项目策划管理手册总分包模式

1、项目治理手册（总分包模式）目 录1、总则；2、术语；、工程项目的分类；4、项目的治理流程;5、项目治理的差不多原则；、项目治理模式的确定；、项目治理的组织机构及职责;8、投标和工程合同治理规定;9、项目策划治理规定；1、项目人力资源治理规定；1、项目目标责任治理规定;1、项目分包治理规定；1、项目材料治理规定;14、项目设备治理规定；15、项目进度治理规定;16、项目质量治理规定;1、项目安全治理规定;、项目技术治理规定;19、项目成本治理规定；20、项目资金治理规定；、项目预结算治理规定；2、项目风险治理规定；23、项目信息治理规定;4、工程回访和维修治理规定;25、项目绩效考核与评价;26

2、、项目党组织设置及党支部书记选拔任用暂行规定;2、项目工会工作暂行方法;8、项目团组织设置及团支部书记选拔任用暂行规定。总则为规范全公司的项目治理流程,进一步提高公司的项目治理水平，促进项目治理的科学化、规范化、制度化,特制定本方法。公司项目治理的方针是:项目猎取效益、企业赢得品牌、核心竞争力得到提升、职员得到培养、相关方中意。本方法适用于公司对定义条件下境内所属项目的治理，治理范围覆盖项目招投标活动、项目的施工活动及项目竣工结算活动。本方法定义条件之外的项目治理活动公司另行规定进行治理。本方法制定依据的要紧文件包括：中建总公司项目治理规范（中建项字20051号）中建三局有关项目治理规定公司原

3、项目治理手册公司质量体系文件公司职业健康安全和环境体系文件公司其它相关制度建筑行业有关的法律、法规本方法是对公司原项目治理手册的继承、修改和完善,是当前形势下公司项目治理活动的强制性要求。本方法是公司整体治理体系的一部分,与公司其它相关制度和规定配合使用,如有冲突,以本方法规定为主。司属各单位除遵循本方法规定之外，还应该遵守国家的相关法律法规及强制性标准的规定。术语工程项目治理运用科学系统的观点、理论和方法对工程项目进行策划、组织、协调、操纵,合理运用资源,以实现项目目标的全部活动，称为项目治理。项目治理体系由组织机构、职责、资源、过程和方法组成的项目治理系统。项目治理手册用于规定和描述公司项

4、目治理体系的一套文件。项目治理形式在特定的环境下，为实现项目的预期目标而采取的某种资源组织形式或特定的项目治理方法。项目治理传统形式是指建立在公司原“珠海经验”基础上的一套项目治理方法，其要紧特点是体现标价分离，以劳务包清工为要紧资源组织形式。扩大劳务分包项目治理形式是指在标价分离的基础上,通过划分和分判工作包，对项目成本进行分块操纵，实施全面预算治理的一种项目治理方法。总分包项目治理形式是扩大劳务分包项目治理形式的特例，是公司在资源紧缺特不是资金紧缺情况下为实现项目赢利目标扩大工作内容划分的范围，而采取的一种项目治理方法。联营项目治理形式是总分包项目治理形式的特例，是改变竞争方式，定向与固定

5、合作伙伴实施总分包治理的一种项目治理方法。项目责任承包书是公司（分公司)明确项目经理部在项目治理中应达到的目标，并规定其相应职责、权限和利益的文件。工程项目的分类总则本方法按项目规模、结构及项目阻碍力对项目进行分类。针对不同类型的项目，公司在项目的治理手段、治理方式及治理侧重点方面会有一定差异。按项目规模进行分类特大型项目符合以下特点之一为特大型项目：-50 层以上房屋建筑工程; -高度20 米以上的构筑物; -建筑面积2 万平方米以上的住宅小区或建筑群;-合同总额3 亿元以上的工程； -单项合同额000 万元以上的安装、装饰工程；-2 亿元以上的电厂、市政和路桥工程；-钢结构重量3 万吨或跨

6、度150 米以上工程;-合同额500 万美元以上的海外工程。大型项目符合以下特点之一且达不到特大型标准者为大型项目： -28 层以上房屋建筑工程；高度18米以上的构筑物；建筑面积0 万平方米以上的住宅小区或建筑群;-合同总额1 亿元以上的工程；-单项合同额200 万元以上的安装、装饰工程;-单体建筑面积5 万平方米以上的房屋建筑工程；-钢结构重量1.2 万吨或跨度100米以上的工程;-合同额200万美元以上的海外工程。中型项目符合以下特点之一且达不到大型标准者为中型项目：-18 层以上的房屋建筑工程； -高度100米以上的构筑物; -合同总额500 万元以上的工程; -单项合同额10万元以上的

7、安装、装饰工程；-单体建筑面积3 万平方米以上的房屋建筑工程；-钢结构重量300吨以上的工程；-合同额00 万美元以上的海外工程； -建筑面积5 万平方米以上的住宅小区或建筑群。小型项目达不到以上标准的工程。32条内“以上”者含本数,“以下”者不含本数。按项目结构进行分类工业类建筑电厂类项目；工业厂房；其它工业类项目。民用类建筑住宅类项目;综合性写字楼；其它民用类建筑。钢结构建筑专门构建物其它按项目阻碍程度进行分类重大阻碍项目总公司或局重点项目;当地的标志性项目；专门领域项目。一般项目条规定范围之外的其它项目。项目的治理流程项目的治理流程划分为项目的招投标、项目的施工活动以及项目的竣工结算三个

8、部分。项目的治理流程如以下示意图所示:工程项目的投标工程承包合同的签订项目经理部组建，项目策划治理项目目标责任治理合同治理项目绩效考核与评价行政事务治理、信息治理、资金治理、成本治理、人力资源治理施工预备分包治理试验治理计量治理施工过程操纵进度治理、技术治理、物资治理、设备治理工程质量治理工程安全治理项目风险治理项目预结算治理工程资料归档工程回访与维修项目经理部解体及项目承包兑现工程成品爱护和竣工交付项目治理的差不多原则法人管项目原则公司负责建立有效的项目治理体系,并通过公司生产体系的有效运行,确保项目治理活动实现公司的预期目标。分公司是公司的授权托付机构,负责在公司确立的项目治理体系下组织项

9、目治理活动的具体实施，并确保通过实施有效的监控，实现项目治理的各项具体目标。公司通过建立有效的监控机制,从公司、分公司、项目部三个层次对项目运行的全过程进行监控,并不断提高三个层次的项目治理绩效。公司通过项目治理体系的建立，营造一种激励和约束相结合的有效机制。系统治理原则项目的治理是一个多目标体系,涉及到多个目标的实现。必须作为一个系统来考虑。不同类型的项目,其目标实现的侧重点有差异,公司项目治理体系针对不同的目标体系分不采取与之相适应的方法对各个相关过程进行系统治理。相关方中意原则项目治理必须体现相关方中意,互赢共赢的原则。相关方中意要紧包括公司职员及上级中意、顾客中意、监理及设计单位中意、

10、政府及社区中意及供方中意几个方面。公司项目治理方针及目标的制定充分考虑业主中意,并兼顾其它相关方的需求。通过项目治理体系的有效运行和不断改进来达到相关方中意。持续改进原则公司通过生产体系和监督体系的运行，对公司整个项目治理体系的治理绩效进行评价，纠正和预防偏差,并寻求项目治理体系的改进空间,提高体系的运行效率和水平。分公司依照公司制定的总体目标,对分公司的项目治理绩效进行评价,纠正和预防偏差,并寻求改进空间，对项目治理体系加以完善。项目部应针对出现的不符合予以整改，并针对不符合产生的缘故制定纠正措施予以纠正，关于存在的潜在不符合缘故应制定预防措施防止不合格发生。项目治理形式的确定总则本方法适用

11、于公司特定形式下项目的治理,不属于此定义模式下的项目治理依据公司其它相关项目治理方法执行。项目治理形式的确定决定了其后续项目治理手段的选择及相关资源的组织形式。不同的项目治理形式具有相融性，必要时，能够依照不同形式的特点进行有效组合。本项目治理形式的特点项目以总分包为要紧分包形式。除钢筋、砼主材、大型设备不实行分包外,项目其它部分实行总分包的治理方式，项目施工所需要的资源投入，由分包单位负责。一个项目原则上使用一个分包队伍。承包基数测算和对分包成本的操纵是项目的要紧成本治理手段。项目进行总分包治理前,按标价分离的原则对项目制造成本进行测算,并以此作为总分包治理的要紧依据。项目实施过程中,要紧通

12、过对分包成本进行操纵来实现项目预期的盈利目标。二、三次经营利益共享。二、三次经营的投入由分包单位负责，二、三次经营的成果依照实际情况按20%-80%,或-70的比例与分包单位共享。其中，2-30%的二、三次经营成果用于项目经理部及相关人员在该项目的最终兑现。本项目治理形式的适用条件公司承接工程的要紧目的不是为了创品牌或者工程本身没有较大的技术难度，无专门工艺要求。公司（分公司）资源特不是资金短缺，无法保证项目的投入,而项目又有较好的盈利预期,风险可控。有一批具备较强实力,良好合作的分包队伍。分包队伍具备较强的治理能力及资源组织和投入能力。项目所在地其它的要素市场较为充分。项目治理的组织机构及职

13、责总则公司建立分级授权体系，通过合理授权，明确项目治理各个层级之间的职责和权限。公司(分公司)是项目治理的决策中心,项目经理部是项目治理的执行中心。公司(分公司)为项目经理部提供有效的支持和服务,项目经理部同意公司(分公司)的监督和考核。组织机构及职责公司的项目治理职责公司项目治理部要紧行使以下项目治理职责公司项管部是公司项目治理职责的牵头主控部门,负责项目治理方针目标的制定及公司项目治理体系的建立,负责对下一级次的项目治理职责授权。负责公司层面项目治理资源的总体调度和协调。负责对全公司工程项目治理状况的检查和监督,并依照项目治理体系的运行状况,进行改进和完善。公司管辖范围内项目的经营决策权、

14、资金操纵权、技术确定权、人事治理权、生产要素调配权和采购决策权。公司项管部是公司项目治理职责的主控部门，公司相关部门是公司项目治理的配合部门，在公司项管部的总体组织和协调下,负责行使本部门的项目治理职能。公司项管部要紧行使如下项目治理职责:组织审查大型及大型以上项目的“项目班子配备情况”。负责全公司大型以上项目、重大阻碍项目的项目治理监控。负责牵头组织由公司直接监控项目承包责任状的起草。审查备案由分公司直接治理的大型及大型以上项目的承包责任状。负责牵头组织有关部门和人员定期进行有关项目的现场治理情况。负责主持月度的生产会议,通过会议进行项目治理的协调和操纵。负责项目治理资源的总体调配。负责与项

15、目治理相关部门的协调和沟通。负责公司层面项目治理投诉的处理。负责公司层面项目治理中意度的测量和改进。分公司的项目治理职责分公司是公司的分支机构或派出机构,负责治理范围内项目治理的监督、指导、操纵和服务，代表公司执行对项目经理部的治理。负责分公司项目治理目标的制定及目标的实施。负责分公司层面项目治理资源的总体调度和协调。负责分公司范围内项目治理状况的检查和监督，并依照项目治理体系的运行状况,进行改进和完善。分公司治理范围内项目治理的经营决策权、资金操纵权、技术确定权、人事治理权、生产要素调配权和采购决策权集中在分公司层面。分公司项管部是分公司项目治理职责的主控部门，分公司相关部门是分公司项目治理

16、的配合部门,在分公司项管部的总体组织和协调下，负责行使本部门的项目治理职能。分公司项管部要紧行使如下项目治理职责：负责分公司管辖范围内项目治理的具体推进。负责对项目班子配备情况及时汇总和上报公司项管部。对上同意主管领导和公司项管部门的领导,对下直接负责各项目的监控。牵头组织分公司有关部门和人员定期进行现场检查和指导，并主待分公司月度生产会议,通过会议对项目治理进行协调和操纵。负责与项目治理相关部门的协调和沟通。负责分公司层面项目治理投诉的处理。负责分公司层面项目治理中意度的测量和改进。项目经理部的职责贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司（分公司）的各项治理制度。严格按内

17、部承包测算合同操纵成本，按工程合同操纵现场施工，做好项目的治理策划和过程操纵，确保各项合同目标的顺利实现。做好管辖范围内资源的合理组织和使用,提高资源的使用效率。规范项目信息,建立高效率的通讯指挥系统,提高沟通效率。注重在工作中开发人才，培养下属治理人员的工作能力，搞好项目的团队建设。同意上级的指导、监督和考核，及时报告有关情况。项目经理部各岗位人员的差不多职责：)项目经理作为公司（分公司）在项目上的全权代表,在授权范围内负责协调同业主、分包商、建设监理等各方面的关系。确保按合同要求进行施工并完成合同规定的施工内容。确定项目组织结构，选择合适人选并上报上级主管批准。确定项目工作方针、工作目标和

18、工作程序。对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、采购、资源调配、进度打算安排、合同变更及设计变更等会同上级主管部门进行决策。制定项目质量安全责任制和相应的奖罚制度。协调各施工工种及各分包商之间的工作。监督各施工单位按设计要求施工。监督执行质量检查规定,对不合格的分项、分部、单位工程负有直接责任,要及时制订纠正措施并找出失误的缘故上报。审查并批准现场人职员资名单、工程费用报告及财务报告。安排竣工验收工作，以及将竣工设施向业主移交的工作。安排竣工后的结算工作。）项目总工或项目技术负责人负责项目工程技术治理。参加承建工程的设计交底和图纸会审，做好会审记录，参与项目的施工组织设计的编制及修订工作

19、。规划施工现场及临时设施的布局。主持“项目质量打算”的编制及修改工作。主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理。核定分包商的施工方案,督促其配合总体方案的实施。负责推广应用“四新”科技成果,并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。组织主持关键工序的检验、验收工作。c)项目商务经理（预算负责人）负责项目合同履约治理。参与公司(分公司）合同履约评审,依照履约策划书,制定项目合同履约实施打算，并主持实施。负责施工过程中一般合同变更、设计变更造成的签证索赔事项的处理，负责合同公司（分公司)有关部门处理

20、施工过程中的重大合同和设计变更。负责主持项目的预结算工作。及时掌握合同履约信息，依照履约状况,制定纠正和预防措施，降低合同履约风险。负责项目分包商合同履约的监控和治理。d)工长参与施工方案的编制。编制施工打算,报项目经理综合平衡。熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向分包商及操作人员进行技术交底,监督指导实际操作。按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，要编制细化的作业指导书，并负责指导实施。掌握工作中的质量、安全动态情况,组织施工过程中的质量安全检查。对施工过程的质量、安全问题，要迅速调查分析缘故,评估损失，制订纠正措施,经上级技术负责人批准后及时处理。负责现场文明施工及

21、安全交底。e）机械设备治理员依照施工要求,提出设备需用打算，并提交公司（分公司）器材部和其它有关部门。办理机械进场手续。负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对不能解决的设备维修,及时报公司(分公司）器材部协助解决。负责机械设备安全措施的落实。督促机操工填写机械运转记录并审核。对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置,是否符合安全规定进行监督检查。f)材料员按施工进度打算平衡后编制并向公司(分公司)器材部上报材料需用及采购打算。负责落实材料半成品的外加工定货的质量和供应时刻。规定现场材料使用方法及重要物资的贮存保管打算。对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收。负责制定降低材料

22、消耗措施并贯彻执行。做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查手续。及时收集的原始记录,按时、全面、准确上报各项资料。g)试验员参与项目质量打算中试验和检验打算的编制。对送检样品进行试验检验。确定现场施工配合比。负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料。协助推广“四新”技术。)预算员协助项目商务经理对合同的治理工作。协助项目经理做好项目的营业收入。牵头编制项目成本操纵措施并组织实施。编制或复核项目施工预算。协助上级主管部门及商务经理就设计变更、合同修订、补充协议等事项同业主进行磋商。负责办理结算手续，牵头处理结算中出现的各类问题。I）安全员负责对进场人员的安全知识教育,并组织安全交底。在项目

23、上督促执行安全责任制。参与项目安全打算的编制。监督特种作业人员持证上岗。按安全打算的要求组织检查和监督,发觉问题及时按规定进行处理。协助上级主管部门处理各种工伤事故。）质检员执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范，代表上级质检部门行使监督检查职能。负责专业检,随时掌握各辖区内各分项工程的质量情况。负责建立项目的质量奖罚制度。负责对管辖的工程项目的分部分贡工程质量情况进行评定,建立所管辖工程质量档案,定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况。对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量治理部门，监督工长制订纠正措施，并协助上级进行损失评估和质量处罚。）成本员协助预算员对项目成本的治理

24、。协助预算员编制项目成本操纵措施。计算各个成本报告期的工程成本状况。定期协助预算员进行成本分析，以便了解工程的盈亏状况。工程竣工后提供各种成本核算资料，并同意财务审计。项目治理职责的评价和完善公司定期对现有项目治理机构的运行情况进行监控,并依照监控的结果，对公司层面的项目治理机构及职责进行修改、调整和完善。分公司定期对管辖范围内的项目治理机构运行情况进行监控,并依照监控结果,在公司整体机构设置的原则下，对分公司层面的项目治理机构及职责进行修改、调整和完善。项目经理部依照项目施工生产的实际情况,定期评价现有机构及职责的运行状况,并依照实际情况，对项目经理部的组织机构及相关职责进行完善。投标和工程

25、合同治理规定总则为了进一步促进和加强公司投标和工程合同的治理，提高投标、合同签约和合同履约质量,减少因投标、合同签约和合同履约造成的经营风险和经济损失,保障公司权益，特制定本规定。组织机构及职责公司(分公司)成立投标和工程合同评审小组,公司（分公司)经营部为投标和工程合同归口治理部门。分公司成立的评审小组,要报公司市场部备案。公司合同主管部门职责：宣传国家相关法律、法规,贯彻执行局、公司工程合同治理规定；组织公司有关部门对合同进行评审;对工程合同签订和履约情况等进行监督、检查；及时收集整理工程合同,定期分析合同质量情况;培训工程合同治理人员。分公司合同主管部门职责:宣传国家相关法律、法规,贯彻

26、执行局、公司工程合同治理规定,并制定分公司工程合同治理实施细则；起草工程合同初稿并组织有关部门进行评审;依照评审意见，组织有关人员进行合同谈判;收集、整理、保存所有往来函件和谈判会议纪要;组织有关人员向项目作合同交底；组织有关人员对合同实施情况进行时期性跟踪和检查，形成跟踪检查记录；在合同履行过程中出现的重大事项,及时向公司合同主管部门上报。项目合同主管人员职责：宣传国家相关法律、法规,贯彻执行局、公司、分公司工程合同治理规定；参加公司或分公司组织的合同交底会；保管合同的基础资料，包括招投标文件、合同、往来函件、会谈纪要、工程报量、设计变更与现场签证等；及时向公司或分公司合同主管部门汇报合同履

27、行过程中出现的重大事项；协助项目经理做好合同履约工作;配合上级合同主管部门的检查与考核工作。治理流程工程信息评审分公司每月召开一次经营例会,通报信息跟踪情况，评审跟踪的工程信息并填报工程信息评审记录表(SY/XG-81-00），确定重点跟踪的工程，每月报送公司的经营统计报表中反映分公司正在跟踪的重点工程信息。公司和分公司组织的工程信息评审内容包括：经营部对工程信息进行全方位评审；资金部门对工程款支付和垫资情况等进行评审;法律事务室对工程各项法律风险进行评审；技术部门对工程技术风险进行评审；项管部门对工期及生产组织风险进行评审；相关部门对工程信息的其它方面进行评审。招标文件评审分公司领取招标文件

28、后，必须对招标文件进行评审，确定是否参与该项目的投标。以下工程的招标文件必须报公司评审：垫资（包括分时期付款导致的工程垫资）额度超过20万元的工程；按月进度付款但付款比例低于8%的工程；按形象进度时期付款，付款间隔时刻超过两个月(含两个月)工程;以总公司、工程局或局股份公司名义参与投标的工程。以下工程的招标文件（含分公司评审意见和投标安排）在领取后三日内报送公司:广东、上海、北京地区工程造价超过5万元的工程;其它地区工程造价超过30万元的工程;公司要求报送的其他工程。公司组织招标文件评审时,在必要情况下，分公司领导和跟踪人到公司汇报。公司收到分公司的有关评审资料后两天内将公司的评审意见以书面形

29、式反馈分公司，确定是否参与投标。公司和分公司组织的工程招标文件评审内容包括：市场部门对工程招标文件进行全方位评审；资金部门对招标文件中工程款支付和垫资情况等进行评审;法律事务室对招标文件中各项风险及违约条款等进行评审;项管部门、安全部门对招标文件中工期、质量及安全要求等进行评审；技术部对招标文件中施工组织、方案的可行性等进行评审;相关部门的其它意见。招标文件评审应由召集部门负责汇总评审意见,填写招标文件评审表（JY/XGDB-8-02-207），参与部门应对本部门意见进行确认并签字。投标文件评审分公司所有工程投标文件必须组织集中评审。以下工程投标文件,分公司必须提早两天报公司评审：广东、上海、

30、北京三个地区工程造价超过000万元的工程；其他地区工程造价超过300万元的工程；以总公司、工程局或局股份公司名义投标的工程；公司认为有必要评审的其他工程。公司组织工程投标文件评审时,分公司应至少派一名商务标负责人和一名技术标负责人到公司汇报,对重大工程的投标,分公司领导必须参加。汇报内容应包括:商务标:承包范围、计价依据和各种价格的考虑、工程量的计算情况和含量指标、成本测算情况、评分方法等;技术标：针对招标文件评分方法对方案的考虑,包括工期、质量、进度打算、机械设备、平面布置、劳动力安排、施工部署、措施、安全文明施工、总承包治理等;资信标:业绩资料、项目班子配备及其他有关资信资料等；详细的成本

31、测算资料。（明确拟采纳的项管模式）。公司和分公司组织的工程投标文件评审内容包括:经营部对投标文件进行全方位评审；预算部对投标报价及赢利预期进行评审；资金部门对工程款支付、投标和履约保证方式等进行评审；技术部门对施工组织设计等进行评审；项管部门对投标工期、施工总平面布置、质量目标、质量保证措施等进行评审； 器材部对施工机械配备、材料采供及价格等进行评审;人力资源、劳务部门对项目班子配备、劳动力安排等进行评审；安全治理部对工程安全目标、安全保证措施等进行评审；其它相关部门意见。投标文件评审应由召集部门负责汇总评审意见,填写投标文件评审表（ZJSY/XDG-03-207）,参与部门应对本部门意见进行

32、确认并签字。对拟采取大包模式的分包商评审分公司在项目中标后,按照项目分包治理规定对分包商进行考察、招标,选定两家大包队伍,按照公司规定向公司主管部门报送预选大包队伍相应资料。公司主管部门组织相关部门对分包商进行评审,三天内将评审结果反馈给分公司。合同评审分公司所有工程合同必须组织集中评审。分公司起草的合同初稿应采纳国家建设工程施工合同示范文本或当地政府颁布的示范文本。广东、北京、上海地区的以下工程合同必须报公司评审：合同造价超过50万元的工程合同；垫资（包括分时期付款导致的工程垫资)额度超过200万元的工程合同；违约处罚较重的合同；以总公司、工程局或局股份公司名义签订的工程合同;公司认为有必要

33、评审的其他工程合同。其他分公司所有工程合同必须报公司评审。必须报公司评审的工程合同，分公司将评审修改后的合同初稿及评审记录报公司市场部,公司市场部两天内将公司评审意见以书面形式反馈分公司。分公司依照公司评审意见修改合同初稿后送业主,严禁将未经分公司和公司评审的合同送业主。分公司组织合同谈判小组，由分公司经理、主管经营副经理、生产副经理、总工、市场部门经理等人员组成。评审修改后的工程合同,谈判人员要尽可能向业主争取有关合同条款,特不是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等要紧条款,谈判人员不得随意更改并向业主承诺。合同重要条款不能与业主协商一致时,必须及时向公司汇报。公司和分公司组织的合同评审内

34、容包括：市场部门对工程合同进行全方位评审;资金部门对工程垫资情况、工程款支付、保函、保险等有关条款进行评审;法律事务室对工程合同风险、垫资风险、违约风险等有关条款进行评审；项管部对工期、质量目标及违约、工程材料采供、机械设备及违约等有关条款进行评审;人力资源、劳务部门对项目经理、项目班子配备、项目人员组织等有关条款进行评审;安全治理部门对工程安全目标及违约等有关条款进行评审;其它相关部门意见。合同补充协议作为合同的一部分，按以上程序进行评审。合同评审应由召集部门负责汇总评审意见,填写合同评审表（ZJS/XGB-804-0),参与部门应对本部门意见进行确认并签字。用印投标文件办理盖章时,分公司应

35、提供以下资料：招标文件评审表；投标文件评审表；盖章申请表。工程合同办理盖章时，分公司应提供以下资料：工程合同评审表;盖章申请表。重大工程应将投标文件(含商务标、技术标和综合标）刻录成光盘在办理盖章前送公司市场部门。合同履约治理合同履约策划合同履约前,合同主管部门应组织合同履约策划,编制合同履约策划书,明确合同操纵要点及相应风险防范措施，具体活动开展参见项目策划治理规定。合同交底合同交底分为一级合同交底和二级合同交底。一级合同交底是公司（分公司）合同主管部门向项目经理部治理人员就合同履约策划书(ZJY/XDB9-01-200）的内容，包括质量、工期、安全文明施工、合同价款等全面内容进行的交底，交

36、底应当具体全面具有可操作性。二级合同交底是由项目经理牵头，项目商务经理向项目全体人员进行的交底和履约职责分工。项目经理部领导要在同意分公司一级交底基础上，依据合同履约策划书的内容,再次全面研究合同，项目经理要及时组织项目全体人员召开合同二级交底会,项目商务经理要依照项目经理部的职能部门、人员的具体分工，依照分部分项工程进行具体交底和职责划分，做到合同交底人手一册。合同交底文件是对公司、项目经理部具有约束力的法律文件，合同交底属企业商业机密，应依照受控文件治理,任何人不得非法传播、泄露。合同履行各个职能环节按合同履约策划和合同交底的内容完成本职责范围内的相关合同要求;履约过程中,各职能环节应及时

37、传递信息,关于合同履约过程中的超出合同履约策划书内容的部分,应及时向合同主管部门汇报；各环节应建立合同履约台帐,及时记录合同履约的活动过程。合同变更治理合同变更是指合同主体、内容的变更。合同主体变更包括总包合同主体变更与发包合同的变更。总包合同主体发生变更时，项目经理部要及时将信息报送（公司)分公司合同主管部门，合同主管部门要及时组织分公司相关部门进行项目盘点，对前期差不多完成的工程进行结算。发包方主体发生变更，工程接着进行施工时，要依照公司合同评审程序及合同策划治理程序进行重新评审和策划。工程施工过程中的一般设计变更，对履行合同阻碍不大的，由项目经理部确认后组织实施。较大的设计变更，对合同的

38、正常履行阻碍较大的，项目经理部应向公司(分公司)经营部门报告，公司（分公司)经营部门组织评审和策划,并协同项目经理部一同与发包方谈判,依照谈判结果,双方签订补充协议。补充协议按合同交底程序进行交底。由项目经理部与发包方办理有关手续（如洽谈记录、签证等),并将变更记录依据分公司要求向分公司相关部门报告，作为备案、合同变更和结算的依据。工程签证和索赔治理详见项目预结算治理规定。合同文件治理合同文件是指合同双方当事人在合同全过程(订立前、订立后、履行、变更、终止以及争议解决等环节）中形成的,对双方具有约束力的,涉及双方当事人权利义务的文件,包括资信调查、项目资格审查、招标文件、投标文件、合同正副本、

39、合同交底和工程量表、预算结算报表、工程图纸、技术标准、规范、工程技术(安全）交底、会议纪要、往来函件、协议等明确双方权利义务的等等文件。合同文件应当书书面形式。发包方以口头形式提出的技术变更、修改设计与工程有关的其他要求时,同意发包方口头要求的项目经理部商务人员应立即会同相关部门,把发包方的口头要求整理成书面文件,并询问发包方该书面文件是否真实表达了发包方的意见，若发包方认为书面文件的表述真实,则请发包方签字认可,若发包方认为书面文件的表述未能真实表达其意图,则项目经理部商务人员负责修改该文件直至发包方认为该表述真实为止,并请发包方签字认可。项目经理部是合同履行过程中的合同文件的直接责任者,负

40、责收集、归档、治理履行过程中的合同文件。项目经理应将合同文件的收集、归档、治理作为项目合同治理的重要日常事项,将合同文件治理责任具体落实到部门、人员。工程竣工后,项目经理部应将所有合同文件送分公司相关职能部门归档。项目经理部合同文件治理的范围包括(但不限于)：工程招标、投标、中标文件;施工图预算、结算、设计概预算资料以及工程洽商、设计变更等;工程索赔、反索赔资料;施工进度治理资料;行政、公函类往来文件、会议纪要;项目经理部施工组织设计、施工方案、技术（安全）交底、施工日志、施工实验及验收记录、施工检验记录、材料打算及进出场记录等；项目经理部分包方的资质治理文件；公司与相关分包方,项目经理部在授

41、权范围内与相关分包方签订的所有合同文件；成本核算、经济技术分析资料；合同统计资料;项目经理部制定的有关合同履行的规章制度；在劳动工资、劳动竞赛活动中形成的重要材料；其他。相关记录：投标文件评审表(ZSY/XGD-8-01-2007）工程合同评审表(ZJSY/XGD802-2007）工程信息评审表(ZJS/XGD-8-03-2007)招标文件评审表(ZJSXDB-8-4-207）投标文件盖章申请表（JY/XGDB-05-27)工程合同盖章申请表（ZJSY/XGDB-8-6-2007）工程信息评审记录表(ZSY/GD8-01-2007）*分公司 评审时刻:200年月 *日 评审编号：200*号工程

42、名称建设单位评 审 意 见市场部财务部法律事务室领导意见招标文件评审记录表(ZSYXGDB8-0-2007)*分公司 评审时刻：200*年* 月 * 日 评审编号:200*00*号工程名称建设单位评 审 意 见市场部财务部法律事务室项管部技术部领导意见投标文件评审记录表（JSY/GDB-80-2007)*分公司 评审时刻:20*年 * 月 * 日 评审编号：20*00*号工程名称建设单位评 审 意 见同意投标的理由及评审意见:同意投标人员签字:不同意投标的理由：不同意投标人员签字：分公司/公司经理意见同意投标理由:不同意投标理由：讲明:1、分公司公司投标文件评审采取集中方式进行,并附经济指标分

43、析和成本分析资料; 2、参加评审人员为分公司/公司经营部、预算部、财务部、技术部、工程部、器材部、人力资源部、劳务部门、质量治理部、安全治理部等部门负责人,分公司/公司总工、经营和生产副经理、经理。工程合同评审记录表(ZS/D-0207)*分公司 评审时刻:200年 * 月 * 日 评审编号:200*00*号工程名称建设单位评 审 意 见同意签订合同的理由及评审意见：同意签订合同人员签字:不同意签订合同的理由:不同意签订合同人员签字:分公司公司经理意见同意签订合同理由:不同意签订合同理由：讲明:1、分公司/公司投标文件评审采取集中方式进行，并附经济指标分析和成本分析资料;、参加评审人员为分公司

44、/公司经营部、预算部、财务部、技术部、工程部、器材部、人力资源部、劳务部门、质量治理部、安全治理部等部门负责人,分公司公司总工、经营和生产副经理、经理。投标文件盖章申请表（ZJS/XGD-5-07)填报时刻：0*年*月*日 中建三一经00号项目名称工程造价工程规模工程地点联系电话业主名称联系人申请事由:申请单位： 负责人:市场部意见：领导意见:工程合同盖章申请表(ZJSXDB0620)填报时刻:200*年*月*日 中建三一经 号项目名称工程造价工程规模工程地点联系电话业主名称联系人申请事由：申请单位： 负责人:市场部意见:领导意见：项目策划治理规定总则项目策划是项目实施过程操纵的开始,所有施工

45、项目必须要在施工前进行项目策划。项目策划的目的是为了有预见性地识不项目需求和风险，合理部署项目的实施步骤,顺利实现项目的预期目标。项目策划的内容项目策划要紧包括三个方面的要紧内容。项目合同履约策划要紧包括对合同条款的理解、合同风险的识不,在理解和识不风险的基础上，制定相应的操纵措施,并落实实施职责和工作流程。项目成本策划要紧包括对项目成本的测算，项目成本操纵点的确定，制定相应的操纵措施,并落实实施职责和工作流程。项目施工策划要紧包括对项目施工组织、技术、质量、安全、资源等方面的策划,明确项目的相关需求，制定相应的操纵措施，并落实实施职责和工作流程。项目策划的职责公司(分公司)经营部门是项目合同

46、策划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内项目合同的策划。分公司相关部门及项目经理(项目商务经理)配合经营部门的策划工作。公司（分公司)预算部门是项目成本策划的主管部门，负责牵头组织管辖范围内项目的成本策划工作。分公司相关部门及项目经理配合预算部门的策划工作。公司(分公司)项管部是项目施工策划的主管部门,负责牵头组织管辖范围内项目的施工策划工作。分公司相关部门及项目经理(生产经理、技术负责人）配合项管部的策划工作。项目经理部参与公司(分公司）的策划工作，并负责策划结果的实施。项目策划的实施流程项目策划的依据项目策划的依据包括以下几个方面:投标文件和项目合同;业主的资源状况;设计与施工规范；公司(分

47、公司)的资源状况;市场生产要素的状况;工程情况与特点;适用的法律法规;有价值的历史数据；相关风险识不的结果;项目经理的能力和水平。项目合同策划的实施流程工程承包合同签定后,由公司(分公司）经营部门组织项管部、财务资金部门、技术部、安全部、物资部门、人力资源部、法务部、项目经理（项目商务经理）进行合同履约评审。合同履约评审要紧是识不合同需求和风险,要紧包括以下几个方面的内容:合同每一条款表达的准确含义及需求;针对每一条款的操纵措施及相应实施职责;合同可能存在的履约风险；针对每一风险的操纵措施及相应实施职责；各专业系统可能存在的风险;各专业系统相应的操纵措施和相应实施职责；针对合同特点适合采取的项

48、目治理形式。有关风险的识不和策划参见项目风险治理的有关规定。合同履约评审应形成合同履约策划书。(SY/XDB-01207）合同履约策划书经公司(分公司)合同主管领导审核后报公司(分公司）经理批准实施。项目部负责履约策划书的实施，必要时，要编制实施的细化方案。当项目的合同环境有重大变化或者合同出现重大变更时,项目部要及时向公司(分公司)经营部门报告。合同重大变化后的履约策划重复9.42.1至9.4.2.6的过程。并及时对履约策划书进行修改和调整。合同的重大变化包括以下几个方面:合同主体发生变化;业主支付能力发生变化;设计出现重大变更;承包范围发生重大变化;其它阻碍合同履约的重大变化。关于不能及时

49、签定施工合同的工程项目，也应在施工前针对前期合同谈判的意向，进行需求及风险识不,按9.4.21至94.2. 的过程进行履约策划。成本策划的实施流程项目施工前,公司（分公司)预算部门组织项管部、技术部、质量部、安全部、器材部、人力资源部、财务部、项目经理进行成本策划。成本策划要紧包括以下几个方面的内容:依照项目施工方案，对项目制造成本进行测算；对项目治理包干费用进行测算;对分包成本的测算;项目可能的盈利空间及盈利手段；可能存在的成本风险及相应操纵措施；成本操纵过程的职责划分。有关风险的识不和策划参见项目风险治理的有关规定。成本策划应形成项目成本策划书。(SY/XGDB-2207)项目成本策划书经

50、公司(分公司)成本主管领导审核后，报公司（分公司)经理批准实施。项目部负责成本策划书的实施,必要时,要编制实施的细化方案。当项目的成本环境有重大变化时,项目部要及时向公司(分公司）预算部门报告。成本环境重大变化后的策划重复9.4.31至9.4.6的过程。并及时对成本策划书进行修改和调整。关于三边工程的成本策划,依据历史数据进行总体策划，过程中,依照施工图纸的逐步到位，按月对每月的成本状况进行动态策划。项目施工策划的实施流程项目施工前,公司(分公司)项管部组织技术部、质量部、安全部、器材部、人力资源部、财务部、项目经理(生产副经理、技术负责人）进行项目施工策划。项目施工策划要紧包括以下几个方面的

51、内容:项目施工组织设计；项目质量打算;项目职业健康安全和环境打算;项目资源配置打算。项目施工策划分不形成相关的打算。项目施工策划的相关打算分不经各个体系的主管领导审核批准后实施。项目部负责施工策划的实施,实施过程中,项目应通过编制实施方案和作业指导书对以上打算进行细化。当项目的施工环境发生重大变化时，项目部要及时向公司（分公司）项管部报告。分公司项管部应针对施工环境的变化,组织相关部门重新按944. 至94.4.5的过程进行策划，并及时对原有打算进行修改和完善。项目策划结果的实施项目策划完成后，由相关的责任部门负责将有关的策划结果传递给项目经理部,并作详细交底。项目经理部应依照项目策划的内容，

52、结合项目的具体特点,制定相应的实施打算,明确职责和措施要求。在本项目治理形式下,项目策划的结果必须详细向分包进行交底,并要求分包单位拟定具体的实施措施。公司（分公司）相关部门应定期对项目策划内容的实施情况进行检查和监督，依照检查结果进行整改和纠正。项目经理部应定期对项目各项实施打算的执行情况进行自查,并依照检查结果进行整改和纠正。各项活动的策划主管部门在策划完成后，每季度要进行策划文件的收集、归纳和总结，及时形成数据库，数据资料应上报至公司相应主管部门，以作为公司历史数据的积存。相关记录合同履约策划书(ZJSY/GB9-007)项目成本策划书（ZJSXB9-220)项目合同履约策划书(ZJYG

53、D-901-207)序号合同条款理解要点和可能风险操纵措施责任人备注项目成本策划书（ZJ/XGDB-9-22007）项目人力资源治理规定总则为了规范项目的人力资源配置及治理活动，实现人力资源的有序流淌和动态治理,特制定本方法。本方法适用于对司属项目经理部的组建、薪酬、团队建设及培训等方面的治理。治理职责公司(分公司）人力资源部：负责项目经理部的组建；负责项目部薪酬治理和职员绩效治理；负责组织职员培训和考核;审核项目经理部组织机构，对项目人员合理调配。项目经理部：项目经理提名项目人员;对项目经理部人员进行治理、考核、培训；进行项目团队建设治理。治理流程项目经理产生项目经理采取选聘或甲方推举等方式

54、产生。任何方式产生的新开项目的项目经理，原则上原负责项目已完工，并已与分公司办理内部审计清算,项目在确保上缴以后没有出现亏损。项目经理选聘由公司(分公司）针对项目的具体特不，综合考虑后选择适合该项目治理的项目经理。项目经理选择的权限参见项目内部承包治理规定的要求执行。甲方推举的项目经理，由公司（分公司)直接任命。项目组织机构设置项目经理部由项目经理提名组建,经公司（分公司）人力资源部审核后,报公司（分公司)项目治理委员会批准成立；项目经理部是随项目开工而产生,项目竣工而解体的一次性临时治理机构,项目组织机构可随项目所处时期不同而进行调整。项目组织机构的要紧岗位职责参见项目组织机构与职责的规定执

55、行。定编定员依照“合理配置、动态治理、高效精干、优化组合”的原则,对所属各项目的人员实行动态治理，合理配置人力资源，满足企业生产经营需要。人员情况依照工程特点及施工情况可做调整。人员的调动必须服从公司的统一平衡调度，幸免人员固化。项目人员配备参照人员配备表（ZJSY/DB-10-3-207）执行,各地结合本地实际情况进行综合考虑。项目薪酬治理项目部治理人员实行岗薪制，由月薪和承包兑现两部分组成。其中月薪按薪酬系数进行调剂，即：月薪=岗薪标准薪酬系数。项目岗位分类：依照公司对各个岗位设置的目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担责任大小、难易程度等及市场对应岗位相对重要性

56、，将项目部治理人员的岗位分为五类：一类岗位：项目经理、项目书记；二类岗位:项目副经理、项目副书记、商务经理、项目总工、质安总监;三类岗位:项目经理助理、综合工长、质量监理、安全监理、专业组长；四类岗位：预算员、钢筋翻样、内业技术员、单项工长、机械工长、测量员、质量员、安全员、成本员、劳资员；五类岗位：试验员、材料员、资料员、其他业务人员。项目岗位类不划分可依照实际需要经分公司同意后进行调整。岗薪标准按公司薪酬治理方法执行。承包兑现:项目部治理人员实行超成本兑现。项目竣工后，经审计部门审计认可,依照公司项目治理文件相关规定和项目治理目标责任书，对项目部治理人员予以兑现。中型项目以上项目的兑现方案

57、要报公司审批，小型项目的兑现方案由各单位自行确定，报公司备案。大学毕业分配见习期的人员，工资总额不进入项目成本。项目班子成员实行不定时工作制。职员绩效考核参见项目绩效考核与评价方法。团队建设在项目治理中，由项目经理、项目书记负责项目团队建设的规划和实施;项目经理应重视并发挥项目党支部、工会小组、共青团等组织在项目团队建设中的作用；施工过程中,项目经理部应加强项目团队建设,以确保:提高项目团队成员的技能,以提高其完成工作的能力。 增强团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更多的相互协作提高效率。施工过程中,项目经理应通过必要的方式实施项目团队建设,以提高项目绩效。这些方式可包括: 通过培训提高项目

58、团队成员的能力和水平。 建立项目内部统一的规则,以减少或消除误解。通过奖励与处罚增强项目团队成员的责任感。通过正式或非正式的沟通消除疑虑，增强信任感。通过鼓舞和表彰提高个人成就感。通过各种活动(如集中办公、定期汇报、联谊活动等）改善人际关系,增强凝聚力和集体荣誉感。由于项目资源的缺乏、项目进度安排的先后顺序、个人工作的适应等项目团队内会产生冲突，当项目团队成员之间存在冲突时,项目经理部必须采取有效措施予以解决。冲突治理应确保:及时消除负面分歧,解决冲突。如冲突升级为破坏性冲突时,应采取必要措施及时消除。分析冲突产生的缘故，采取相应的措施。职员培训项目经理部应配合公司对职员进行职业生涯策划,按照

59、公司培训程序结合实际提出项目人员培训需求，实施分公司培训打算,及时跟踪、反馈职员成长过程。每个项目经理部应确立2人以上的重点培扬对象，并在项目周期内制定、实施培养打算,并在项目结束时进行考核。相关记录 项目经理部人员配备表（ZSXB-1003-200）项目经理部人员配备表(ZSY/GDB-1-03-207）项目经理部治理职及人数设置标准项目经理部治理职位名称职 位 设 置特大型项目大型项目中、小型项目项目经理项目副经理技术负责人项目党支部书记(符合条件）商务经理 、预算员(含打算、统计)主工长（栋号长) 施工工长材料员机械治理员劳资、劳务治理员内业技术员（含文书档案）上级委派质检员上级委派安全

60、员上级委派财务成本员定员基础时期人数864主体时期人数185装饰时期人数84注：1.打“”的为常设岗位，打“”的为特不设岗位。2.特不设岗位由项目经理部其他人员或上级主管兼任。11 项目目标责任治理规定总则为了加强项目目标责任治理，使项目目标责任经济指标测算工作趋于合理化、程序化、规范化、科学化,特制定本方法。本方法要紧包括对项目经济指标和治理目标的确定。本方法适合于该模式下公司所承建项目的目标责任治理。治理职责公司（分公司）预算部门是项目内部承包的主控部门，负责组织项目内部承包经济指标的测算,并牵头组织内部承包责任状的签订工作。公司（分公司)相关部门配合预算部门针对内部承包责任状的相关条款,