人力资源管理基础与实务PPT完整全套教学课件

第1

章人力资源管理概述《人力资源管理基础与实务》

| 主讲全套PPT课件1.1|初识人力资源管理目录CATALOG1.2|人力资源管理经典理论1.3|人力资源管理模式1.4|人力资源管理的战略性发展1.5|项目实训——改善杰瑞公司人力资源管理现状初识人力资源管理1.11．人力资源1.1.1人力资源与人力资源管理人力资源有狭义和广义之分，狭义上的人力资源指组织所拥有的用于制造产品和提供服务的人力；广义上的人力资源指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和。1.1.1人力资源与人力资源管理总的来看，人力资源满足以下条件。人力资源是一定范围内的人口总体。管理人力资源是为了有效开发和运用“人力”，即人的体力、智力、知识和技能。人力资源作为劳动力资源，在人的劳动过程中才能展现出其生产能力。123人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系图从数量和质量上来看，人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系如图所示。1.1.1人力资源与人力资源管理2．人力资源管理1.1.1人力资源与人力资源管理人力资源管理是人事管理的升级，是指将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，通常指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工的工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。图1-2人力资源管理流程1．人力资源管理的职能1.1.2人力资源管理的职能与功能人力资源管理的职能指人力资源管理者所要承担或履行的一系列职责，也就是人力资源管理的内容，具体表现在以下8个方面。（1）人力资源战略与规划。（2）工作分析与工作设计。（3）人员招聘与选拔。（4）培训与开发。（5）职业生涯管理。（6）绩效管理。（7）薪酬福利管理。（8）员工关系管理。2．人力资源管理的功能1.1.2人力资源管理的职能与功能人力资源管理主要有以下5个方面的功能。（1）获取功能。（2）整合功能。（3）维持功能。（4）评价功能。（5）发展功能。

1.1.3人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色是指人力资源管理在实践中所具有的作用、价值和意义。人力资源管理者在组织中扮演着一定的角色，而人力资源管理部门的角色就是人力资源管理者的角色的集合。如图所示。1.1.3人力资源管理者的角色不同角色在人力资源管理中的行为与结果如下表所示。角色形为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合管理专家运用专业知识和技能研究、开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，为部门管理者提供人力资源管理的日常操作和专业性咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工激励奖与员工沟通，及时了解员工的需求，及时为员工提供支持，构筑员工与企业之间的心灵契约提高员工的满意度和忠诚度变革推动者参与变革与创新，组织变革（并购重组、组织裁员、业务流程再造）过程中的人力资源管理实践，解决员工和企业未来战略之间的冲突提升员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程1.1.4人力资源管理的战略意义01促进生产经营的顺利进行02030405人力资源是重要资源，劳动力是企业顺利开展经营活动的重要载体促进企业劳动生产率的提高人力资源管理者需要创造一个让员工感到舒适的劳动环境，提高其工作的积极性、主动性和创造性，将员工的劳动潜力和价值发挥出来。促进资源的合理配置人力资源管理者对企业各岗位的岗位职责和能力要求做好说明，进而通过招聘实现合理的人力资源配置。有利于建立现代企业制度科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分之一。有助于为企业赢得竞争奠定基础人力资源管理可以通过选拔、培训高素质人才，为企业储备丰富的人才资源，为企业长远发展提供保障，提升企业竞争的“软实力”。人力资源管理经典理论1.2其主要贡献有两点：一是推动管理走向科学；二是提出劳资双方都要开展思想革命。科学管理理论由美国古典管理学家、“科学管理之父”——弗雷德里克•温斯洛•泰勒（FrederickWinslowTaylor）于1911年在其主要著作《科学管理原理》中提出。通过在工厂里不断试验，泰勒将科学化与标准化引入管理，提出了科学管理理论。1.2.1科学管理理论科学管理理论的思想精要与理论弊端如下表所示。1.2.1科学管理理论思想精要理论弊端工作定额原理。坚持“经济人”假设，认为工人的主要动机是经济，其关心的是如何提高自己的经济收入，且认为集体鼓励是无效的挑选头等工人。仅重视技术因素，忽视了人群及社会的因素标准化原理。仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体应该如何经营和管理的问题。很少涉及企业人事、销售、供应及它们之间的关系计件工资制。过度重视任务，不关注环境，封闭运行，束缚工人的灵活性劳资双方密切合作。最大化分工将人等同于机器，缺乏人文关怀，忽视了人的情感因素建立专门计划层。-职能工长制。-例外原则。-1.2.2组织理论马克斯•韦伯（MaxWeber），德国古典管理理论学家，被称为“组织理论之父”。其组织理论产生的背景是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期。1.2.2组织理论思想行政组织模式内容和理论弊端如下表所示。理想行政组织模式的内容理论弊端组织要有一套完整的法规制度来规范成员的行为，使成员依法行使职权，以有效达到组织的目标过分强调层级节制体制，忽视了下级人员的积极性与主动性，缺乏民主精神组织是层级控制结构体系，上下级是命令与服从的关系过分强调组织的利益和效率，难以满足多样化的社会需求成员间仅有对事的关系而无对人的关系过分强调专业分工和职能权限的划分，忽视了宏观协调及消除本位主义的问题根据每一职位的资格限制（资历或学历），按自由契约原则，参与公开考试合格后才予以聘用，力求人尽其才过分强调人员的稳定性，无过失便终身任职的制度可能造成管理人员得过且过的心态合理确定成员的工作范围及责权，并通过专业技术培训来提高其工作效率-按职位支付薪金，建立奖惩与升迁制度，培养成员的事业心-1.2.3人际关系理论乔治•埃尔顿•梅奥是一位行为科学家，也是人际关系理论的创始人。梅奥的人际关系理论的思想精要和理论弊端如下表所示。思想精要理论弊端工人不是“经济人”，而是“社会人”，其追求友情、安全感，希望受人尊敬过分强调人、过多强调情感的作用企业中存在着非正式组织，必须注意其与正式组织之间的平衡过分强调非正式组织的作用提高劳动生产率的首要条件是提高工人的满意度，高满意度来源于对物质和精神两种需求的合理满足淡化“任务”，过分否定经济报酬、工作环境、外部监督等客观条件的影响需求层次理论由亚伯拉罕•马斯洛（AbrahamMaslow）在其于1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出。马斯洛认为，个体成长发展受人的内部动机驱使，而人的内部动机由不同的需求组成，各种需求又有高低层次和先后顺序之分。其排列顺序如图所示。1.2.4需求层次理论1.2.5Z理论Z理论是由日裔美国学者威廉•大内（WilliamOuchi）提出的有别于现代行为科学的X理论和Y理论的一种管理理论，他通过比较日、美两国某些典型企业的管理方式，提出美国企业和日本企业应当相互学习，以形成一种新的兼具日、美企业管理优势的管理方式，完成由A型组织（员工处于被动服从地位）向Z型组织的转变。

人力资源管理模式1.3121.3.1“抽屉式”管理模式“抽屉式”管理模式在现代管理中也叫“职务分析”，其主要含义就是在每个管理人员办公桌的“抽屉”里，都有一份明确的职务工作规范，具体包括以下两点。对每个管理人员所从事的工作从职、责、权、利4个方面进行明确的规定。明确每个管理人员的对口单位，理顺企业管理关系。1.3.1“抽屉式”管理模式企业进行“抽屉式”管理模式有以下5个步骤。（1）建立一个由企业各个部门的成员组成的职务分析小组。（2）正确处理企业内部集权与分权的关系。（3）围绕企业的总体目标，层层分解、逐级落实职责。（4）编写“职务说明”和“职务规格”，制定对每个职务工作的要求和准则。（5）结合考核制度制定奖惩制度。1.3.2“合拢式”管理模式“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，使整体和个体达到高度和谐。“合拢式”管理模式具有以下特征。（1）既有整体性，又有个体性。（2）自我组织性。（3）波动性。（4）相辅相成性。（5）个体分散性与整体协调性。（6）韵律性。1.3.3“危机式”管理模式即便是大企业，其在市场发展过程中也难免会出现衰退或亏损情况，这时企业可以实施“危机式”管理模式。“危机式”管理模式的核心在于向员工传递这样一个信息：企业正处在危机之中，如果不提高工作效率，不严格把关工作质量，企业的“末日”很快就会到来。（1）“一分钟目标”。（2）“一分钟赞美”。（3）“一分钟惩罚”。1.3.4“一分钟”管理模式“一分钟”管理模式是一种对员工实施积极管理的方法。1.3.5“走动式”管理模式“走动式”管理模式是指企业管理者经常前往各个办公场所走动，以获知内容更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解员工工作困境的一种管理策略。“走动式”管理模式具有以下特点。（1）模范性。（2）投资小，收益大。（3）看得见的管理。（4）现场管理。（5）员工拥护。————————1.3.6“破格式”管理模式“破格式”管理模式是与传统的“论资排辈”的管理相对的管理方法。所谓破格，就是指根据能力、绩效决定员工的升降、去留，而不考虑资历等因素。在过去，有些企业会采取“年功制”，即以工作年限作为员工级别晋升和提高工资的标准。但这种方式并不利于挖掘员工的潜力，长此以往会导致员工的工作活力减弱。

人力资源管理的战略性发展1.41.4.1国内外人力资源管理的发展1．国外人力资源管理的发展人力资源管理在国外的发展主要可以分为4个阶段，即早期人力管理活动阶段、人事管理阶段、人际关系运动阶段以及人力资源管理阶段，如下表所示。发展阶段人力资源管理发展的变化早期人力管理活动阶段处于工业革命以前的封建社会时期，经济形式以家庭手工作坊为主人事管理阶段工业革命兴起，劳动专业化程度提高，劳工管理工作成为工厂管理的重要工作。以技能为基础的工资等级制度、最早的工作评价系统在该阶段产生。人际关系运动阶段20世纪20年代，研究发现员工心理测试成绩与其绩效关系不大，而此时，人际关系学说开始兴起。人力资源管理阶段20世纪下半期，企业人事管理成为企业管理的重要支持体系，20世纪40年代中期之后，人力资源管理兴起，并逐渐取代了原有的人事管理。1.4.1国内外人力资源管理的发展2．国内人力资源管理的发展我国人力资源管理的发展主要经历了古代人事管理思想阶段、近代人事管理阶段、中华人民共和国成立至改革开放前、改革开放至今4个阶段：古代人事管理思想阶段：古代官僚制度中对行政机构与官员责任的划分，文献中关于如何选拔人才、使用人才以及人才在组织结构中的重要性的观点，表明我国历朝历代都重视官员选拔与管理。近代人事管理阶段：受限于时代背景，此时的人事管理有较为浓厚的封建色彩和一些资本主义色彩，家族企业色彩浓厚，雇主与雇员之间有较大的阶级差距。新中国成立至改革开放前：社会主义改造完成，市场经济体制逐渐确立。改革开放至今：我国人力资源管理逐渐由计划经济体制下的劳动人事管理转向现代人力资源管理。1.4.2数字化人力资源管理1．人力资源管理的数字化转型人力资源管理的数字化转型主要分为3个方面：（1）工作场所的数字化主要体现在：工作社群（2）人力资源运营的数字化包括：智能化员工服务数字化人才管理（3）决策的数字化以数据为基础，通过智能化的数据分析，了解企业人力资源管理现状、人力资源市场竞争力，有效预测人力资源管理未来可能面临的问题和挑战，促进形成和提出更深入的企业管理洞察、更前瞻的人力资源管理建议，从而帮助企业进行更科学、更智能的人力资源决策。1.4.2数字化人力资源管理图1-5 员工大数据画像1.4.2数字化人力资源管理2．数字化人力资源管理系统——e-HR系统e-HR系统是一种基于互联网的人力资源管理系统，它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、优化员工服务方式的目的。（1）e-HR系统核心模块e-HR系统使用集中的数据对人力资源相关信息进行统一管理，人力资源管理者进入e-HR系统后，可根据需要对系统的核心模块，包括组织管理、职能管理、招聘管理、人事管理、考勤管理、薪酬管理、绩效考核管理等进行设置。如图所示。1.4.2数字化人力资源管理（2）e-HR系统功能介绍虽然不同企业使用的e-HR系统的核心模块及主要功能有所区别，但它们基本都包含了组织管理、职能管理、招聘管理、人事管理、绩效考核管理、培训管理、薪酬管理和报表管理等核心模块。（3）e-HR系统的作用共享经济又被称为分享经济，指以取得一定的经济利益为导向，通过第三方平台和相应的信息技术，对线下社会暂时性闲置资源的使用权进行转移的一种经济形式，这一概念最早由美国得克萨斯州立大学社会学教授马库斯•费尔逊（MarcusFelson）和伊利诺伊大学社会学教授乔尔•斯佩思（JoelSpaeth）提出。这种经济模式的主要特点在于通过对现有资源的优化配置，提高资源的使用效率。1.4.3共享经济下的人力资源管理技术和资本的推动从规模和范围经济性两方面最大限度地提升了人力资源服务产业的效率和有效性，这也促使人力资源共享为社会各界倡导。中国进入共享经济时代后，工作任务和企业组织开始分离，企业的边界正在逐渐淡化甚至消失。在共享经济模式下，企业与员工不再局限于传统意义上的雇佣模式，更多地偏向于合伙关系、契约关系、平台关系等。1.4.3共享经济下的人力资源管理1.4.4创新型人力资源管理1．三支柱模式所谓三支柱模式，就是将人力资源部门分为人力资源专家中心（HRCOE）、人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源业务伙伴（HRBP），将人力资源管理者和管理部门变为价值创造者，如图所示。1.4.4创新型人力资源管理2．新经济时代下的人力资源管理的路径人力资源部门应运用好现代管理方式，按照企业人才需求开展人才引进、培训、分配工作，优化企业人力资源，培育知识型人才，并围绕员工发展和企业人才需求开展各项管理工作。（1）坚持以人为本的管理理念（2）采用柔性管理方式（3）强化人才激励机制（4）注重企业文化（5）利用现代技术项目实训——改善杰瑞公司人力资源管理现状1.51.5.1实训背景杰瑞公司是一家以房地产为核心业务的公司，主要为城市普通家庭提供住房资源，其产品始终定位于城市的主流住宅市场。新一年来临，杰瑞公司打算进一步开拓市场，其初期规划是在C市分部成立一支优秀的销售团队。为此，杰瑞公司派遣了人力资源管理专家到C市。专家发现该分部总体业绩一般，而当提到业绩不佳的缘由，各部门之间会相互抱怨、推诿，销售部门推责给售后部门，售后部门推责给开发部门、宣传部门；销售人员较为散漫，经常有迟到、早退现象，即便是公司聚会，也很少有到齐的时候；公司整体管理系统已老化，当管理专家想与技术部门讨论公司数字化管理升级一事时，技术部门给出的整体构想与公司的具体生产情况的结合度较低。请通过对杰瑞公司人力资源管理模式的现状的分析，提出新的管理模式设想，以优化其管理方式。1.5.2实训要求（1）分析杰瑞公司C市分部存在的问题。（2）提出新的人力资源管理模式设想及具体方案。（3）根据所学知识，提出杰瑞公司在人力资源管理数字化方面的发展方向。1.5.3实训实施（1）根据对材料的深入解析，找出杰瑞公司C市分部的主要问题，并对其进行简单归纳。

（2）根据该公司需解决的具体问题选择合适的人力资源管理模式，并给出具体方案。表1-8所示为参考实例，根据自己的理解完成该表格。需解决的具体问题人力资源管理模式具体方案各部门人员权责不明“抽屉式”规定每个人的职、责、权、利；规定各部门人员的上下级人员；1.5.3实训实施（3）人力资源管理的数字化是大数据时代的主流趋势，针对该公司情况和所学知识，从工作场所的数字化、人力资源运营的数字化和决策的数字化3个方面提出具体的可行设想，并将其填入表1-9中。例如，从工作场所的数字化来看，公司可以在成本可控的前提下，实现互联互通，在任何有需要的地方都安装连网设备，例如，打印机、照明设备、咖啡机等，或者确保所有办公区域的无线网络保持畅通等。主要方向工作场所的数字化人力资源运营的数字化决策的数字化具体的可行设想谢谢观看！《人力资源管理基础与实务》

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主讲第2

章人力资源战略与规划《人力资源管理基础与实务》

|2.1|人力资源战略目录CATALOG2.2|人力资源规划2.3|实施人力资源规划2.4|项目实训——杰瑞公司人力资源规划人力资源战略2.11．直线型组织结构2.1.1企业组织结构直线型组织结构指职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。在该结构中，一切管理工作均由管理者直接指挥和管理，不设专门的职能机构，上下级权责是直线关系，上级发出指令，下级服从，直线型组织结构如图所示。优点缺点结构简单、权责明确权力高度集中，容易造成管理者独断专行，形成家长式管理指挥统一、决策迅速、反应灵敏组织发展受到管理者个人能力的限制管理效率较高成员容易忽视横向联系，只注重纵向沟通2.1.1企业组织结构职能制组织结构又称U形组织结构或多线性组织结构，是非常简单、传统的组织结构。职能制组织结构如图所示。2．职能制组织结构优点缺点结构简单、分工明确，各职能机构权责划分清楚易形成多头领导，妨碍必要的集中管理和统一指挥管理成本较低部门之间的沟通可能缺乏弹性权力分割不利于部门合作中间管理层可能出现抢功、推责的情况2.1.1企业组织结构事业部制组织结构是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式，在现在的市场中比较常见。3．事业部制组织结构优点缺点稳定性、灵活性和适应性更强管理机构较多，管理成本较大各事业部自主经营，责权明确对管理者的素质要求较高权力下放，总公司高层管理者能够从日常管理工作中解放出来横向与纵向之间沟通与协调工作较复杂各事业部自成系统，有利于培养、储备企业未来的管理人员对总公司的高层管理者要求较高，否则易失去对事业部的控制企业内部竞争可增强企业活力事业部之间竞争不当则容易产生内耗，较难协调通常能保证公司得到稳定业绩

2.1.1企业组织结构矩阵型组织结构是一种“任务—目标”型的组织结构。这种组织结构在原本职能制组织结构的基础上，以完成某项具体工作任务或达成某个目标为目的，通过组成临时的项目小组进行运作。4．矩阵型组织结构优点缺点强化部门和项目组间的纵横联系双重领导可能使员工无所适从提高组织形式的机动性和灵活性能出现项目小组负责人的权利较小、责任较大的问题激发团队协作意识，提高人力资源的工作效率员工容易产生临时观念，造成低归属感和责任感有效地实现分权管理

2.1.1企业组织结构在网络型组织结构下，组织是一种“虚拟”的组织，它的关键词是“合作”“联合”“外包”。网络型组织结构可以使企业对新技术、时尚，或者来自境外的低成本竞争具有更强的适应性和应变能力。5．网络型组织结构优点缺点降低管理成本，提高管理效益需要科技和外部环境的支持实现了企业世界范围内供应链与销售环节的整合加剧了企业规划的难度和企业管理的风险简化管理层次，实现授权式管理工作效率的提高存在瓶颈能够持续适应环境并自我改进

2.1.2企业经营战略企业基本竞争战略指适用于所有行业或企业的竞争性战略。美国战略学家迈克尔·波特（MichaelProter）提出了企业基本竞争战略的3种形式：1231．企业基本竞争战略成本领先战略。差异化战略。集中化战略。2．企业发展战略2.1.2企业经营战略企业发展战略主要可分为成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略4种。（1）成长战略。（2）维持战略。（3）收缩战略。（4）重组战略。

3．企业文化战略2.1.2企业经营战略企业文化指企业在相当长的一段时间内所形成的、能够被企业成员广泛接受的价值观念、行为规范以及精神理念的总和，是企业内部的行为指南，并通过非契约形式对企业成员加以规范与约束。美国管理学家詹姆斯·布赖恩奎因（JamesBrianQuinees）按照企业的开放程度与稳定程度将企业文化分为：（1）家族式企业文化战略。（2）官僚式企业文化战略。（3）发展式企业文化战略。（4）市场式企业文化战略。2.1.3人力资源战略根据人力资源战略与企业竞争战略的关系，美国康奈尔大学的研究者从人员开发管理的角度，把人力资源战略划分为：（1）吸引战略。（2）投资战略。（3）参与战略。1．基于人员开发管理的人力资源战略2．基于企业变革程度的人力资源战略2.1.3人力资源战略不同的人力资源战略的管理方式、适用情况、主要特点如表所示。战略分类管理方式适用情况战略主要特点家长式战略指令式管理为主主要适用于避免变革、寻求稳定的企业，变革基本稳定，仅微小调整集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；刚性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；注重规范的组织结构与方法发展式战略咨询式管理为主指令式管理为辅企业处于不断变化的经营环境时，企业可采取渐进式变革和发展式人力资源战略，循序渐进、不断变革注重发展个人和团队；尽量从内部招聘；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理任务式战略指令式管理为主咨询式管理为辅企业面对局部变革，采取自上而下的指令方式，采取该策略的企业依赖于有效的管理制度非常注重业绩和绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励同时进行企业内部和外部的招聘；开展正规的技能训练；重视战略事业单位的组织文化转型式战略指令式管理与高压式管理并重当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，需采取转型式战略全面改革企业组织结构进行重大变革，职务全面进调整；实施裁员，缩减开支；外聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”打破传统习惯，废弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制1．人力资源战略与企业基本竞争战略、企业文化战略的配合2.1.4企业战略性人力资源管理人力资源战略与企业基本竞争战略、企业文化战略的配合如表所示。企业基本竞争战略企业文化战略人力资源战略成本领先战略官僚式+市场式企业文化战略吸引战略差异化战略发展式+市场式企业文化战略投资战略集中化战略家族式+市场式企业文化战略参与战略2．人力资源战略与企业发展战略、企业文化战略的配合2.1.4企业战略性人力资源管理人力资源战略与企业发展战略、企业文化战略的配合如表所示。企业发展战略企业文化战略人力资源战略集中式发展战略或维持战略官僚式企业文化战略家长式战略多元化战略发展式企业文化战略投资战略纵向整合式发展战略家族式企业文化战略参与战略收缩战略或重组战略市场式企业文化战略转型式战略1．人力资源战略环境分析2.1.5人力资源战略的制订人力资源战略环境分析是制订人力资源战略的基础，包括外部环境分析和内部环境分析两方面。外部环境分析包括对企业外部与人力资源战略有关的政治、经济、文化和技术等方面的因素的分析内部环境分析主要包括企业的经营目标和发展战略、企业内部的资源、企业现有的人力资源结构水平、企业的薪资福利水平、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。1．人力资源战略环境分析2.1.5人力资源战略的制订人力资源战略环境分析是制订人力资源战略的基础，包括外部环境分析和内部环境分析两方面。外部环境分析包括对企业外部与人力资源战略有关的政治、经济、文化和技术等方面的因素的分析内部环境分析主要包括企业的经营目标和发展战略、企业内部的资源、企业现有的人力资源结构水平、企业的薪资福利水平、企业的组织文化，以及企业员工的现状和他们对企业的期望。2．人力资源战略制订2.1.5人力资源战略的制订在该阶段，企业管理者可以根据由SWOT矩阵得出的战略，结合人力资源管理中对人才的“选、用、育、留”的需要和具体的人力资源管理活动，如人才获取、培训与开发、薪酬激励等，形成相应的应对战略，并将其转变为具体的人力资源战略。表中所示为某企业利用SWOT矩阵得出的人力资源战略分析。3．人力资源战略实施2.1.5人力资源战略的制订将人力资源战略变为具体的、可执行的行动方案才能推动战略落到实处，这就要求企业根据战略制订具体的战略目标、实施计划和人力资源规划等，将战略制度化，按计划实施战略。

2.1.5人力资源战略的制订企业需要在实施人力资源战略的过程中做好实时控制：4．人力资源战略评估与控制一方面评估战略与现实之间的差距，分析人力资源战略与企业战略、目标的一致程度，以及这些一致的战略对企业的最终贡献，以此发现战略的不足或实施偏差并及时做出调整；另一方面，企业需要根据企业经营战略和人力资源战略环境的变化适时调整具体的人力资源战略或企业文化战略等，以适应战略的实施。人力资源规划2.22.2.1人力资源规划的目标人力资源规划也称人力资源计划，指企业根据战略发展的目标与要求，科学地预测、分析变化环境中人力资源的供给与需求情况，制订必要的政策与措施，以确保稳定地拥有具有一定质量和数量的人力资源，从而实现组织目标的过程。2.2.1人力资源规划的目标人力资源规划的主要目标是使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并对组织未来发展所需人才做出安排，具体表现在以下几个方面。12防止人员配置过剩或不足。确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。34确保组织对环境变化做出适当的反应。为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。5将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。2.2.2人力资源规划的作用人力资源规划的作用主要体现在以下几个方面。（1）确保组织目标的实现。（2）降低人力资源成本。（3）促进企业人力资源管理活动有序开展。（4）使组织和个人发展目标相一致。2.2.3人力资源规划的内容人力资源规划按照时间长短可分为长期规划、中期规划和短期规划。长期规划：指3年以上的计划；中期规划：指1～3年的计划；短期规：划一般指1年以内的计划。

2.2.3人力资源规划的内容从内容上看，企业的人力资源规划主要分为两个层次，即总体规划与业务规划。人力资源总体规划：指在计划期内对人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排，

它是连接人力资源战略和人力资源

具体行动的桥梁。业务规划则指：总体规划的具体实施和具体业务部署。2.2.4人力资源规划的步骤人力资源规划的一般步骤。01组织目标与战略分析组织目标与战略分析是人力资源规划的起点，战略规划先于人力资源规划。02收集人力资源信息在确定组织目标并进行战略分析后，企业还收集大量的人力资源信息，这些信息的质量和数量决定着人力资源规划的质量。03人员预测人员预测是人力资源规划中非常关键的环节，预测的质量决定着人力资源规划的价值。2.2.4人力资源规划的步骤04供需匹配在进行人力资源规划的过程中，为了达到供给和需求平衡，企业通常需要考虑以下问题。（1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？（2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对人力资源水平和成本有什么影响？（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流失的问题？（4）是否具有一批符合未来需要的、具有足够潜力的管理者？（5）是否存在关键能力缺失的问题？05执行计划与实施监控在通过供需匹配的分析后，企业接下来需要采取各种具体行动，将人力资源规划具体化，包括具体到目标日期、时间进度安排等可操作的项目。06评估人力资源规划人力资源规划评估是将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。常见的评估方法有关键绩效指标评估法、声誉评估法以及成本评估法等。实施人力资源规划2.3（1）时间序列分析法。（2）比率分析法。（3）回归分析法。定量预测法又称统计学方法，指通过对某些商业要素进行预测从而决定人员队伍的规模。这里的商业要素是指销售量或市场份额等组织的商业属性。常用的定量预测法包括以下3种。2.3.1人力资源需求预测1．定量预测法定性预测法又称判断法，主要依靠人的经验、智力和判断能力来预测人员需求，常见方法包括德尔菲法和经验预测法。2.3.1人力资源需求预测2．定性预测法（1）德尔菲法。德尔菲法又称专家决策术，是专家们为了对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见而采用的结构化方法，一般适用于对长期趋势及人力总额的预测。（2）经验预测法。经验预测法是根据以往经验来预测未来人员资源需求总量的方法人力资源内部供给预测指对企业现有的人力资源存量和未来变动情况的判断。常见的人力资源内部供给预测的分析方法包括：2.3.2人力资源供给预测1．人力资源内部供给预测（1）马尔科夫分析法马尔科夫分析法的基本思路是利用人员流动的历史数据，分析和发现其流动规律，依据这些规律来推测未来人力资源的变化趋势。这种方法的显著特点是无须从复杂的预测因子中寻找各因素之间的关系，而只用考虑事件本身的历史状况演变的特点。2.3.2人力资源供给预测使用马尔科夫分析法进行人力资源内部供给预测的具体步骤是：①根据历史资料计算出人员流动的平均概率，根据这些数据，建立人员变动矩阵表；②根据该周期期末供给人数和矩阵表，预测下一周期企业内部可供给的人数。在计算时，可使用如下公式。2.3.2人力资源供给预测马尔科夫分析法有一定的局限性：一是需要有企业近年来的人力资源内部流动的详细数据；二是要求企业组织结构和岗位在预测期间保持不变、企业在籍员工总数保持不变等；三是其只适用于具有马尔科夫性的时间序列。2.3.2人力资源供给预测（2）技能清单法技能清单法指将员工的技能特征依次罗列出来，制成清单。这些特征可包括其培训背景、工作经历、持有的资格证书、对工作能力的评价等内容。（3）人员接替计划是一种岗位延续计划，用于了解潜在的人员变动，揭示组织人力资源的准备情况。使用人员接替

计划时，如图所示。2.3.2人力资源供给预测（4）人员核查法人员核查法是指通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，从而了解企业可调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。这是一种静态预测方法，不能反映人力资源拥有量未来的变化情况，多用于预测短期的人力资源拥有量。外部的人员供给也是一条满足企业人员需求的重要途径，主要表现为招聘。影响人力资源外部供给的因素有很多，在进行预测时，人力资源管理者可基于右图所示的内容进行考虑。2.3.2人力资源供给预测2．人力资源外部供给预测根据企业人力资源供需预测的结果来看，企业在任何时期都可能出现人员供需失衡的情况。2.3.2人力资源供给预测3．人力资源供需平衡调整表2-11企业在不同时期的供需关系企业发展阶段现象人力资源状态稳定期企业人力资源需求旺盛，人员供给不足供不应求稳定期企业人力资源在表面上达到稳定状态，但局部仍存在离职、退休、降职、不能胜任岗位、补充空缺等情况结构失衡衰退期企业人力资源需求较少，人员供给变化不大供大于求人力资源供需平衡调整的主要工作就是将企业在某个时期的供需情况加以比较分析，了解人力资源的余缺情况，进行人力资源的动态管理，即根据不同的需要进行招聘、配置或调整方案，使人力资源的供需尽量取得平衡。2.3.2人力资源供给预测（1）供不应求的调整（2）结构失衡的调整（3）供大于求的调整

2.3.3人力资源规划的控制进行人力资源规划的控制的主要目的是保证企业贯彻实施所制订的人力资源规划并纠正其偏差，使其与具体实施过程中的动态变化实时地相互渗透，确保规划得到有效的施行。人力资源规划的控制包括执行、检查、反馈、修正4个步骤，具体内容如图所示。2.3.4人力资源规划的评价事前的结果预期是为了给企业人力资源规划提供决策的可靠依据，即考虑人力资源规划在预测期限内能得到的最终结果。结果预期通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来得出。1．事前的结果预期2.3.3人力资源规划的控制实施后的效果评价包括对规划制订过程的评价和规划效果的评价。2．实施后的效果评价（1）在评价规划制订过程时需要考虑的问题包括：规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系；各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预期、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心中的价值。2.3.3人力资源规划的控制（2）对人力资源规划效果的评价主要包括：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的人员流动率与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的实际成本与预算的比较；行动方案的收益与成本的比较。项目实训——杰瑞公司人力资源规划2.42.4.1实训背景近年来房地产行业发展迅速，杰瑞公司在原有规模上持续扩张，为了形成与竞争对手的差异，公司制订了产品差异化的经营战略，并打算重新规划各职能部门的人员配置，要求人力资源部调整原有的组织结构并制订新的人力资源战略，做好人力资源规划，根据岗位的关键程度计算需补充的人员数量，以配合企业实现战略目标。扫描右侧二维码了解企业信息。2.4.2实训要求（1）分析该公司现有的组织结构存在哪些问题。（2）根据公司的经营战略选择合适的人力资源战略。（3）测算公司的人力资源供需情况。2.4.3实训实施（1）根据当前问题设计新的组织结构。当前公司组织内部的管理十分薄弱，各部门各自为政且职能不清，导致制订的战略规划不能贯彻执行，据此提出调整组织结构的方案。

（2）选择人力资源战略。根据企业经营战略与人力资源战略，当企业实施差异化战略时，在人力资源管理上应选择投资战略，这就需要企业做好人才储备，视员工为投资对象。你能想到的具体策略有哪些？例如，调整薪酬福利吸引内部员工与外部人才。

2.4.3实训实施（3）测量人员需求量。首先通过企业的人力资源管理信息系统盘点企业现有的人力资源，包括数量、质量、结构和分布状况；接着结合企业发展战略和内外部条件选择需求预测方法，如定性预测法或定量预测法；再选择供给预测方法；最后对供给量与需求量进行比较，得到人员需求量。根据提供的企业数据信息，得出人员补充规划，填入表中。谢谢观看！《人力资源管理基础与实务》

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章工作分析与工作设计《人力资源管理基础与实务》

|3.1|工作分析目录CATALOG3.2|工作设计3.3|岗位与能力管理3.4|项目实训——杰瑞公司工作分析工作分析3.11．人力资源3.1.1工作分析的内容工作分析指通过系统分析的方法来确定工作职责和完成各项工作所需的知识和技能的过程。它是人力资源管理工作的基础。工作分析需要全面收集该岗位的有关信息，其内容可以用“6W1H”来概括：（1）工作的目的（Why）。（2）工作做什么（What）。（3）工作由谁来做（Who）。（4）工作时间（When）。（5）工作地点（Where）。（6）工作如何做（How）。（7）工作为谁做（Who）。3.1.2工作分析的过程在做任何一件事情前都需要做好准备工作，因此工作分析的第一个阶段就是准备阶段，其具体工作内容如下。1．准备阶段（1）建立分析小组（2）确定工作分析的目标（3）调查与工作相关的背景信息（4）制订总体实施方案（5）做好沟通工作3.1.2工作分析的过程实施阶段主要是对根据具体的实施计划收集并处理工作相关信息，其具体工作内容如下。2．实施阶段（1）制订具体实施计划（2）运用工作分析技术收集工作相关信息（3）整理和分析工作相关信息在收集完工作相关信息后，分析小组还需要从中筛选出有用的信息，进行分析、归纳。123.1.2工作分析的过程对前述工作分析的结论进行汇总，就可以形成最终结果。审查和确认收集到的信息草拟工作说明书3．结果形成阶段在结果形成阶段，分析人员需要将取得的信息送交相关岗位的任职者及其直接主管进行审查和确认，以确保收集到的信息完整、正确。根据信息处理结果草拟书面文件，即工作说明书。它包括工作描述和工作规范两个部分。3.1.2工作分析的过程此阶段是工作分析的最后阶段，其主要任务是确定分析结果并做好应用与反馈，具体工作如下。4．应用与反馈阶段01020304形成工作分析结果后，分析人员需要通过会议讨论、书面交流等方式核对工作分析结果，检查工作分析结果中是否出现职责重叠、错位、空缺及术语表达不规范等问题，若有，则需对发现的问题进行修改。在工作分析结果的应用过程中，可能会出现一些新的重要问题将确定好的工作分析结果交与任职者及其直接上级以及人力资源部门经理等相关人员，待其签字确认后，将工作分析结果应用到企业管理中。对整个工作分析流程进行总结，并将制作完成的工作说明书归档保存，以便为后期的工作分析提供支持。1．传统型工作分析法3.1.3工作分析的方法（1）资料分析法（2）工作日志法（3）问卷调查法（4）实地观察法（5）访谈法传统型工作分析法包括：2．系统型工作分析法3.1.3工作分析的方法工作要素法在操作中包括：收集工作要素。整理工作要素。划分工作分析维度。确定各类要素。（1）工作要素法工作要素法指由一组专家级的上级管理者或任职者对完成特定工作有显著作用的要素进行确定、描述和评估的方法。2．系统型工作分析法3.1.3工作分析的方法（2）管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）是一种注重工作行为内容研究的，结构化的，以工作为基础、以管理型职位为分析对象的，用于评价管理工作的工作分析方法。2．系统型工作分析法3.1.3工作分析的方法（3）功能性工作分析方法功能性工作分析方法（FunctionalJobAnalysis，FJA）是一种以工作为中心的分析方法。功能性工作分析方法的操作流程依次为：回顾现有工作信息安排主题专家的小组会谈分发欢迎信确定FJA任务描述的方向列出工作产出列出任务推敲任务库建立绩效标准和编辑任务库2．系统型工作分析法3.1.3工作分析的方法（3）功能性工作分析方法功能性工作分析方法（FunctionalJobAnalysis，FJA）是一种以工作为中心的分析方法。功能性工作分析方法的操作流程依次为：回顾现有工作信息安排主题专家的小组会谈分发欢迎信确定FJA任务描述的方向列出工作产出列出任务推敲任务库建立绩效标准和编辑任务库2．系统型工作分析法3.1.3工作分析的方法（4）关键事件法关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）指由工作分析专家、管理者或工作人员基于收集的信息记录其中的关键事件并具体分析职位特征和要求的方法。关键事件法是基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动的，主要应用于绩效评估、培训和工作任务设计等方面。2．系统型工作分析法3.1.3工作分析的方法（5）任务清单分析法任务清单分析法（TaskInventoryAnalysis，TIA）是典型的工作倾向性的工作分析系统。任务清单分析法的实施包括：构建任务清单利用任务清单收集信息利用计算机软件分析所收集的信息3.1.4编写工作说明书1．工作描述工作描述又称工作说明，指用书面形式对某岗位本身的内涵和外延加以规范的描述。工作描述的基本内容如表3-2所示。主要内容解释工作标志对岗位基本信息和工作分析基本信息的概述，包括工作名称、工作身份、工作编号、工作说明书有效时间、工作分析人员等工作／职务概要对工作性质、主要职责与范围、中心任务以及工作目标的简单概括工作职责工作描述的主体，主要用于指明任职者的主要职责、任务、主要活动内容和工作权限等表3-2工作描述的基本内容3.1.4编写工作说明书主要内容解释工作权限根据该岗位的工作职责而赋予该职位的层级、决策范围和控制力度，如人事权限、决策权限、经费预算审批权限等，以确保工作顺利展开并防止推诿情况发生工作绩效标准衡量每项职责完成情况的标准，如完成某些任务或工作量的标准、市场占有率和销售量指标等，通常会从品质、行为、结果等方面进行考核评价工作关系任职者与企业内外人员之间的联系，包括受谁监督、可监督谁，该岗位可晋升、转换的岗位和可被迁移至此的岗位，以及与企业各部门的联系等工作环境条件包括任职者主要使用的设备名称、运用信息资料的形式、经常性工作场所的自然环境、安全环境、工作时间、时间均衡性、环境舒适程度、有可能造成的职业病、环境带来的工作压力等续表3.1.4编写工作说明书2．工作规范工作规范又称任职资格或岗位规范，是对任职者的受教育程度、工作经验、资格证书、知识、工作技能、心理品质等方面的要求。工作规范的内容如表3-3所示。主要内容解释受教育程度要求包含学历和专业要求。学历要求是指胜任该职位所需的最低学历，专业要求是指对任职者需要具备的专业知识和专业资格的要求工作经验要求指任职者需要具备的社会工作经验、专业工作经验和管理工作经验资格证书要求指国家或行业规定的任职者必须持有的资格证书表3-3工作规范的内容3.1.4编写工作说明书主要内容解释知识要求包括对任职者的与工作相关的基础理论知识、专业知识、企业知识和相关法律知识等的要求工作技能要求指任职者对与工作相关的工具、技术和方法的运用能力的要求心理品质要求对员工心理素质及其发展程度的要求生理素质要求对任职者身高、体型、力量与体力、健康状况、运动灵活性以及感觉器官的灵敏程度的要求职业道德要求遵纪守法、遵守公德与职业道德等的要求续表3.1.4编写工作说明书在编写工作说明书时，语言应尽量具体、简明，避免使用模糊性动词，多使用标准化的词汇不同企业的工作说明书的格式和内容详略有所区别，人力资源部门在编写时要注意根据企业和岗位的实际情况进行内容的安排。编写时必须清楚罗列具体的工作范围，表述清楚最基础的工作内容，且在描述具体的工作内容时，行文要有一定的逻辑。对工作说明书要定期进行评审，看其是否符合实际的工作变化，同时要让员工参与工作分析的每个环节，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，需要调整时，员工也要加入调整工作。1233．工作说明书的编写要点3工作设计3.23.2.1工作设计的内容1．工作内容工作内容的设计是工作设计的重点，一般包括工作的广度、工作的深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈5个方面。（1）工作的广度。（2）工作的深度。（3）工作的自主性。（4）工作的完整性。（5）工作的反馈。————————2．工作职责3.2.1工作设计的内容工作职责主要包括工作责任、工作权力、工作方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。（1）工作责任。（2）工作权力。（3）工作方法。（4）工作中的相互沟通。（5）协作。3．工作关系3.2.1工作设计的内容工作关系指员工在工作中发生的人与人之间的关系，主要表现为协作关系、监督关系等形式。工作设计关系到员工积极性的激发、满意度和工作效率的提高等多个方面。

3.2.2工作设计的影响因素0102031．组织因素人力资源部门应注意以下几点。工作设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织的生产经营总目标顺利、有效地实现。全部岗位构成的责任体系应该能够保证组织生产经营总目标的实现。岗位设计应该有助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。2．员工因素3.2.2工作设计的影响因素员工是企业组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是工作设计不断更新的重要影响因素之一。为了尽量满足员工需求，提高员工的工作积极性，企业应当重视员工的要求并开发和引导其兴趣，为他们的成长和发展创造有利的条件和环境，这样才能激发员工的工作热情，增强组织的吸引力。否则，随着员工不满意程度的提高，员工会对工作十分冷漠并导致生产低效，以致人才流失。因此，工作设计要尽可能地使工作特征与要求符合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。3．环境因素3.2.2工作设计的影响因素环境因素包括人力供给和社会期望两方面，主要考虑人力资源的状况及人力资源的期望满足。社会期望指人们希望通过工作满足什么需求。不同员工的需求不同，有的可能是高额薪酬，有的可能是自我成就感，有的可能是新鲜感和挑战，有的可能是知识面和广阔的视野。1．工作设计的步骤3.2.3工作设计的步骤与方法工作设计通常需要经历以下5个步骤。（1）需求分析。（2）可行性分析。（3）评估工作特征。（4）制订工作设计方案。（5）评价与推广。————————3.2.3工作设计的步骤与方法工作设计的方法有很多，了解工作设计方法可以增强企业工作设计的有效性，促进员工工作体验的改善。（1）工作轮换（2）工作扩大化（3）工作专业化（4）工作丰富化2．工作设计的方法岗位与能力管理3.33.3.1岗位编制测算01预算控制定编法0203预算控制定编法指通过人工成本预算控制在岗人数，而不对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性规定。劳动效率定编法劳动效率定编法指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数，是一种根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。业务数据定编法业务数据定编法指企业根据业务数据（包括销售收入、利润、人力成本等数据）来测算人员数量的方法。其常规做法是根据历史数据及企业发展目标、战略目标来推算企业未来一段时间内的岗位人数；3.3.1岗位编制测算04业务流程定编法0506业务流程定编法指企业首先根据岗位的工作量，确定各岗位每名员工单位时间的工作量行业对标定编法行业对标定编法指在某一特定行业中，用某类岗位人数与另一类岗位人数的比例来确定该岗位人数的方法。行业对标定编法的计算公式如下。某一类岗位定编人数=另一类岗位人员总数×行业内对标企业定员比例设备定编法设备定编法指根据工作量确定机器设备的数量，再根据设备数量、设备利用率、开动班次以及工人看管定额和出勤率来确定人员数量。这种方法主要适用于以机械操作为主的岗位。企业应当先组建由企业高层管理者、胜任素质模型专家、人力资源管理部门以及企业管理咨询公司人员构成的专家小组，结合企业的战略发展目标，就胜任素质模型的构建工作、程序、目标、方法等达成共识，并做好工作安排。3.3.2胜任素质模型的构建1．组建胜任素质模型专家小组专家小组需将战略目标分解为岗位目标，分析为达成该目标，岗位人员需要具备怎样的胜任素质，然后通过对目标岗位的每个胜任素质的综合绩效评估，区分绩优员工、一般员工和状态不佳员工的表现，并将绩优标准细分到各个任务要求中。3.3.2胜任素质模型的构建2．收集信息并确定目标岗位绩优标准在该阶段，专家小组要先建立样本小组，进行对比工作，一般是随机抽取一定数量的该岗位的绩优员工与一般员工成立对比小组以分别进行调查，专家小组可通过行为事件访谈法（BehaviorEventInterview，BEI）、德尔菲法、问卷调查法、全方位评价法等对这些员工所在岗位的原始数据进行搜集。其中主要采用的是行为事件访谈法，该方法要求被访谈对象罗列其主要工作职责与履行职责时的关键情境，以及在该情境中发生的3个正面或负面事件。3.3.2胜任素质模型的构建3．搜集胜任素质模型信息3.3.2胜任素质模型的构建4．定义岗位胜任素质构建胜任素质模型的主要工作就是对胜任素质进行定义和行为等级划分。在该阶段，企业需要整理、提炼上一阶段得到的信息

3.3.2胜任素质模型的构建5．验证胜任素质模型建立胜任素质模型后，企业还需要确定其有效性才能决定是否应用，一般采用预测效度和同时效度进行检验。（1）预测效度。（2）同时效度。3.3.3胜任素质模型的应用胜任素质模型作为以胜任素质为重要基础的一系列人力资源管理职能的关键参照指标，为胜任素质理论在人才管理方面的运用搭建了桥梁，被诸多企业广泛应用于人力资源管理的各个模块之中。表3-5所示为胜任素质模型在各人力资源模块中的应用。人力资源模块胜任素质模型应用的侧重点工作分析基于胜任素质模型研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关的特征及行为，以此定义这一工作岗位的职责内容。这使胜任素质模型具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准招聘录用基于胜任素质模型来选择相应的测评工具与方法表3-5胜任素质模型在各人力资源模块中的应用3.3.3胜任素质模型的应用人力资源模块胜任素质模型应用的侧重点培训开发基于胜任素质模型分析培训需求，将岗位的关键胜任素质作为重点培训内容，可优化培训效果职业生涯管理基于胜任素质模型设计分序列、分层级的课程体系，促进员工更有的放矢地提升自我绩效管理基于胜任素质模型采取考核任务绩效和行为表现的双维绩效管理措施薪酬管理基于胜任素质模型进行岗位薪酬因子的评价管理，解决内外部的公平性问题续表项目实训——杰瑞公司工作分析3.43.4.1实训背景为了尽快推进项目开发，杰瑞公司基于公司现有员工成立了花园小区团队，然而一段时间之后，公司发现工程建设并不顺利。咨询了公司的人力资源专家后，杰瑞公司打算在原有工作分析和诊断的基础上，对计划调度主管岗位的工作说明书进行调整，明确岗位职责，确定工作描述与工作规范，从而为该关键岗位配备胜任的员工。同时，由于生产计划已执行到混凝土浇筑阶段，该公司需重新计算人员编制，以配备适量的工作人员，以保证花园小区开发项目顺利实施，确保施工生产产值达到计划水平。3.4.2实训要求（1）为此次工作分析选择合适的分析方法。（2）根据分析结果撰写计划调度主管的工作说明书。（3）计算该项目需要配备多少名员工。3.4.3实训实施（1）杰瑞公司想要调整计划调度主管岗位的工作说明书，找到更适合该岗位的人才，就需要重新进行工作分析，你认为可以采用的分析方法有哪些？

（2）工作说明书的主要内容是工作描述与工作规范，包括工作标志、工作概要、工作职责、工作环境条件、任职资格等。请自行搜索了解，制作一份计划调度主管的工作说明书。（3）在已知设备配置完善的情况下，项目流程与生产情况如表3-6所示，假设员工的出勤率为95%，请通过业务流程定编法计算所需人员。表3-6项目流程与生产情况原料投放搅拌运输浇筑总量（单位）

1250125010501000总量（单位）8单位/时15单位/时30单位/时12单位/时谢谢观看！《人力资源管理基础与实务》

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章人员招聘、面试和员工入职、离职《人力资源管理基础与实务》

|4.1|人员招聘目录CATALOG4.2|人员面试4.3|员工入职4.4|员工离职4.5|项目实训——杰瑞公司秋季招聘人员招聘4.14.1.1确定招聘制度招聘制度是企业为了使用人机制更科学、合理而制定的用于规范员工招聘流程和健全人才选用流程的管理制度，是人力资源部门开展招聘工作的依据。一份完整的招聘制度包括招聘总则、招聘原则、招聘职责等诸多方面的内容，其具体内容如表4-1所示。序号板块具体内容1招聘总则简明扼要地介绍招聘制度的目的、定义与适用范围2招聘原则简述招聘的具体原则与内涵，常见原则包括公平、公正、公开原则，定岗定编原则、人岗匹配原则、先内后外原则等3招聘职责说明招聘工作的责任主体与具体工作职责，涵盖从根据需求制订招聘计划到追踪评估招聘效果等一系列工作表4-1招聘制度的具体内容4.1.1确定招聘制度序号板块具体内容4招聘计划介绍专项招聘计划与年度招聘计划等不同招聘类型，以及编制招聘计划的流程等5招聘渠道介绍内部招聘与外部招聘的情况6招聘流程介绍具体的招聘流程，通常是人力资源部门根据审定后的招聘计划发布招聘信息，然后经过简历筛选环节的资格审查、任职资格审查之后，经笔试、面试、评估之后，确定人选并做好背景调查，最后确定录用人员，向其发布录用通知并组织办理入职手续7试用期管理包括试用期时长、试用期管理方式、试用期考核8招聘评估介绍评估方法，即通过与用人部门、招聘人员的交流和满意度测评，分析和汇总招聘工作结果，与新员工沟通；要求跟踪招聘流程的各个环节，以检查招聘效果；确定不合法合规招聘情节的处罚方式；规定新员工续签合同前需要进行年度绩效全面评估9附则招聘制度在集团内保障统一，子公司可在此基础上制定实施细则；招聘制度随时可能会因法律法规变动而调整；招聘制度的解释权及施行日期续表4.1.1确定招聘制度其中，企业的招聘流程常以图表的方式呈现，有些较为详尽的招聘流程还会标明不同的权责部门、工作内容、工作依据、注意事项等。虽然每个企业的招聘流程并不完全相同，但总体来讲，大致的招聘流程如图4-1所示。图4-1招聘流程4.1.2制订招聘计划招聘计划是招聘工作开展的前提，招聘计划的制订通常包括以下环节。（1）获取人员需求信息。（2）选择招聘信息的发布时间和渠道。（3）初步组建招聘小组。（4）初步确定考核方案。（5）确定招聘预算。（6）编写招聘工作时间表。（7）草拟招聘广告样稿。（8）编写招聘计划。1.1.2人力资源管理的职能与功能招聘计划通常包括以下内容：招聘岗位、人数以及任职资格要求；招聘信息发布的时间、渠道与方式；招聘小组成员，包括小组成员的姓名、职务、各自的职责；招聘考核方案，包括考核的场所、大致时间、题目设计者姓名等；招聘的截止时间和新员工上岗时间；招聘预算，包括招聘广告费、资料费、场地费、住宿费、交通费以及其他费用等；招聘时间安排和广告样稿。1．岗位职责4.1.3编写职位描述岗位职责的撰写需要有的放矢。为了防止工作描述失实或工作难以落实，人力资源部门在编写岗位职责描述时要字斟句酌，准确、精炼地描述，做到一岗一书，防止“千岗一面”；语言应直白易懂，不重复啰唆、不过度修饰，多用动作性叙述。2．任职要求4.1.3编写职位描述任职要求是指任职者为完成岗位职责所应达到的行为能力与素质要求。任职要求的编写可以从以下3个方面来考虑。12根据对每一项岗位职责的分析，列出任职者在学历、工作经验、能力、个性等方面应满足的基本要求。根据该岗位的工作开展过程，明确任职者需要强化的能力和素质。3根据企业的战略发展目标和原有人员存在的不足与期望改进的方向，添加或完善需要达到的能力和素质要求。124.1.4人员招聘途径0102031．内部招聘的方法内部招聘常采用以下方法。人力资源数据库搜索人力资源部门可以将工作需求与现有员工的背景资料和知识、技术、能力等信息进行匹配，从而选出合适的人员。内部推荐此方法也可视为外部招聘方法，指由企业内部员工推荐企业的其他员工或企业外部人员。工作告示工作告示指通过企业内部的电视、电子邮件、企业官网、海报等形式将空缺岗位的信息传达给企业内的每一位员工，并邀请所有符合条件的员工前来申请。2．外部招聘的方法4.1.4人员招聘途径在企业内部招聘不能满足人力资源需求的情况下，企业常常进行外部招聘。企业常用的外部招聘方法主要包括媒体广告招聘、网络招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司招聘等5种途径，如表4-2所示。方法介绍优点缺点媒体广告招聘指借助报纸、广播、电视、杂志、宣传材料等渠道发布职位招聘信息。1．信息覆盖范围大、影响广2．可吸引较多应聘者3．可减少应聘者的盲目性4．可宣传企业招聘成本高表4-2外部招聘的方法4.1.4人员招聘途径方法介绍优点缺点网络招聘网络招聘是目前发展速度最快的招聘方法，分为用人单位直接发布招聘信息和通过人才交流机构（如人事局）/中介机构发布招聘信息。1．成本低2．时效性强3．覆盖面广1．简历筛选工作量大2．信息真实性的分辨较难，对全面认识应聘者造成了一定困难现场招聘以现场招聘会的形式招聘需要的人才。1．应聘者集中且分布广泛，企业的选择余地大2．双方直接洽谈，节约时间3．招聘负责人可收集关于当地人力资源发展方向、同行业企业人才需求等方面的有价值的信息1．仅适合招聘中、基层人员2．应聘者的选择余地大3．有一定的地域限制4．受招聘人员的主观影响大，用人单位容易错失人才续表4.1.4人员招聘途径方法介绍优点缺点校园招聘校园招聘一般由学校的毕业生分配部门负责，该部门通过在合适的场所举办招聘会促使用人单位与学生面谈。1．面向年轻学生，其学历和整体素质较高，可塑性强2．应聘者的背景真实、可信度高3．用工成本较低1．普遍缺乏工作经验2．只能在固定时间招聘，不能临时录用3．中小企业处于较为不利的地位猎头公司招聘猎头公司指帮助企业在市场上招募比较紧缺的高级人才和尖端人才的专门性人员配置代理机构。1．招聘质量较企业自招会更好2．效率较高，且节约企业人力招聘周期通常较长，且企业需向猎头公司支付一定比例的猎头费续表人员面试4.22．外部招聘的方法4.2.1组织面试面试是为了筛选不符合要求的应聘者。为了确保面试工作顺利展开，在面试之前，人力资源管理者还需要做一些组织准备工作。（1）面试场所的准备（2）面试方式的选择（3）面试小组的组建（4）面试官的准备面试官需注意以下事宜。着装应整洁，举止行为规范、合理。熟悉应聘者的简历，做到知己知彼。明确面试目标，以达到更好的招聘效果。可考虑制定面试评价标准。1．简历筛选环节4.2.2筛选简历简历筛选可以分为两步：一是初筛，即借助硬性标准，例如，年龄、学历、技能证书等迅速过滤不满足要求的简历；二是复筛，即根据过往经历、性格特征、能力等关键条件判断该简历是否与岗位匹配。

4.2.2筛选简历对于人力资源管理者而言，简历筛选时长比较重要，因为这关系到整个招聘活动的效率，人力资源管理者要尽量避免在普通岗位求职者的简历上浪费太多时间，而在看高层管理岗位求职者的简历时忽视诸多关键细节。2．简历筛选时长因此建议根据岗位级别或岗位重要性选择合适的简历筛选时长，人力资源管理者可以此为参考：基层岗位应聘者简历的筛选时长不超过30秒；基层管理岗位控制在30秒至1分钟；其他高层管理岗位不超过3分钟。4.2.2筛选简历在接收并筛选简历后，人力资源管理者可以将其进行分类，方便后期进行选择。除了完全不可用的简历之外，简历通常可以被分为3种类型，如表4-3所示。序号类型标准1适配型简历与岗位要求非常匹配。成功通过面试者优先录取，未通过者的简历在备注未通过原因后进入企业人才简历库存档2备选型简历与岗位要求有一定的匹配度，但处于进入面试环节的及格线边缘，或者已经有合适的候选人通过面试。当第一类候选人未应试或面试成功未入职时，这类候选人可作为备选人员进入面试环节，其简历也可加入企业人才简历库3潜力股型简历与岗位要求匹配度低，候选人需要一定的成长空间或者其简历与未出现人才缺口的岗位匹配度高。这类人员可作为该岗位（通常该岗位需要经常招聘）一段时间后的备选人员或者另一岗位有人才缺口时的备选人员3．简历分类表4-3简历的类型企业在招收高级技术人员、中高层管理人员以及某些特殊岗位的人员时常会面临简历太少的情况，在这种情况下，企业人力资源管理者要注意主动搜索简历。下面简单介绍3个方法。利用个人社交网络。扩大在招聘网站中的优势。加入内推网站。人力资源管理者在筛选简历的过程中难免会遇到一些问题，下面主要围绕简历太少、简历太多以及简历信息辨别3个方面来谈处理方法。（1）简历太少4.2.2筛选简历4．筛选简历过程中的问题处理（2）简历太多4.2.2筛选简历太多的简历筛选起来会比较浪费时间，因此掌握快速筛选的方法比较重要。在通常情况下，企业可以用“初筛硬性标准，复筛关键条件”的方法进行简历筛选，但有时候即便只关注关键条件，需要浏览的信息也很多，这就需要人力