击当他们在设计埃泽尔车时，中档车还是一个大市场，但是到婴儿呱呱坠地时，那

53、个市场就已开始乱作一团了。”股票市场在1957年暴跌，标志着1958年衰退的开始。到1957年8月初为止，所有牌子的中档车销售量都在下降，经销商们在销售旺季结束时发现积压的汽车数量已达到历史上第二个高峰。2进口汽车的冲击。汽车市场的趋势是大型车转向经济型车，在埃泽尔车投放市场的那一年，外国进口经济型汽车的销量翻了一番多。这种消费者偏好的变化不单单是1958年衰退的产物，它表明尽管经济复苏，这种偏好也不会逆转。在接下来的几年里，外国进口的小汽车销售量继续猛增，这反映了公众对大型汽车已不抱好感，而渴望更经济而实用的工具。3法规的限制。当大量高功率的中档车投放市场时，美国国家安全委员会越来越注意到“

54、马力竞赛”，以及高速度和大功率所导致的交通事故。1957年，汽车制造协会接受国家安全委员会的批评，签署了一项协定，禁止为汽车的功率和行驶速度作广告。而埃泽尔车设计时最主要的特征也正是上述两点：一台345马力的大发动机使汽车能够在公路上高速行驶。因此，虽然被设计成高速行驶的汽车，但它的车速、功率和高级运行设备却都不能在广告中提到。4市场研究的缺陷。埃泽尔车的失败不能不归咎于市场研究不够，虽然许多研究工作在1957年埃泽尔车投放市场前几年就已经展开了，那时，对中档车的需求还很大，但因此假定这种趋势将继续不变显然不够明智。消费者偏好的巨大变化没有被注意到而这本应该注意到的。对进口车的需求增加这一新情

55、况照理应该引起进一步的调查，或根据市场情况的变化对计划进行重新核定。最起码，这将减少对埃泽尔车的乐观期望，对销售作出更稳妥的估计和预算。5促销工作的失误。与正常预料的情况相反，在埃泽尔车最后公诸于众以前所做的大量促销工作可能带来了相反的效果。公众普遍期望埃泽尔车在作出重大变革上向前跨了一大步。但是，当新车露出庐山真面目时，许多人失望了，他们看到的只不过是一种新的设计花哨的豪华型福特汽车，功率大而无用，用铬和一些小玩意儿作装饰。这种车实在没什么特别之处，不值得吹捧。另外，为埃泽尔车建立独立的营销机构，会引起成本大幅度的增加。公司也缺乏足够的管理人员去充实新部门，提高了盈亏平衡点，事实上，埃泽尔完

56、全可以利用已有的福特牌和墨丘利牌车的经销商来经销。评点福特是一个老牌的汽车公司，为了适应市场需求，经过精心策划，严密组织，精心设计，下大力气组织经营，想一鸣惊人推出的新产品，却遭到了惨败的下场。其最大的失误，还在于对市场发展调查研究上的失误。福特公司虽然对市场的发展做了较详细的调查研究与分析，但影响市场的变化发展的因素是多方面的，而任何一种变化又都是有原因的，因而市场的变化发生会有多种可能的结局。重要的问题在于企业决策者不应把事物发展的结局放在决策者“一相情愿”上，总想使事物的发展服从自己的主观设想上。企业领导决策的英明之处，在于使领导者主观决策能赶上和适应市场发展客观规律的要求，适应的程度越

57、高，则成功的把握越大。不甘落后于形势的彭尼1902年春天，吉姆彭尼，一个出生在美国怀俄明州西南边角城镇凯默勒的年轻人在家乡开设了一家名曰“黄金准则”的杂货店。彭尼遵循着一手交钱一手交货的经商准则，他为顾客们提供的只是质量上乘的商品，将商品摆放在柜台上，让顾客可作仔细挑选。对于顾客不满意的已购商品还实行退货回款服务，而且他经营的商品维持固定的单价。就这样第一年商店营业额近3万美元。在这种形势鼓舞下，1905年他又开设了一家，当年两店总营业额达到10万美元。1910年彭尼将公司正式改名为JC彭尼公司，此时他的连锁商店已经发展到26家零售商店，分布在西部的六个州里。他保留了在凯默勒行之有效的策略，努

58、力给他的顾客货真价实的商品，尽可能低的价格，坚持现金交易，商店装修普通，并维持了较低的管理费用，因此，虽然商品定价低，公司仍有利可图。他选择商店的地址非常独特，总是局限在那些小城镇中，这样可以避免大城市中激烈的商业竞争。这个策略在当时非常实用，短短的30年时间里，公司拥有的商店已从2家发展到近1500家，到1940年其销售额已高达303亿美元，在美国最大的零售商排行榜上名列第二，仅次于西尔斯公司。到1942年营业额已达490亿美元，营业额占西尔斯公司的535，其发展势头令人羡慕。然而，随着时间的推移，市场环境发生了显著的变化，特别是第二次世界大战以后，人口迁移重心偏向大城市及其近郊，购买力也随

59、之向大中城市集中。同时消费者购买行为模式也发生改变，由于生活节奏的加快，人们希望能够在一家商店买齐所需的商品，而不必跑了这家又那家，由于生产力的不断提高，生产效率日益提高，商品的供给能力日益增强，消费品市场竞争日益激烈，消费者信贷已经成为商业促销的一个有力手段。例如在1970年全美的消费者信贷总额（汽车除外）已达395亿美元，但是彭尼公司井没有根据时代的变化调整自己的经营战略，仍然沿用在乡村小镇里实行的付现自运买卖的老办法，长期以来，商品经营范围狭窄，直到60年代，彭尼公司仍只经营纺织品和服装，家用电器，家具、地毯、体育用品和汽车零件等，这些商品已成为一般连锁商店如西尔斯公司、沃德公司和其他一

60、些百货公司经营范围的一部分，可是彭尼公司却恰恰忽略了这些商品。由于公司把商店选址局限于小城镇，而在人口稠密、发展迅猛的中东部大都市却找不见彭尼公司商店的踪影。保守的经营战略使得彭尼公司无法继续扩展，只得在顺应潮流的竞争对手的夹击中苦苦挣扎，市场份额也日渐降低，到1960年其市场份额只是西尔斯公司的351，前景暗淡，令人悲观。1957年由于对高层领导主动实施变革已经不抱信心，彭尼公司的总经理助理威廉M巴藤再也忍不住冲动，他冒着失去“饭碗”的危险，越级向公司董事会递交了一份备忘录：对公司的保守，公司对美国正在发生的变化的无动于衷，进行了猛烈的抨击。在这一份著名的备忘录中，巴藤指出，50年代后，人口