手把手教您薪酬设计-薪酬设计的核心步骤、岗位价值评估

1、手把手教您薪酬设计薪酬设计的核心步骤第三部分：薪酬设计的核心步骤不同所有制企业薪酬管理的特点改进建议：1、对于核心人才采取市场化的薪酬手段；2、以能力、贡献、岗位、市场付薪；3、将福利等隐性薪酬变为显性薪酬。一、国有企业薪酬管理特点：1、整体薪酬水平偏低；2、薪酬的差距拉不开；3、福利成为企业负担。不同行业的薪酬管理的特点资金密集型企业薪酬管理的特点：1、薪酬成本在整个营收中所占比重很小；2、薪酬管理结构简单，管理水平相比其他行业要高。劳动密集型企业薪酬管理的特点：1、薪酬成本在整个营收中所占比重很大；2、加班工资成为了企业的“痛点”；3、人口红利时代已经结束。知识密集型企业薪酬管理的特点：1

2、、研发人才是企业的核心技术人才，在薪酬方面的竞争较为激烈；2、企业之间对于人才的竞争，除了短期薪酬激励外，长期激励也被很多企业采用。构建3P+1M的现代薪酬支付理念3P+1M薪酬支付理念：以能力为主的付酬理念、和以绩效为主的付酬理念，以市场为主的付酬理念。职位市场能力绩效以职位价值为主的付酬理念主张支付薪酬依据职位价值大小而定薪酬，它的前提是每一个岗位都有明确的工作职责。这些工作职责决定了这个岗位在企业的价值。忽略了岗位上人的能力差异职级和薪级的可比性建立了内部公平的薪酬标准岗位绩效表现和市场竞争力得不到体现能体现职位的真正价值岗位的能力差异在薪酬体系中得不到体现以职位价值为主的付酬理念同一行

3、政级别，有可能价值不同岗位上的员工和对外的可比性不具备以能力为主的付薪理念优点：1、能激发员不断提升自身潜能；2、有利于职位轮换与员工职业生涯发展；3、有利于适应公司战略调整的需要。当今，员工的核心能力已成为企业的一种竞争力，以能力付酬的理念实际上存在着一种假设：假设员工的能力决定了其创造价值，能力越强，其创造价值越高。缺点：1、对企业的管理水平提了更高要求；2、容易造成企业薪酬成本的增加；3、容易造成晋升的困难。以绩效为主的付薪理念优点：1、起到鼓励优秀、鞭挞落后的积极作用；2、使企业的薪酬成本最为节省。缺点：1、忽略了员工从事一份工作的基本生活保障；2、不是所有的岗位都能用绩效来体现。以市

4、场为主的付薪理念优点：1、薪酬的相关数据跟市场进行了对比，便于企业采取相应的薪酬策略；2、便于招聘员工。缺点：1、不能脱离职位价值而单独使用；2、没考虑员工能力的个体差异性；3、没考虑员工的绩效差异性。薪酬设计的前期准备前期准备是薪酬管理变革的第一步，主要包括：薪酬设计前期准备的七个工作如果薪酬设计人员有强烈的变革冲动和意愿，并且发现只推进薪酬管理变革才能确保战略执行的提升，最好形成文字材料。示例：薪酬管理咨询项目建议书1、管理变革首先需要公司的高层，特别是一把手的同意和倡导；2、管理变革每个环节的工作都和中层干部的参与程度息息相关；（基本理论、方法、工具的使用与普及）；3、基层理解与配合是管

5、理变革成功实践的保证。如何发起变革的建议XX公司薪酬管理咨询项目建议书XX公司是中央国资委权属的国有大型企业集团，集团拥有三个产业板块（事业部）、数十家子公司，典型的三层集团组织架构。目前，集团薪酬管理无法支持集团战略的高速发展，急需进行薪酬、福利与核心人才中长期激励机制的建设。分批启动了涉及集团战略规划、集团管控模式设计、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化管控等变革。其中，薪酬管理体系设计是集团人力资源与企业文化管控的一个重要核心内容，集团高级管理层计划邀请XX咨询为其薪酬变革提供技术支持。下面展示的是XX咨询针对公司薪酬变革而提报的薪酬管理咨询项目建议书，这也成为集团高级管理层向集

6、团董事会提议薪酬变革计划的重要依据性文件。示例薪酬体系设计常用的九个核心步骤第六步：薪酬结构设计；第七步：宽带薪酬设计；第八步：薪酬测算实施；第九步：薪酬的动态管理机制。第一步：岗位分析与岗位序列划分；第二步：职位（岗位）价值评估第三步：薪酬市场调查；第四步：薪酬现状分析第五步：薪酬策略、水平设计；一、进行岗位分析和岗位序列划分通过岗位分析，是为岗位价值评估做准备的，它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供了客观的依据。其形成成果是岗位说明书。岗位序列划分主要是对岗位进行类别的划分，不同的职位类别在薪酬设计中的策略不同。输出成果岗位序列划分表首先，明确岗位序列划分的原则接着，明确划分序列的方式，是采

7、取宽序列的划分方式，还是采取职位族的划分方式。二、实施岗位价值评估岗位价值评估是通过工作的投入、工作过程的复杂程度、工作贡献的大小等因素进行因素比较法评估。选定因素比较法进行评估；成立评估委员会，明确评估委员会的职责；熟悉要素及方法；进行评估指导和培训；实施评估。输出成果：岗位地图三、薪酬调查收集和了解市场上的薪酬水平，便于分析公司的薪酬现状。确定要调查的企业；确定要调查的岗位；进行岗位匹配；选择调查方式；调研数据的处理分析。输出成果：市场薪酬报告五、薪酬策略与水平设计企业的发展战略决定了其薪酬策略。不同的发展战略决定了其薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度的不同。明确薪酬策略的影响因素；结

8、合实际确定薪酬策略：领先型、跟随型、滞后型、混合型。对薪酬水平进行拟合回归，确保薪酬曲线是指数函数。输出成果：薪酬策略选择、各序列薪酬水平四、薪酬现状分析主要从企业的经营效益、组织效率、内部公平性和外部公平性等方面进行分析，为薪酬策略做准备。从企业的经营与组织的效率入手进行薪酬现状分析；从企业的内部公平性入手进行分析；从企业的外部竞争性入手进行分析；从企业的内外偏离度组合入手进行分析。输出成果：薪酬现状分析报告六、薪酬结构设计主要明确企业薪酬具体包括哪些项目：薪酬结构的具体项目设计；明确薪酬的固浮比。输出成果：薪酬项目表及薪酬固浮比。七、薪酬带宽设计明确每个职级薪酬从最低到最高档薪酬增幅大小：

9、薪酬带宽的设计：明确薪酬带宽影响因素，根据岗位层级、类别的不同，设计相应带宽。套档模型的设计：分序列进行套档模型的设计，针对不同序列岗位采取不同地因素和权重，确保各序列套档模型都有独特性。编制薪酬标准表输出成果：薪酬带宽及薪酬标准表。八、薪酬测算及实施薪酬个体测算的目的是比较员工薪酬设计前后的变化，以达到平稳过渡的目的：整体测算：测算总体涨幅与预算之间差异；个体测算：测算员工前后的变化，重点关注红点、绿点员工，进行相应处理；薪酬实施方案的选择：有保守式、平稳式、激进式。输出成果：薪酬测算表及薪酬实施方案表。九、薪酬动态管理机制根据内外部环境变化而变化：明确薪酬动态调整必要性；进行薪酬调整：如何

10、进行普调？如何进行个体调整？薪酬管理制度的编写。输出成果：薪酬管理手册。课堂反思对照您所在的企业，思考一下贵公司的薪酬是为什么付薪？职位、能力、绩效？回顾一下薪酬设计的九个核心步骤，思考这九个核心步骤与我们第二课薪酬与战略的匹配分析的关系是什么？第四部分：岗位价值评估一、岗位分析是人力资源管理的最基础工作；是薪酬管理的基础和前提；常用的岗位分析方法：观察法、面谈法、问卷法、工作实践分析法、关键事件分析法。明确岗位分析的程序在准备阶段，成立岗位分析小组，确定基准的岗位；在设计阶段，选择信息来源；选择岗位分析的人员；选择收集信息的方法和系统；在调查阶段，编制调查问卷和提纲，广泛收集相关工作内容、职

11、责、工作岗位、工作时间、怎样操作、为什么要做？为谁而服务等相关信息；在分析阶段，审核已收集的各种信息，分析岗位的名称是否符合标准？分析工作任务、分析工作关系、工作责任、劳动强度等工作规范信息；分析工作的物理环境、工作安全环境、工作的社会环境等信息；分析工作执行人员的必备条件，如必备知识、经验、技能、素质等；在运用阶段，促进岗位分析结果的运用；在反馈调整阶段，进行相应修订和调整。生产制造公司负责市场资源获取、政策享受公关及办理、销售支持负责与质量安环体系管理负责人力资源相关工作负责公司固定资产管理负责公司行政管理工作负责公司后勤管理工作配合审计与内控工作负责公司党群文化工作综合部负责与总部生产运

12、营计划对接排产管理及考核生产设备工具维护保养工作管理安全技术措施计划和安全隐患整改，安全教育，6S培训管理，安全防护器材的管理组织支持工程及售后物资采购，采购结果的统计和汇报负责物资仓储管理、库存管理、库存报表编制等负责协助发运（协助出厂装车等）生产部负责与生产技术与工艺设计，编制生产技术操作规程负责生产现场技术和工艺的执行新产品的试用试装运行等工作生产质量归零管理进料、成品和过程质量控制计量器具采购、检测、监督、登记和保管技术质量部编订各项税收报表、税收申报及缴纳负责公司会计核算及成本控制负责资金出纳工作财务部车间人员管理组织各工段生产作业，执行生产任务生产设备工具日常维护保养工作生产车间根

13、据上图的组织架构，再分解出部门职能和岗位职能综合部部长经营管理岗经营指标制定与分解经营计划编制与调整经营预算编制经营目标责任书编制组织绩效考核经营分析报告编制下属公司三会管理战略管理岗信息收集与分析战略研究整体战略规划编制审核业务、职能战略规划战略审计副部长企业管理岗内控管理体系建设与评价指导、评价下属公司内控体系建设管理创新管理提升三标管理岗位设计的作用明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构部门设计岗位职责岗位序列人才测评总、分公司职责分工职责分工工作任务岗位层级能力管理组织架构财务管控绩效管理

14、汇报关系客户响应绩效管理汇报关系任职资格绩效考核能力素质岗位价值薪酬福利岗位设计的主要原则岗位设置的主要原则专业化分工原则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布，减少工作波峰和波谷的发生内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制安全管理的要求特殊岗位的工作强度必须符合国家要求岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置激励原则扩大岗位边界、赋予岗位更多职能，使岗位单一工作变得丰富化，从而激励在岗工作者岗位划分依据合理岗位划分依据合理、唯一，因事设岗，按照各部门职责范围划定岗

15、位岗位工作结构合理岗位主要工作应以部门主要职能、固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本约关系岗位族群的划分是在解读公司业务的基础上，参照价值链的方法划定管理决策财务管理人力资源行政管理IT管理某制造型企业内部价值链示意某制造型企业岗位族群示意管理族群市场族群供应链族群研发族群生产族群销售族群售后族群财务族群HR族群行政族群IT族群供应链生产市场研发销售客户服务岗位序列划分岗位序列划分的原因1、便于分类管理；2、优化选人标准，便于人才能力素质模型的

16、建立；3、建立有针对性的激励；4、人员定向发展；5、区别性的薪酬设计，确保薪酬的外部竞争和内部公平性。1、战略导向原则：有利于建立“教练型领导+潜力型员工+充分的职业发展通道”的人才队伍；2、职能集中原则：根据岗位的工作性质和承担岗的职能不同，进行序列划分；位序3、价值导向原则：确保相同序列内员工在职业列发展上具有共同的价值导向；划分4、突出核心原则：通过序列划分，确保公司核的心价值链上的职位在管理模式、职业发展、激励原和薪酬政策上得到优先关注；则5、前瞻性原则：为公司未来发展、人才引进和管理升级预留充分的空间；6、适度性原则：在序列划分的颗粒度上，既满足分类管理的需要，又避免划分过细带来的管

17、理成本上升。一级部门副职一级部门正职中级工专业技术序列初级工经理高级专员二级部门副职专员二级部门正职高级工工程师助理工程师技术员级工程高师高级经理研究员级高级工程师营销经理三级部门正职四级部门正职营销总监营销代表大客户总监高级营销经理技术族群管理族群技能族群研发技术序列营销序列管理序列技能序列技师高级技师某高科技制造业的岗位序列和职级通道岗位价值评估是从工作投入、过程和贡献三个环节，科学、公平、公正地评价岗位的相对价值；对岗位的价值进行评估，不但是进入职级系统的依据，也是建立市场化的、与职位、贡献、绩效挂钩的薪酬制度的基础；是绝大多数分公司人力资源部门认为最科学、公平、公正地界定公司员工职级水

18、平的依据。方法步骤优点缺点岗位排序法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低进行排列；操作简单，是对总体情况的比较过于主观、不够精确，缺少说服力，得出的是职位高低顺序，难以判断两个相邻职位之间的差距大小。岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值能对岗位级别形成具体的定义不能完全量化岗位评估的结果，对于级别的定义也会比较主观，适用于规模较小的企业，管理者对岗位非常熟悉的情况下。因素比较法将岗位内容抽象成为多种因素：资历、技能、体力、责任、复杂程度、工作覆盖面影响度等因素。然后根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来。等级数值的总和就该岗位的岗位价值。

19、主观性降低了、耗时较少、减少了工作量考评人员的判断会影响评定的精确度；操作相对比较复杂，适用于中等规模以上的企业点数法（因素评分法）把将岗位内容分解成为多种因素：资历、技能、体力、责任、复杂程度、工作覆盖面影响度等因素。按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计好的结构化量表对每个岗位进行打分评估最大的优点是公平性和准确性；实施过程复杂、周期长、所耗用的时间、费用非常大，适用于规模相对较大一些的企业。岗位价值评估常用的方法岗位价值评估的主要步骤准备工作培训实施评估确定岗位清单梳理岗位说明书确定评估小组成员，成立评估委员会评委会成员进行集中培训，熟悉各评估因素的定义及等级评定标准对事先选定的岗位进行试评估，帮助评委掌握具体操作方法，统一打分标准评委会成员根据岗位说明书和评分量表