管理心理学第九章

1、课程名称：管理心理学 教者：王迪第 九 讲 课时： 课题：领导心理与管理 授课时间：第16-17 周第一页，共三十七页。目的要求：领导与领导者的概念 领导者的影响力 领导者常见的心理障碍 领导有效性理论 领导理论研究的新进展 第二页，共三十七页。重点难点：领导领导行为四分图理论领导行为方格图理论费德勒的权变领导理论第三页，共三十七页。第一节 领导心理的一般问题 一、领导和领导者 1、领导： 领导是指引、影响个人或组织在一定条件下实现目标的过程。该过程的活动结果是领导者、被领导者、环境三因素相互作用的函数，三者的关系可用公式表示为：领导 = F（领导者被领导者环境） 第四页，共三十七页。通常由一

2、个人来担任团体的领导角色领导定义的核心特征追随者认为这种影响是合理而公正的这种影响旨在实现团体目标行动集中在影响追随者的行为上系统的连续的系列行为领导的核心特征第五页，共三十七页。2、领导者； 领导者是一个被指派到某一职位上具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人。任何组织和团体，无论其规模大小，总会有领导者存在，以便于对内主持和领导整个群体，对外代表群体的全体。这种领导者有的是自然产生的，有的是由上级组织委派的，有的是由群体内互相推选产生的。第六页，共三十七页。二、领导者的影响力 影响力是指一个人在人际交往过程中影响他人思想和行为的能力。人与人之间的影响力在速度、强度、持久性等方面存在着

3、个体差异。领导者的影响力构成是多方面的，其中主要包括：1权力因素： 传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素） 职位因素（强制性因素） 资历因素（非完全强制性因素）第七页，共三十七页。2非权力因素：（1）品格这是非权利感召力的重要前提。品格是指反映在人的一切言行中的道德、品行、人格、作风等的总和。这是非权利感召力的本质要素。（2）能力这是非权利性感召力产生的重要内容。能力是指能够胜任某项工作的主观条件，这是非权利性感召力的实践性要素。（3）知识这是非权利感召力产生的重要依据。知识是指人们在改造客观世界的实践活动中所获得的直接经验和间接经验的总和。这是非权利感召力的科学性要素。（4）情

4、感这是非权利性感召力产生的重要纽带。情感是人对客观事物（包括人）主观态度的一种反映。这是非权利性感召力的精神性要素。第八页，共三十七页。任何一个在位的现职领导者都同时拥有两种影响力强制性影响力自然性影响力。强制性影响力来源于领导者的地位权力，下级被动接受其影响，影响力持续的时间是短暂的自然性影响力来源于领导者的个人条件，下级主动接受其影响，影响力持续的时间是持久的。第九页，共三十七页。 请同学们谈谈: 自己最不喜欢什么样的领导者? 最喜欢什么样的领导者?第十页，共三十七页。三、领导者常见的心理障碍领导者的心理障碍指的是在领导活动中，领导者所表现出来的不良心理状态。（一）权力欲 （二）嫉妒第十一

5、页，共三十七页。 消除嫉妒的理想方法： 首先，要树立靠自己的努力去超过对手的思想，要把不服输落实在行动上，而不要停留在口头上。 其次，要有达观、平和的心态，客观公正地评价客观环境，审视事态的发展，对于自身的能力和他人的能力，要有一个比较客观的分析和判断。 最后，要理智地剖析、认识嫉妒的原因。领导者只要深入地思考一下就会明白，如果固守己见，抱着嫉妒不放，就会失掉更有价值的东西。第十二页，共三十七页。（三）多疑 （四）焦虑 第十三页，共三十七页。（五）虚荣和自卑 虚荣和自卑是由于自尊心失调而造成的两极表现。 领导者的虚荣主要表现为：自我炫耀，文过饰非，弄虚作假，对表扬沾沾自喜，对批评耿耿于怀，干工

6、作讲门面、讲排场、不务实。虚荣心是对自尊心的曲解，其产生的思想基础是对荣誉和获得荣誉的手段的不正确认识。领导者的虚荣心不仅会使领导者个人陷入荣誉的漩涡不能自拔，迷失自己应该追求的正确目标，而且会给工作造成一定的损失。第十四页，共三十七页。领导者的自卑感通常表现为： 对自己的智力和能力估计不足，遇事不敢决断；不敢触及矛盾的焦点，不敢独当一面；生怕被别人讥笑，对自己的意志力缺乏了解。自卑感的产生，往往是在受到挫折之后，自尊心长期受到压抑的结果。克服自卑感，关键在于领导者要保持心理平衡，客观评价自己，正当表现自己，适当补偿自己。在自卑感占上风时，不妨多告诉自己有哪些优点，多想一些自己成功的事例，增强

7、自信心和自尊心。第十五页，共三十七页。四、领导者应具有的五种习惯（一）延长工作时间 （二）始终表现出对公司及公司产品的兴趣和热爱 （三）自愿承担艰巨的任务 （四）在工作时间避免闲谈 （五）向公司领导提出部门或公司管理问题及建议第十六页，共三十七页。五、领导者必须具有的决策能力 1分析问题的能力。能透过现象，把握本质，抓住主要矛盾，善于辨别主流与支流，分清轻重缓急，权衡利弊得失，提出正确的意见。2逻辑判断能力。能判断事物的因果关系，看问题目光远大，具有远见卓识。3创新能力。对新鲜事物敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新设想、新方案，用意义深远的新目标鼓舞人们去完成任务。4直觉判断能力就是具有当

8、机立断处理问题的能力。在无法从容商讨时，能凭借直观感觉当机立断。5决断勇气。在认准目标后，敢想敢干，不惜承担风险，不怕遭受挫折，勇于负起责任。6组织群体决策的能力。应有自知之明，有检点约束自己的能力。善于与人交往，善于倾听各方面意见，社交敏感，掌握资料信息敏感。处人处事不带成见，切忌一言堂，尊重群众意见，善于组织民主讨论会。第十七页，共三十七页。第二节 领导有效性理论 第十八页，共三十七页。一、领导的特质理论所谓领导特质,是指领导者自身所具有的某些品格和特征，或者说是领导者必备的要素。自然特征、社会背景、智力与能力、社会特性等。“6C”标准：可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力。“7C”标准：

9、沟通、信心、品质、综合、可信、勇气与能力。有学者把领导者必备的要素分为以下8种： 前瞻性、信任、参与意识、求知欲、多样性、创造性、笃实精神、集体意识。第十九页，共三十七页。哪些因素决定了一个人会成为领导者第一，“先天性”要素。领导特质所塑就的一种魅力仍然是领导学研究的重要内容。敢于承担责任和敢于开拓对于一个人成为领导者是至关重要的，但是这样一种气质和禀性往往是来自他的性格。第二，修炼性要素。经过自身修炼而具有的气质，经过学习所建立起来的完整的知识结构，以及通过实践和摹仿所累积起来的经验，是决定一个人成为领导者的首要因素。第二十页，共三十七页。第三，“经验性”要素。即从漫长的领导实践经验中提炼出

10、来的领导技巧、领导手段和领导智慧。具有较强的组织和协调能力是一个人成为领导者的必不可少的条件。而居于超脱地位的“组织型人才,更多地是依赖经验，这就决定了领导成为有效组织下属以实现目标的一门艺术。 领导者的特质来自领导者自身的性格、气质、修炼和积累，而一个人成为领导者的资源则是来自外界的赋予和投放。 第二十一页，共三十七页。二、领导行为理论第二十二页，共三十七页。抓组织“以工作为中心”，指领导者为实现组织的目标，既规定自己的任务，也规定下级的任务。包括组织设计、计划与程序的制定、职责和关系的明确、沟通、目标确定等。关心人“以人际关系为中心”，包括相互尊重、上下级情感交流等。低组织-高关心人高组织

11、-高关心人低组织-低关心人高组织-低关心人高 关心人 低 低 抓组织 高领导行为四分图理论第二十三页，共三十七页。1964年Blake & Mouton把两维分等，形成坐标图：1-99-95-51-19-1关心人关心生产五种基本类型： 1-1虚弱型 9-1任务型 1-9俱乐部型 5-5平庸型 9-9团队型领导行为方格图理论第二十四页，共三十七页。三、领导权变理论费德勒的权变领导理论坦南鲍姆和施密特的领导连续带模式领导生命周期理论第二十五页，共三十七页。领导环境的三个因素：领导者与被领导者的关系；工作任务的结构；职权领导环境的有利性标准：三个因素都具备最有利；具备一个因素以上一般；三因素都没有最

12、不利；实验结果表明：领导环境最有利和最不利时，要选择任务型领导领导环境一般时，要选择人际关系型领导费德勒的权变领导理论第二十六页，共三十七页。情景类型上下级关系任务结构职权领导环境有利性试验中选择的有效领导类型1良好有强最有利任务导向型2良好有弱任务导向型3良好无强任务导向型4良好无弱一般人际关系型5不良有强人际关系型6不良有弱7不良无强8不良无弱最不利任务导向型领导理性与领导环境之间的相关性试验结果第二十七页，共三十七页。 最不愿与之共事者问卷试验： （LPC Least Preferred Co-work）情景12345678上下关系好差任务结构有无有无职权强弱强弱强弱强弱工作导向人员导向

13、+LPC曲线结论：LPC分高者人员导向；LPC分低者工作导向。第二十八页，共三十七页。领导者的领导方式在不同的历史条件、工作性质、企业环境、成员素质等情况下应发生变化，没有固定的方式。以上级为中心的领导 以下级为中心的领导上级的权力下级的自由上级决策，向下公布上级决策，向下推销上级决策时征求下级意见上级决策下级可建议修改上级提出要求，让下级决策在一定范围内下级自行决策下级决策选择的标准：上级的能力经历、知识、经验、价值观等； 下级的能力目标认识、决策愿望、工作能力等；8.4.2：领导连续带模式第二十九页，共三十七页。（美）Karman首先提出生命周期理论，后由Paul Hersey & Ken

14、.Blancharel予以发展。该理论把领导行为四分图与“不成熟-成熟”理论结合起来，形成三度空间领导效率模型。（美）Chris.Argyris认为人是一个不成熟-成熟的连续体，领导者要帮助员工从不成熟发展到成熟，以便更好地为组织服务。不成熟消极依赖有限的作为工作兴趣肤浅目光短浅低的、从属职位无自知之明成熟积极独立多样作为工作热情目光长远高的、显要职位自我意识强Karman在分析四分图时加入第三个因素被领导者的成熟度。他认为领导方式与下属的成熟度有密切关系8.4.31：领导生命周期理论第三十页，共三十七页。工作-关系-成熟度三要素关系图成熟度高 M4 M3 M2 M1 低关心工作低高高 关心人

15、S4授权式S3参与式S2说服式S1命令式第三十一页，共三十七页。四、领导理论的当代发展1、领导的归因模式： .领导归因模式：领导者对员工的判断受到领导者对引起员工绩效的原因的解释的影响。 .领导者的归因：特殊性：与绩效相关的行为只发生在该任务而不是其他任务上的程度。一致性：与任务相关的行为与下属的其他行为相类似程度同一性：在类似的情境中其他的员工或团队有类似的表现的程度。.员工的归因：员工可能会把他们的绩效归因于领导者，从而导致对他们的领导者形成积极的或消极的态度。第三十二页，共三十七页。较差的能力指标：拒绝过多的废品返工的产品顾客的抱怨较差能力的归因：内部原因：不够努力不忠诚缺少能力外部原因

16、：设施不好资料不足工作流程差与归因相应的领导者行为：训诫调任降职重新设计工作训练变革报酬信息线索：特殊性一致性普遍性知觉到的责任源领导归因模式的应用第三十三页，共三十七页。2、交易型领导模式：交易型的领导主要是以偶然的奖赏为基础的交换方式来激励与领导追随者，尽量采用胡萝卜的方法确定绩效期望与目标，向追随者提供与任务相关的反馈。交易型领导的三个要素：偶然的奖赏：对例外情况的积极管理对例外情况的消极管理第三十四页，共三十七页。3、变革型领导模式变革型领导是预期未来趋势，激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景，使追随者成长为领导者或更好的领导者，把组织或团体建设为一个受到挑战与回报的学习者集体。.变革型领导模式的主要因素：（1）理想化的影响（2）动机激发（3）智力上的激励（4）个人化的考虑第三十五页，共三十七页。领导形象第三十六页，共三十七页。内容总结课程名称：管理心理学。传统因素（人们对领导传统的观念，属于非完全强制因素）。资历因素（非完全强制性因素）。（1