21世纪中国人力资源管理研究

1、21世纪中国人力资源管理研究梁 镇第一节 走向知识经济时代的人力资源管理一、从工业经济时代到知识经济时代二、世界财富新评价方法三、世界500强对人力资源管理的启发1. 工业经济与知识经济的比较天 津 商 学 院一、 从工业经济时代到走向知识经济时代返回天 津 商 学 院项目/特征工业经济知识经济经济动力蒸汽机技术和电器技术电子和信息革命主要产业制造业服务业资产有形资产无形资产（专利、商标、信息、软件）资本金融资本知识资本效率标准劳动生产率。 劳动生产率的提高使产品量的增加和“自我复制”速度的加快，如果没有新知识、新技术，并转化为新产品，劳动生产率越稿，产品积压越多，浪费越大，亏损越严重。知识生

2、产率，生产知识并把知识转化为技术，转化为产品的效率。知识生产率取决于知识的开发与传播，包括：R&D、教育、培训等。管理重点生产，增加产量R&D、销售、培训生产方式（1）标准化、专业化和社会化， 大批量、单一产品。非标准化、小批量、多品种、个性化生产方式（2）以工厂为中心，集中化生产。分散化生产，职工通过计算机网络在家或分散的小办公室指挥车间运转劳动力结构直接在车间从事生产的工人占80%从事知识生产和传播的人占80%返回表1-1 工业经济与知识经济的比较1天 津 商 学 院社会主体工人阶层知识阶层分配方式岗位工资制按绩效付报酬，业绩是劳动价值的依据，同企业没有依附关系，人人是经济的主体经济原理（

3、1）以物质为基础， 主要生产要素是能源、原材料及劳动力。因为物质是稀缺的，所以遵循“稀缺原理”，以最小的投入达到最大的产出，经济增长服从“增长函数”。以知识为基础，知识为经济增长的核心。知识是“相对丰富”和可以“共享”的。经济原理（2）“收益递减”原理，资本和劳动力的投入，必须按比例进行。如果某一方，比如资本投入过多，就会造成“收益递减”“收益递增”，对知识的投入后造成“收益递增”。1996年美国从电脑到电话等高新技术方面的投资年利率计算增23.8%经济原理（3）“周期性”。当一批新产品投入市场、使经济有所增长时，投资者间有利可图，变增加投资，一直形成资本增长超过相应的劳动力增长，即“资本深化

4、”从而造成收益递减，资本利润下降。投资者则减少甚至停止投资，使得经济衰退。“持续性”。经济危机的周期被技术创新抹平。 经济衰退的周期也被迅速发展的科学技术大大弱化，经济危机的周期变成了经济发展的节奏。表1-2 工业经济与知识经济的比较 2返回天 津 商 学 院比较内容知识经济工业经济管理对象包括有形资产，还有管理知识信息、专利、商标、商业秘密、企业形象等无形资产厂房、机器、设备、资本、能源等有形资产管理内容知识管理。知识的研究开发、应用和传播，核心是创新。生产管理。增加品种、产量、核心是提高劳动生产率。管理组织水平的、扁平型垂直、多层次，金字塔形管理人员专业化，对知识结构、知识水平提出更高的要

5、求以中层普遍管理人员为主管理过程民主化、高度透明度职工参与的机会比较少， 决策有一定的隐蔽性表1-3 工业经济时代与知识经济时代的企业管理比较返回 经济全球化 科技产业化 资本金融化 人才知识化 管理国际化二、世界财富新评价方法 1995年9月17日，世界银行公布了一种把经济、社会和环境因素综合起来计算各国财富的新统计方法以取代传统的以收入论贫富的老方法。新的统计方法超越了传统的统计领域（如只计算国民生产总值），而从自然资本（包括土地、水源、森林以及地下所藏石油、黄金、铁矿等的经济价值）、产出资本（包括机器、工厂、基础设施等人们生产出来的资产）、人力资源（包括人的生产能力，及教育、营养等所代表

6、的价值）、社会资本（目前尚未列入统计，正在研究开发中，它主要包括以集体形式出现的家庭、组织和机构的生产价值）四个方面综合计算国家财富。按照新统计方法，世界银行共列出192个国家和地区（其中包括香港、澳门，但未把台湾列入统计），所有的评估均以1990年数据和当时汇率为基础，人均财富最高的澳大利亚达83.5万美元，最低的埃塞俄比亚为1400美元，中国人均财富6600美元，名列第162位，位于不丹和老挝之间（见下表）。人均自然资本较低的中国，应以大力开发人力资源为突破口，走过计划的发展之路，带动产出资本和社会资本的增长，通过长期的艰苦努力，促使中国经济、中国高校、中国企业逐步走向世界前列。天 津 商

7、 学 院名次国家估计的人均财富（单位：美元）财富来源（占总数的百分比）人力资源产出资本自然资本1澳大利亚835, 000217712加拿大704，000229693卢森堡655，000831244瑞士647，000731935日本565，0008118212美国421，00059162513法国413，0007717715德国399，0007917520意大利373，00082153162中国 6，60077183世界平均 86，000641620表1-4 国家财富排名表（1990 年）返回 1. 实现两个根本转变实现两个根本转变经济体制计划经济社会主义市场经济竞争力知识经济增长方式粗放型集约

8、型技术创新知识应用知识创新知识传播生态科教人才可持续发展科教兴国实现两个根本转变图1-1 1996年-2010年我国经济发展基本思路构架2. 中国企业国际化发展战略规划 （1）中国企业国际化总体发展战略规划 中长期发展战略规划（20052020） 第一、中国拟建以世界工厂为主，以世界办公室为辅，世界能源基地支持的战略发展目标； 第二、GDP总值世界前三；（2）远景发展规划（20202050） 第一、中国拟建以世界办公室为主，以世界工厂为辅，世界能源基地支持的战略发展目标；世界办公室的主要内涵：世界科技、文化、教育中心。世界办公室的主要功能：加工与传播信息、培养人才。建成世界办公室的条件：科技、

9、文化、教育产业化（10-20世界知名的科研基地；10-20世界知名的文化团体；10-20世界知名的高校）；20-30个世界500强企业；大中城市适龄青年有三分之一以上的大学毕业生，城郊有五分之一的大学毕业生；服务业占GDP的60%以上。 第二、GDP总值世界前三； 3、中外人力资源投资与开发比较分析（1）中外人力资源投资曲线比较分析表1-5 中外人力资源投资曲线比较分析年龄国别1622岁男2360岁女2355岁男60岁以上女55岁以上发达国家学生以半工半读方式完成学业（部分社会劳动者直接参加工作）高消费、高福利、高借贷、高发展少部分高文化、高素质社会劳动者继续工作，大部分社会劳动者退体，他们靠

10、养老保险金、医疗保险金维持生活中国学生主要靠父母提供的经济支持完成学业（部分社会劳动者直接参加工作）由收支有余向低消费、低福利、低借贷、稳步发展方向过渡少部分高文化、高素质社会劳动者继续工作，大部分动者退休，他们靠退休金维持生活。（2）中外人力资源开发效果比较分析表1-6 中外人力资源开发效果比较表特征国别文化底蕴思维方式谋生手段供求关系发达国家以个人为中心，强调个性化，追求个人的自我实现求异思维创新供求基本平衡中国中庸思想开始动摇，中西方文化不断撞击、融合，部分青年人崇尚发达国家的个人价值求同思维模仿低技术产品（成果）供过于求，高技术产品（成果）短缺。三、世界500强对人力资源管理的启发1.

11、 中国企业与世界500强的企业的人 才差距2. 世界500强企业人力资源管理的启示3. 中国企业的人力资源开发之路1. 中国企业与世界500强的企业人才差距 (1) 用人观念方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的妒忌和排斥。 (2) 人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏招聘制度和目的性，招聘方法缺乏科学性。 (3) 在培训人才方面的差距 第一、培训内容层次尚浅 缺乏一支高水平的培训教师队伍 培训方式大多采用讲座方式，而没有采用案例教学 以讲授理论知识为主，不结合企业实际2. 世界500强企业人力资源管理的启示(1) 选人决策问题计划问题控制问题(2) 育人能力的培养：通过实践锻炼和提高、培

12、训职位的晋升3. 中国企业的人力资源开发之路(1)寻求“适当”人才：人才雇用以适用公司的程度为好。(2)必须着意去培养人才(3)培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”必须有正确的经营理念和使命感使员工能够彻底了解经营理念和目标充分授权给员工(4)训练人才重在启发独立（5）用人将人才安排到适合他的岗位上去激励和鞭策对员工劳动成果的鉴定和认定（6）留人雄厚的物质基础尊重人才：承认每个人的价值尊重每个人的权利把合适的人放在合适的岗位上满足人才提升的愿望为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境给人才充分流动的机会，尊重员工对去留的选择将不合格的员工淘汰出去第二节 人力资源管理理论基础一、组织行为学

13、研究二、跨文化管理研究三、国际企业人力资源管理概述一、组织行为学研究天 津 商 学 院返回组织是对完成特定使命的人的系统安排。任何一个组织的存在都必须具备三个条件：组织是人组成的集合；组织是适应于目标的需求；组织通过专业分工和协调实现目标。 1、 组织、组织行为学的概念 （1） 组织的概念天 津 商 学 院返回组织行为学研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 （2） 组织行为学的概念天 津 商 学 院返回组织行为学研究对象是人的心理和行为的规律性。具体地讲分为：个体的心理和行为群体心理与群体行为组织文化与组织行为 2、 组织

14、行为学的研究对象天 津 商 学 院返回 3、 对组织行为学有贡献的学科行为科学贡 献分析单位产出心理学学习、激励、人格、知觉、培训、领导有效性、工作满意度、个体决策、绩效评估、态度测量、员工选聘、工作设计、工作压力社会学群体动力学、工作团队设计；沟通、权力、冲突、群体间行为正式组织理论、官僚主义、组织技术、组织变革、组织文化社会心理学行为改革、态度改革、沟通、群体过程、群体决策人类学比较价值观、比较态度、跨文化分析组织文化、组织环境政治学冲突、组织内政治、权力个 体群 体组织系统组织行为学的研究图21 对组织行为学有贡献的学科天 津 商 学 院返回Stephen P.Robbins在组织行为学

15、（中国人民大学出版社2001年版）中提出了基本的组织行为学模型 4、 组织行为学研究框架变革与发展人的输入人力资源政策与实施组织结构和设计领导群体结构技术、工作设计和压力组织文化群体决策沟通工作团队能力价值观和 态度个性传记特点个体学习激励知觉个体决策工作满意度流 动缺 勤生产率人的输出冲突群体权力与政治组织系统水平群体水平个体水平图22 基本的组织行为学模型二、跨文化管理研究 1、跨文化概念 （1）文化的定义 文化意为耕作、培养、教育、发展、尊重等。文化学奠基者泰勒（E.B.Talor）在原始文化里给文化最先下了一个经典的定义：“所谓文化，就其广泛的民族意志上来说，是知识、信仰、艺术、道德、

16、法律、风俗即任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。”中国学者李宗桂先生认为：“文化是代表一定民族特点的、反映其理论思维水平的精神风貌、心理状态、思维方式和价值取向等精神成果的总和。” 目前，许多管理学家对文化比较一致的看法是：“文化是人们的生活方式和认知世界的方式。”（2）文化的特征民族性（或差异性）：任何文化都是为某一个团体（民族）的所有成员或大多数成员所拥有的。传统性：文化的必不可少的核心是由传统的（既有历史派生的选择的）思想，尤其是与这些思想相关的价值观念组成的。指导性：文化提供了解决适应环境问题的方法，帮助人们认识自己所属的群体，提供了使群体不断延续的机制。普遍性：几乎

17、渗透到我们生活的所有领域。共享性：文化的价值观、准则和信仰必须为一个群体的人们所共享。非物质性：显隐形：并非文化的所有方面都是可以直接观察到的。图2-3 文件特征图（3）文化要素图2-4 文化要素图价值观与态度：价值观是人们判定正确与错误、好与坏和重要与不重要的基本观念。态度是人们对于一些客体的特定感觉和行为方式的持久倾向。价值观决定着态度的形成和发展，并使社会准则在其中得以建立和证实其合理性。准则和行为方式：准则是管理人们相互行为的社会规则，准则可细分为社会习俗和道德。行为方式指在特定社会中被认为是恰当的行为。语言：语言指交往的口头和非口头手段。口头语言：再跨国公司经营活动中，对口头语言的认

18、识，需注意以下几个问题；学会使用当地语言清晰日常习语的含义把握语言的语篇思维模式分清高情景和低情景的语言非口头语言：图2-5 身体语言形势图宗教：宗教是在教义的范围内，共享信仰与仪式的体制，其主要内容包括生活方式、信仰、价值观和风俗。教育（4）跨文化的层次图2-6 跨图管理的文化层次国家文化：国家文化是一个国家政治边界内占主导地位的文化。它通常代表拥有最多人口或最大的政治或经济权利的人们的文化。企业文化：企业文化代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念，向人们指出在一个社会经营的正确的、可接受的方式。职业文化和组织文化：职业文化是同一职业群体人们的准则、价值观、信念以及期望的

19、行为方式。组织文化是“一个团体的成员所共享的一系列重要的理解（通常来明确表明的）”。2、跨文化差异基本问题研究（1）文化差异的来源“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差异。其来源为：国家（或民族）的文化背景差异；每个公司的“企业文化”和“组织文化”的风格差异以及员工个体文化素质的差异。（2）文化差异的现实表现（3）忽视文化差异带来的后果国外情况国内情况文化差异给跨国公司管理带来的负面影响使跨国公司的管理变得更为复杂使跨国公司的决策活动变得更为复杂使跨国公司种的决策实施和统一行动变得更为困难（4）现在特别强调文化差异的原因中国跨国公司暴漏文化差异的机会越来越多。正确把握文化差异性是提高跨够公司

20、竞争优势的必要条件人力资源成为公司竞争力的核心（5）如何衡量文化差异价值观取向模型人的本性人与自然的关系时间的观念行为方式人际关系国家文化模型权力差距个人主义男性化回避不确定性 （6）文化差异在组织和管理中的应用 价值观取向文化模式的管理内涵人是性本恶的需要有严格监视的、权力主义的领导。如果人们能被改变，那么训练就可能改变他们。谨慎的人事选拔是最重要的。需要具有许多控制系统的集权化组织人是性本善的因为人们可以信赖，所以并不需要严密监视。需要较少的控制机制。自然支配人产品和战略受到当地资源的制约，因为命运决定结果，所以战略计划不必太重要人支配自然产品和战略不必遵循自然规律周期。研究与开发用于改变

21、自然的约束人们注重过去组织文化注重发扬过去的传统。管理人员将遵循传统作为激励工具。人们注重现在战略计划是短期的，激励方式强调直接的奖励人们注重将来战略计划是长期的，将目标设定工作作为激励工具存在型领导和工人不希望过于努力工作，如果其他问题更紧迫，就会停止工作实干型领导期望人们努力工作，工人期望努力工作得到回报权力型组织从精英阶层和上流教育系统选拔领导，下属不希望往上爬集体型团队工作对团队单个成员来说就是激励，选拔主要限于群体成员个人型领导和组织强调个人成就和奖励。对组织的长期依附性地表2-1 价值观取向文化模式的管理内涵国家文化模式在组织和管理中的应用管理过程低权力差距高权力差距人力资源管理管

22、理人员选拔培训评价/晋升报酬领导风格激励假设决策/组织设计战略受教育的成绩针对自主能力业绩管理人员与工人工资差别小参与；直接监督较少人们喜欢工作；固有的和额外的报酬分权化；扁平金字塔结构；监督者所占比例小多样的社会阶层；各校教育为了同一/服从服从；值得信赖管理人员与工人工资差别大X理论；权力主义；密切监视假设人们不喜欢工作；强制进行高大的金字塔结构；监督者所占的比例大支持掌权者或政府（A. 权力差距程度的管理内涵）表2-2 国家文化模式在组织和管理中的应用(B.个人主义的管理内涵)管理过程低个人主义高个人主义人力资源管理管理人员选拔培训评价/晋升报酬领导风格激励假设决策/组织设计群体成员;中小

23、学或大学集中于公司需要的技能缓慢的;重群体;重资力根据群体成员身份与组织家长制体现于职责和承诺道德参与群体;缓慢的;偏好较大的组织以各人特征为基础的、公认的标准取得个人成就所需的一般技能根据各人业绩以市场价值为基础的外部报酬（金钱、晋升）基于业绩的个人奖惩精算得；个人的成本与收益个人职责；偏好较小的组织表2-2 国家文化模式在组织和管理中的应用(C.男性主义的管理内涵)管理过程低男性主义高男性主义人力资源管理管理人员选拔培训评价/晋升报酬领导风格激励假设决策/组织设计与性别无关；与学校的联系并不重要工作单位工作表现；较小按性别指定各种水平的薪金差别较小；更多的闲暇时间更富有参与性强调生活质量、

24、闲暇、休假；工作不是中心本能的/群体的；较小的组织工作已性别划分；学校的表现和联系重要职业生涯取向不断的性别跟踪宁愿工作时间加长，而不放弃任何薪金收入更富有X理论特征；权力主义强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心果断的/个人的；较大的组织表2-2 国家文化模式在组织和管理中的应用(D.回避不确定性的管理内涵)管理过程高回避不确定性低回避不确定性人力资源管理管理人员选拔培训评价/晋升报酬领导风格激励假设决策/组织设计战略资深者；期望忠诚专长化资历；专业；忠诚根据资历和专长任务导向人们寻求安全，避免竞争较大的组织；高的等级关系；正规化；许多准则程序避免风险过去的工作表现；教育适应性培训个人表现的客

25、观资料；调整工资晋升根据表现非导向的；人员取向；灵活人们是自我激励，互相竞争较小的组织；扁平的层次结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化程序很少承担风险表2-2 国家文化模式在组织和管理中的应用E.长期趋向的管理内涵管理过程短期取向长期取向人力资源管理管理人员选拔培训评价/晋升报酬领导风格激励风格决策/组织计划战略客观评价公司可以直接使用的技能限于公司目前的需要快速的;基于技能贡献的工资;晋升利用增长经济收入的刺激方式必要的直接奖励对问题进行逻辑分析；根据公司环境的要求进行设计快速的；可计算的回报与个人及背景特征相适合投资于长期就业的技能建立社会责任当前的报酬次于个人和公司的长期目标综合分析

26、以达到协调一致；为社会关系而设计长期利润与增长；渐进方式表2-2 国家文化模式在组织和管理中的应用(7)文化差异中的相似性图2-7 文化差异中的相似性(8)中西文化差异对“MANAGEMENT”一词理解上的差异权力化程度上的差异思维方式上的差异沟通习惯上的差异法制观念上的差异企业组织与员工关系方面的差异企业领导方式方面的差异3、跨文化冲突(1)文化冲突的概念 冲突是指不同事物不同因素之间的相互对立和相互排斥。因此，“文化冲突”（Cul-turral Shock）就是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。(2)文化冲突的种类从性质上看，可划分为破坏性冲突和建设性冲突从引起的

27、原因看，表现为心理冲突和行为冲突从冲突发生的地点看，分为组织内部冲突和外部冲突(3)文化冲突的原因图2-8 文化冲突原因排队图(4)文化冲突的表现图29冲突表现形式图（5）文化冲突的后果文化冲突的宏观后果文化冲突的微观后果图2-10 文化冲突的微观后果图4、跨文化融合（1）文化融合的基本含义 文化融合是不同文化相互渗透、相互结合的过程，追求一种文化“和谐”状态；融合后的文化应具有东道国文化特色；文化融合通过跨文化理解和沟通的手段达成。（2）为何需要文化融合解决文化冲突的有效手段跨国公司是否成熟的真正标志（3）影响跨国公司文化融合需求强度的因素图2-11 影响跨国公司文化融合需求强度的因素图（4

28、） 文化融合的内容图2-12 影响跨国公司文化融合需求强度的因素图（5）文化融合与文化冲突之关系 在跨企业的现实运行中，文化冲突与文化融合表现为统一过程。文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，它们之间有着不可分割的关系。文化交汇总是表现为既有冲突又有融合。现实过程中，很难将文化冲突与文化融合两种现象截然分开。（6）文化融合的一般规律 跨文化企业在进行经营中，一般要经历文化上的和平相处文化冲突文化融合（7）文化融合的基本原则共性与个性相统一中洋互用继承与创新相统一促进经营（8）跨文化融合的四个关键路径图2-13 跨文化融合关键路径图选聘合适的海外经理三种政策取向：民族中心政策、多中心政策、全

29、球中心政策跨文化选择与跨文化认同 a. 跨文化选择的一般规律：本土文化只选择外来文化终于自身本质相契合的部分。因此，外来文化要融入国内企业原有的文化体系中，也就必须在国内企业原有文化中寻找共同点，并适当地改变自身，才能赢得原有文化的承认和接纳。 b. 跨文化认同是跨文化选择的结果，它使原先分属于不同的文化群体现在具有相同的文化意识和文化归属感。跨文化企业的特点之一，就是相通的文化意识和文化归属感。其功能在于：文化认同时文化群体中基本的价值取向文化认同是跨文化形成、存在和发展的凝聚力文化认同是文化群体的粘合剂跨文化理解理解自己的文化基于文化移情（cultural empathy）对其他文化的理解

30、 为促进企业内部的跨文化理解，需要有意识的建立各种正式和非正式的、有形和无形的跨文化传统组织与渠道。可选择的方法有：设置企业内部通用语言；组织多形式、多层次、不同规模的公共联谊活动；倡导并制定有效的行为规范；办事公开，坦率待人，不互抱戒心，不搞“小账簿”；灵活性与原则性相结合，注意交往方式，等等。 跨文化培训跨文化培训功效减轻驻外经理可能遇到的文化冲突促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解维持组织内良好稳定的人际关系保持企业内信息流的畅通及决策过程的高峰加强团队协作精神与公司凝聚力。跨文化培训对象及内容来自母国的管理人员 培训内容：环境介绍、文化介绍、文化学习者、语言训练、敏感性训练、现场

31、训练来自东道国的管理人员 培训内容：生产技术、管理技术、忠诚培训跨文化培训途径 通过公司内部的培训部门及培训人员进行培训、利用外部培训机构跨文化培训应注意的问题 被培训者在培训过程中是否有机会充分的接触其他文化并与之沟通与互动；培训人员的素质（9）跨文化融合方法宣传教育严爱并济环境优化企业文化有效一、国际人力资源管理的定义二、多国战略和国际人力资源管理三、外派人员的业绩考核四、外派经理五、女性的国际任职第三节、国际企业人力资源管理概述一、国际人力资源管理的定义 当将人力资源管理的功能应用于国际环境时，就变成了国际人力资源管理。1、多国组织中雇员的类型东道国公民母国公民第三国公民2、人力资源管理

32、方式的适应调整如何识别有才能的当地雇员如何吸引这些未来的雇员申请工作是否能将母国的培训方法运用于当地雇员那种评价方法符合风俗习惯当地人看中那种类型的报酬如何留住高潜质的员工并将他们作为未来的管理者加以开发当地法律是否影响人员配备、报酬和培训决策二、多国战略和国际人力资源管理1、国际人力资源管理导向国际人力资源管理行为国际人力资源管理导向民族中心多中心地区中心全球招聘和选拔跨文化适应培训母公司公民占据关键职位，通过技术专长和过去在母国的业绩进行选拔，东道国公民仅占据最低层次的管理职位十分有限或没有语言要求母国公民占据高层管理职位和技术职位，东道国公民占据中层管理职位，母国公民的选拔与民族中心相似

33、；根据与母公司文化的吻合来选拔东道国公民（如母国的语言能力）对母国人员有限有一些语言要求母国公民占据高层管理职位和技术职位，地区内国家的公民占据中下层管理职位对母国公民仅限于中等水平的培训，母公司和东道国公民使用商业语言，常常是英语整个公司在世界范围选择最合适与职位的人选持续的文化适应和多语言培训国际人力资源管理行为国际人力资源管理导向民族中心多中心地区中心全球管理发展：国际任命的影响提升提升补偿可能会损害事业按对公司贡献大小的母国标准对外派人员支付额外的报酬和奖励可能损害母国公民的事业，东道国公民的提升常限于本国按对单位贡献大小的东道国标准对外派人员支付额外的报酬和奖励对东道国公民实行东道国

34、补偿标准对事业没有影响或有一定的正面影响；更长期的国际人命按对公司贡献大小的地区标准由于任命期较长对外派人员的额外补偿较少职业发展需要国际任命按对公司贡献大小的全球标准全球相似的支付和奖励有一些当地调整2、寻求协调：国际人力资源管理导向与多国战略 多国战略国际人力资源管理导向民族中心多中心地区中心全球多地区地区国际跨国不可能的国际人力资源管理导向有选择的国际人力资源管理导向理想的国际人力资源管理导向3、多国经理：海外派遣或东道国经理（1）海外派遣值得吗 为在21世纪取得竞争的成功，许多跨国公司将国际任职提到重要的地位。主要考虑以下利益：国际任职有助于经理获得在全球背景下制定成功战略所必要的技能

35、海外任职有助于公司协调和控制在地理和文化上分散的经营活动全球任职提供了重要的战略信息(2)国际骨干 国际骨干有永久的国际任职，他们聘自任何国家，被派往世界各地以开发跨文化的技能，同时扩大了公司世界范围的视野（Evans，Lank，and Farquhuar 1989）。他们的主要工作是促进所有组织区位和所有国际的多国雇员的共享和学习。4、外派经理（1）选拔外派经理外派任命的关键因素：技术与管理技能动力社交能力家庭状况语言能力选拔外派人员：根据任职特点的成功因素的优先程度外派人员的成功因素任职特点更长的持续期 更大的文化差异 与当地人更多的 更大的工作复杂 相互沟通要求性 和更大的工作责 任专业

36、/技术技能交际能力国际动力家庭状况语言技能高 无 中 高 中 高 高 中 高 高 高 高 高 高 无 中中 高 高 无 （2）培训与开发 跨文化培训的重要目的在于增强未来外派人员及其配偶和家庭的交际能力。培训强度是指要求培训者和受训者为海外任职做准备的努力程度（Mendenhall et al 1992）。下表按跨文化培训程度的增加列示了多种培训方式及其目标。其他培训需要和多国战略多国战略其它培训需要多地方地区国际跨国母国雇员：当地商业文化，政治环境，法律，技术转移程序东道国雇员：生产或服务实践母国雇员：如何便利双向技术转移和公司文化转移，公司多国战略背景下的工作需要，当地商业文化和法律东道国

37、雇员：公司文化，生产或服务系统母国雇员：如何便利技术转移；当地商业文化、政治环境以及销售和产品改变方面的法律知识东道国雇员：销售和服务系统所有雇员：公司文化转移，公司商业战略及政策，多渠道的产品或服务知识的转移（3）外派人员的业绩考核 造成外派人员业绩考核难以进行的因素国际经营与多国战略相吻合不可靠的数据复杂多变的环境时间差异和地理分隔当地文化情况 为了克服对国际经理及其他雇员业绩考核方面的困难，专家们建议采取以下几个步骤改进考核过程：使评价标准与战略相适应调整合适的评估标准将多渠道评估与不同时期评估相结合，下表展示了海外业绩考核的一些基本内容海外雇员业绩考核的评估渠道、标准和时期评估渠道标准

38、时期自我评估下属对外派经理和东道国经理的观察现场监管顾客和主顾达到目标管理技能项目成功领导技能沟通技能下属发展团队建设人际交往技能跨文化沟通技能管理技能领导技能达到目标服务质量和及时性谈判技能跨文化沟通技能六个月和在主要项目结束时在主要项目完成后六个月在重大项目结束时每年 外派人员的报酬a.资产负债表法 资产负债表为使外派人员在东道国购买力与其在母国购买力相等或平衡提供了一种报酬体系。确定外派人员报酬的资产负债表法国内任命费用和可花费收入外派任命费用和平衡后的可花费收入和补贴底薪+底薪=税收=税收+商品和服务=商品和服务+住房=住房+可花费收入=可花费收入 除了满足外派人员的购买力之外，公司还

39、经常向外派经理提供其他一些补贴和奖金：国外服务津贴艰苦条件津贴安置迁移津贴母国度假津贴b. 其他方法 全球支付系统：全球支付系统定有世界范围内的工作评价和业绩考核方法。目的在于评价工作对公司的价值并公平的支付下属的报酬。 该法与平衡表法系统的相似性： 保留着由于生活费用、税收、定居和住宅方面的费用差别而支付的补贴 不同点：未对报酬加以平衡以保证外派人员维持母国的生活方式 公司采用世界范围的报酬标准，对这一标准只做必要的调整，目的是减少对外派人员额外补贴造成的浪费，消除造成接受任职前后报酬差异的因素，促使所有长期国际骨干的报酬平等（Hay Gro-up 1993）。 归国问题a.派外人员在归国时

40、，至少面临三个基本问题，其中许多问题与“逆文化冲击”现象有关。逆文化冲击是指人们必须重新学习其文化观念、价值和信仰。首先，外派人员必须适应总部新的工作环境和组织文化外派人员及其家属必须重新学习与生活在母国文化中的朋友和同事沟通外派人员需要时间来适应基本的生活环境b.公司可采用许多战略来解决归国问题：为归国人员提供目标建立帮助外派人员的小组提供母国的信息为归国提供培训和做好准备工作为外派人员及其家庭的重新融入提供支持5、女性的国际任职 使人力资源行政人员和高层经理在国际任职中忽视合格的并有积极性的女性的误区： 女性不希望接受国际任职 女性无法胜任国际任职 阻碍女性在国际经营中的地位的因素： 能否

41、找到适合国际任职的女性 以文化为基础的性别角色预测（1）成功的女性外派人员（2）外国人，不是女性女性的优势独特交际技能方面可能更为出色未来会有更多的女性职员吗第四节 中国企业人力开发资源与管理研究一、本研究方向的特色、学术地位、作用和意义： 自1992年以来，我们在主持并研制三个国家社会基金项目国际企业管理工程研究（96AJB043）、创新经济工程研究（1992年）、新技术企业知识型员工成长战略研究（02BJY041)和八年企业管理（人力资源开发与管理）研究生教学与培养的基础上，逐步深化、凝练出国际企业人力资源管理、人力资源管理创新、知识型员工成长与评价三个细分方向。 1、国际企业人力资源管理

42、 国际企业人力资源管理是二十世纪八十年代中末期形成的新兴学科，我国南京大学赵曙明教授等于九十年代初将该学科引入中国。我们于九十年代中期在主持国家社科基金课题研究和培养企业管理（人力资源管理）研究生的基础上，将研究重点集中在国际企业经理、知识型员工开发与管理问题，国际企业在不同文化背景下如何进行有效的人力资源管理问题，国际企业人力资源战略管理问题这三个研究领域。这三个领域在该学科居于国内领先水平，并且国内其他学者尚未深入研究。关于这三个领域的研究我们做了如下的工作：第一，我们主持了国家社会科学基金重点项目国际企业管理工程研究（96AGB043）的研究工作，并于2003年2月结项（结项证书号200

43、30011）。专家鉴定意见为该课题在国内同类研究成果中居先进水平，“国际企业人力资源管理”等子课题居国内领先水平。我们出版了国际企业管理工程（中国经济出版社 2005）、国际企业管理工程研究课题研究报告集（中国经济出版社 2005）。第二，1999年9月9日至11日在北京钓鱼台国宾馆召开的“中国企业国际化问题高层研讨会”，我们在广泛听取中外企业主管领导、驻华大使（参赞）、企业家意见的基础上，将国际企业人力资源管理的研究集中在上述国际企业经理、知识型员工开发与管理三个研究领域。第三，我们于2000年先后去美国、法国、德国、澳大利亚、芬兰、荷兰、丹麦等国的高等院校和跨国公司做博士后或访问学者，进行

44、工商管理、国际企业人力资源管理的专项研究并一直保持着密切的学术联系。第四，我们于1997年开始招收企业管理（人力资源开发与管理）硕士研究生，1999年将研究生培养的重点定位于国际企业人力资源管理，其中二分之一的研究生毕业后从事中国跨国经营企业人力资源管理理论研究与实践。天津商学院与美国东密歇根大学（The Eastern Michigan University）于2003年合作培养人力资源管理硕士研究生，这是国务院学位委员会批准的目前国内唯一的一项此类合作项目（国务院学位委员会办公室200311号文件），毕业生均从事跨国经营企业人力资源理论研究与实践。第五，我们与中国管理科学院合作研制并出版了

45、第一部中国管理本土化案例人力资源管理（光明日报出版社 2001）、组织行为学（光明日报出版社 2001）等七部；我们与美国东密歇根大学等国外学者、首钢国际贸易工程公司等中国跨国经营企业高层管理者以多元理论和多元方法为基础，构建中国跨国经营企业战略人力资源管理系统。第六，我们已发表中外企业家比较研究（梁镇，2005）、跨国经营企业外派经理的选择（梁镇，2005）等三十余篇国际企业人力资源管理论文，跨文化管理模式（田秀英，2002）等五十余篇毕业论文和课程论文，其中大部分论文在中文核心期刊正式发表，我们的研究得到了我国学术界和中国跨国经营企业的普遍关注和一致好评。综上所述，本研究团队在国际企业人力

46、资源管理学科已具备了较深厚的理论和实践基础。 本研究方向一方面进行国际人力资源管理理论与方法的本土化研究。如，在国内企业中，进行“平衡记分卡”、“人力资源记分卡”应用研究，开创了一个全新的管理框袈将战略置于关键业务流程和系统的中心位置，提高业务单位对企业全国绩效的贡献，提高了企业人力资源管理水平，增强了企业核心竞争力。另一方面在中国跨国经营企业中深入进行前述国际企业经理、知识型员工开发与管理等国际企业人力资源管理专题研究，可为中国跨国经营企业培养高质量的中高层管理人员，为中国企业国际化提供人力资源战略支持。 2、人力资源管理创新 1992年5月至1995年7月，我们主持并研制了国家社会科学基金

47、项目创新经济工程研究。国家级专家鉴定意见为：该课题在国内同类研究成果中居先进水平，企业管理创新居国内领先水平。我们先后出版了企业管理创新（中国经济出版社1996年）、中国经济变革中的企业营销（中国经济出版社1997年）、中国金融改革与创新（1997年）、企业发展战略的选择（天津大学出版社2000年）、中国经济变革中的文化新论（中国经济出版社2001年）。我们将人力资源管理创新研究集中于劳动经济创新、人力资源竞争力这两个研究领域。 劳动经济创新：本研究方向的切入点不是原有的劳动经济学，而是劳动经济学与人力资源管理的共有或边缘部分。诸如：劳动力供给的家庭生产、家庭及生命周期与员工职业生涯设计；人力

48、资本投资与员工开发培训、劳动力或人力资源流动及其决定因素；劳资关系与集体谈判；生产率、年度工资与绩效考核；劳伦茨曲线、基尼系数与员工就业状况等。本研究团队对有关研究已作了有益尝试，并取得了如下成绩：为天津市人口普查办公室和市统计局撰写了“2000年天津市在业人口行业职业结构及变动分析”（2003）；在本团队承担的：“天津市十一五期间人才发展战略”的省部级课题中，首次提出测量人力资源总量的总和人才率指标（Total Talent Rate）,作为标准化的可比性测量方法， 该指标既有精确的量化功能，又反映人才结构，获得业内专家一致好评，并有望成为人力资源或劳动力人口测量的一个公认性指标（2004-

49、2005）；在即将结项的“天津市中外合作办学问题前景和对策”的省部级课题中，除了对天津市自费出国留学人员所作的实证分析外，将劳动经济学模型运用于出留效益分析也构成该课题研究的一个“亮点”（2003-2005）。 人力资源竞争力：本研究方向将企业人力资源与企业核心竞争力之间的相关关系作为研究的切入点，着重研究企业人力资源是如何影响和决定企业核心竞争力，企业人力资源的提升是如何转换为企业核心竞争力等问题。在对上述问题的研究中先后发表相关论文企业核心竞争力与人力资源开发等六篇，主持并完成省部级研究项目三项。具体的研究特色体现在：第一， 研究的角度新颖，从企业人力资源与企业核心竞争力的关系入手，将企业

50、人力资源作为企业核心竞争力的根基加以研究；第二，研究的层次深刻，从企业人力资源的素质和能力以及企业文化的状况对企业核心竞争力的影响加以研究。本研究方向与美国东密歇根大学的学者们保持的密切联系与交流，并且采取比较研究的方法加以分析和研究。 企业的全球化正在对人力资源管理产生着重大的影响。欧洲经济区、北美自由区市场一体化以及亚太地区的发展（特别是已中国加入三年了）使这一影响加大。企业在国际化规模上从事人源管理显得比以往任何时候都更迫切。我们以人力资源管理理论体系创新劳动经济创新、人力资源战略创新人力资源竞争力为突破口，深入进行人力资源管理学科体系、理论体系、方法体系的系统创新，跟上国际人力资源管理

51、理论研究和实践发展的步伐，为中国企业国际化、中国经济的可持续发展奠定理论基础。 3、知识型员工成长与评价 发达国家自二十世纪九十年代以来开展了知识型员工开发与管理的专项研究，我们于二十世纪九十年代末期开展了此项研究工作。2002年我们申报国家社会科学基金项目新技术企业知识型员工成长战略研究并获准立项，批准号：02BJY041。本研究在中外企业知识型员工成长问题比较研究的基础上，重点研究中国企业（中国既是发展中国家，又是转型经济国家）知识型员工成长特殊战略、特殊机制和特殊测评技术。具体地讲： 企业知识型员工成长战略研究：2002年5月至2005年5月，我们在“中外（典型）研究型大学人才培养机制比较研究”、“中外（典型）新技术企业跨文化管理比较研究”、“中国（典型）新技术企业管理咨询诊断研究