项目办公室的战略规划

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu专业提供企管培训资料工程办公室的战略规划(连载一)在过去几年期间，企业开场认识到本人积累的工程管理知识也是知识产权，并且必需按照知识产权加以对待。似乎，工程办公室这个概念是公司在搜集、分发、和更新知识产权时优选的方法。由于这些知识产权可以影响业务的一切各个方面，所以工程办公室被赋予了额外的责任，包括工程组合管理以及为战略规划过程提供输入。工程办公室能够担任的其它方面包括参照基准的设定、工具的管理以及对工程管理系统方法的遵守等。关键词：工程办公室、知识产权、战略规划随着企业认识到工程管理对公司盈利性的有益

2、影响，目前更加强调经过工程办公室概念实现工程管理的专业化。在构成这种认识之后，伴之而来的是对工程管理和工程办公室的战略规划。仅仅经过在很长的时间阶段内进展工程管理并不可以换取成熟、杰出的工程管理，而实践上，这需求经过工程管理和工程办公室的战略规划实现。本篇文章将引见工程办公室战略规划中的三项活动： 确定哪些活动应该划归工程办公室控制； 确定每项活动的相关风险； 了解为抑制每项风险可以采取的缓解措施。普通战略规划任务包括确定未来的定位以及实现该定位的方法。对于工程办公室战略规划而言，通常确定哪些活动应该划归工程办公室担任比确定如何划归要简单。由于，对于每项划归工程办公室管理的活动，都会存在一簇抵

3、抗力量，他们最初会以为将这项活动从本人担任的职能部门拿走会危及本人的权益和授权。企业内通常运用的工程办公室包括三种类型： 职能型工程办公室：该种类型的工程办公室在企业的一个职能领域或一个部门例如：信息系统运用。它的主要责任是对关键资源库进展管理，即：资源管理。该种类型的工程办公室可以与其它类型的共存。 客户群工程办公室：该种类型工程办公室的作用是为了实现更好的客户管理和客户沟通。具有共性的客户或工程被归集在一同，以便提高管理程度并改善客户关系。多个客户群工程办公室可以同时并存，并且最终可以按照一个暂时组织的方式运作。实践上，从运作方式上讲，该种类型的工程办公室看起来似乎是公司内的公司。 企业工

4、程办公室：该种类型的工程办公室效力于整个企业，并强调企业和战略问题，而不是职能问题。随后，本篇文章将着重引见企业工程办公室。工程办公室：1950-1990在过去将近40年的时间内，工程办公室或大型工程办公室不断作为客户群工程办公室在运作，它的人员配置包括分配到特定工程通常是大型工程上任务的工程管理人员。航空和国防承包商为了将陆军、空军和海军客户归类，而设立了三个工程办公室。其它一些企业设立工程办公室是为了向大型工程或小型工程提供专门的效力。工程办公室这种方法的根本思想是经过设立一个专门效力于客户的组织拉进与客户的关系。为此，工程办公室成为组织内的组织，它可以作为一个“实真实在的组织或一个“虚拟

5、 组织存在，并为特定客户效力。这些所谓的工程中，多数实践上是投资宏大的大型工程，通常会涉及延续多年的政府投资。经常，人们在一个工程上一干就干10-15年。工程办公室的人员各有本人独特的职责分工，但是，根本上作为一个工程管理团队在运作。工程办公室的每一位成员能够需求承当两种不同的责任：主要责任和次要责任。这里讲的次要责任包括，在工程办公室其他人员被调离工程、分开公司或生病时，作为这些人员的后备。由于通常客户支付一切费用，所以当时工程办公室的人数并不非常重要。技术和进度比本钱要重要的多。客户希望给工程办公室分派多余的人员。与分派兼职人员承当全职任务所带来的人手缺乏风险相比，分派全职人员承当工程办公

6、室的任务所发生的人员冗余本钱被视为是微缺乏道的小笔开支。仅有工程办公室的人员接受过工程管理培训并真正了解工程管理。在整个组织内部，工程办公室横向运作，被视为是利润中心，而传统的职能部门被视为是本钱中心。在80年代，军队和政府部门的本钱认识加强。随着工程办公室之外的人员开场接受工程管理培训，工程办公室的人员配置被消减。企业开场要求职能部门经理更好地了解工程管理并与工程经理一同对工程的成败担任。工程办公室的战略规划(连载二) 工程办公室：1990-2000 90年代伊始的经济萧条对白领阶层呵斥严重的影响。管理层对效率和效能的追求迫使他们开场仔细地对待非传统管理技术例如：工程管理。工程管理开场扩展到

7、非工程驱动的领域。工程管理所发明的价值曾经被视为仅适用于航空、国防和重型施工行业。此时，人们认识到这些也适用于其它行业。公认的工程管理优势参见Kerzner, 2000包括： 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内运用更少的资源完成更多的任务； 利润率添加； 对范围变卦实现更好的控制； 运作更加高效、有效； 客户关系进一步改善； 可以更好地进展风险识别和更好地处理问题； 适用于多种工程无论工程规模大小； 质量提高； 权益争斗的景象减少； 信息分享得到改善； 企业可以更好的做出决策； 业务量添加，企业更加具有竞争力； 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商。随着工程管理的价值开场凸现，

8、管理层认识到它会对企业利润产生非常宏大的有利影响。这导致管理层得出两项重要的结论：为获得可继续性工程管理开展，工程管理必需融入到企业的鼓励机制内并与之相匹配；企业对工程管理作为一个职业的认可，是实现绩效最大化的关键。对工程管理专业的认可，促使很多企业将工程管理协会的工程管理专业人士认证作为一项规范，并促使企业认识到工程办公室概念的重要性。企业开场对将由工程办公室监管的各项关键工程管理活动进展仔细斟酌，思索的内容包括： 工程管理战略规划； 工程管理参照基准的设定； 工程管理指点； 继续改良； 问题处理热线； 阅历教训文档的保管； 方法和规范； 培训和教育；这里的每项活动都各有优点和缺陷。其中多数

9、缺陷都可以归因于对工程办公室承当新职责的强大抵抗。为简便起见，抵抗程度可以根据下述定义归为三类：低风险、中等风险和高风险。 低风险：很容易被组织接受，权益平衡变化很小。几乎对企业文化没有影响。 中等风险：企业文化对此有些抵抗，权益平衡能够会发生变化。可以在近期经过较少的努力抑制抵抗。 高风险：存在强大的抵抗，一些权益关系一定会发生变化。为抑制抵抗，需求强有力的高级管理层的指点和支持。工程办公室的职责各异。同样，两个工程办公室执行的同样的职责可以具有不同的风险程度。图1阐明了工程办公室特定职责的典型风险程度。对潜在的执行风险进展评价是一项非常关键的任务。假设首先执行低风险活动，能够会更加容易获得

10、对建立工程办公室的支持。图1内列出的低风险活动都是支持工程管理近期任务的运作层面上的活动，而高风险活动与战略规划职责关系更加亲密。低风险 指点 规范 培训 干系人管理 中等风险 战略规划 阅历教训文档 继续改良 执行失败报告高风险 消费才干规划 基准比较分析 信息分发 可行性研讨的制定工程办公室的战略规划(连载三)工程办公室：2000-至今随着21世纪的降临，工程办公室在公司构造体系内已非常普遍。虽然分配给工程办公室执行的多数活动没有发生变化，但工程办公室又被赋予了两项新的使命：工程办公室担任保管一切与工程管理有关的知识产权，并积极支持企业的战略规划任务。当今的工程办公室效力于企业，特别是企业

11、的战略规划活动，而不是着重于某个客户。工程办公室摇身一变，变为担任控制工程管理知识产权的企业控制中心。随着组织内部信息量呈指数倍数的上升，这种职责的转变是大势所趋。在过去10年期间，工程办公室带来的收益曾经越发一目了然，这包括： 运作的规范化； 公司决策，而不是部门决策； 更好的消费才干规划即：资源分配； 更加迅速的获得高质量的信息； 消除或减少公司各门各派的数量； 运作更加高效、有效； 对重组的需求减少； 占用高级指点层珍贵时间的会议次数减少； 任务优先排序更加切合实践； 未来接班人的开展。一切这些收益都直接或间接与工程管理知识产权有关。为保管工程管理知识产权，工程办公室必需维持一些工具，用

12、以搜集信息和向各个干系人分发信息。这些工具包括企业工程管理局域网、工程网站、工程数据库和工程管理信息系统。由于工程管理和企业战略规划任务都需求其中很多这样的信息，所以，必需进展工程办公室战略规划。工程管理信息系统当今的工程办公室作为工程管理知识产权的维护神，就必需设立聚集这些信息的工具和过程。这些信息可以经过四个信息系统搜集，详细如图2所示。每个信息系统都可以经过公司的局域网进展更新和管理。挣值丈量信息系统几乎是一切工程经理所熟知的。它可以提供充足的信息，回答以下两个问题：工程如今的形状，以及工程未来的结果。该系统可以获取或计算任务活动的方案值和实践值、实践本钱、本钱和进度偏向以小时或美圆，和

13、百分比表示、开工估算本钱、估算开工时间以及完工百分比和趋势。第二个信息系统为风险管理提供数据。风险管理信息系统RMIS储存与风险相关的数据并允许进展数据的检索。 该系统可以为报告的编制提供输入信息，它肩负着存放与工程风险相关的一切当前和历史信息的重要作用。其中存放的信息包括风险识别文件经过运用模板文件、风险定性和定量评价文件、合同可交付成果假设适用以及其它风险报告。工程管理办公室将运用该系统的信息，编制提交给高层管理层的报告并检索日常工程管理所需求的信息。经过运用风险管理模板文件，每个工程都可以编制一套规范的报告，用以定期汇报运用，并且可以针对特殊要求编制特殊报告。该信息与失败报告信息系统和阅

14、历教训信息系统息息相关。刚刚讲到的最后两个系统将在随后两节予以更加详细地描画。图2 工程办公室的战略规划(连载四)执行失败信息系统工程办公室能够肩负着维护执行失败信息系统PFIS的职责。这里讲的失败可以是整个工程的惨败，也可以是工程某些实验的失败。该系统必需识别失败的缘由并提出消除失败缘由的建议如可行。失败能够完全是由于组织内部的问题或由于与分包商的交互作用问题呵斥的。工程办公室的职责是制定维护该系统的规范，而不是对失败进展验证。失败的验证任务是执行任务的团队成员的责任。失败报告能够会暴露额外的更加严肃的问题。首先，人们担忧报告失败情况能够会对与失败相关的人员的笼统呵斥不利影响，因此，会存在阻

15、力。其次，一个大型企业的各个部门都有单独的记录失败情况的程序，能够不情愿在企业的数据库内公布这些信息。第三，关于如何界定失败，能够存在多种不同的定义。第四，工程办公室能够需求依赖其他部门及时提供准确的完好信息。失败报告必需阐明失败的工程、征兆、失败时的条件、以及采取纠正性措施所需求的其它有关证据。只需在失败的缘由全部确定之后，才可以完成失败分析，即：失败对工程呵斥的后果的系统性分析。工程办公室可以简单的作为一个守门员，即：为汇报每个工程的结果，规范一个适用于整个公司的规范格式和数据库。这可以成为工程完成时，阅历教训审查会的一部分内容。下述的例子值得我们思索：一个航空企业内的两个部门经常会由于招

16、标同样的政府工程而相互竞争。每个部门都单独进展研发任务，而且很少交流信息。其中一个部门在一项研发工程上任务了六个月时间，但是最终以失败告终。之后不久，该部门得知一年前与本人竞争的兄弟部门也进展过同一个工程，最后也没有获得好的成果。由于没有交换失败信息，所以导致例子内所述的关键资源的浪费。每个人都认识到需求在整个企业范围内建立一个储存失败信息的信息系统。但是，总会存在一些风险，即：有些人会将此视为权益的丧失。其他人担忧本人的名字会与失败联络在一同。将该职责划归工程办公室管理的总体风险程度为低或中等程度。事后分析工程完成之后的总结分析阅历教训的记录假设工程知识产权需求集中汇总在一个地方，那么工程办

17、公室必需构成和掌握事后分析的技艺。召开工程完成之后的总结分析会时，必需思索四个关键问题： 哪些作对了？ 哪些做错了？ 可以针对未来提出什么建议？ 何时，向谁，如何分发信息？必需讯问的问题可以参照图3内给出的总结分析金字塔构造。工程的目的自上而下确定，而用以评价工程衡量目的的事后分析却按照相反的方向自下而上进展。在底层，即基层，从时间、本钱、质量和范围角度评价可交付成果。从客户的角度而言，这些约束条件通常被视为是关键胜利要素CSF。 图3 每个公司都会针对每层的每项活动构本钱人的一套问题清单，用于识别关键胜利要素。例如：关于时间的关键胜利要素，普通会思索的典型问题包括： 进度方案切合实践吗？ 详

18、细程度适当吗？ 容易按照进度方案衡量绩效吗？ 容易进展监测跟踪吗？图3金字塔的第二层包含的是关键绩效目的KPI，这些目的是公司内部共享的信息，可以协助 公司在纠正错误的同时最大程度获取正确程序的收益。KPI是公司内部的最好实际做法，可以协助 公司实现关键胜利要素。胜利普通从CSF和KPI两个角度界定。图3金字塔的第三层是业务单位的评价。该评价过程着重两个层面：客户称心度和未来的业务时机。真正失败的工程是我们从中未获得任何收获的工程。与胜利工程相比，企业也可以从失败工程上学到同样多的东西，甚至更多。因此，在工程完成之后的金字塔分析中应该既包括好音讯也包括坏音讯。另外，失败信息的记录任务能够会遭到

19、抵抗，特别是在公司将失败与特定人员联络在一同的情况下无论是以正式的方式还是非正式的方式。此处涉及的风险程度为低至中等程度。工程办公室的战略规划(连载五)信息分发许多公司都面临的一个普遍问题是如何确保关键信息例如：KPI和CSF在公司内部为人所知。信息共享的一种方式是经过以局域网为依托的阅历教训数据库实现。然而，更好的一种方法是在每个工程完成之后由工程办公室牵头预备阅历教训案例分析。这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。在此可以举例阐明。一个公司执行的一个工程非常胜利。在工程终了之后，工程团队向管理层作了总结汇报。公司在工程中运用的多个制造工艺获得了艰苦突破，高层管理层希望

20、确保这些新知识也可以被一切其他部门借用。当时决议解散工程团队并将人员重新分配到组织的各个部门。6个月之后，发现原上述团队成员向其它部门教授的知识微乎其微。最后，又将这些人员聚集在一同，要求他们起草一份阅历教训案例分析，以便用于工程管理培训课程。虽然这种方法非常有效，但是，也会存在不利的后果，会使该方法很难执行。另外一个公司也采用了必需预备阅历教训案例分析的方法。虽然它们执行的一个工程最终结果很胜利，但是在工程执行期间由于缺乏风险管理知识和决策不力，犯了几个严重错误。在工程办公室预备案例分析资料时，思索到阅历教训案例分析内不仅仅要包括胜利要素而且也要包括失败要素，所以案例分析内包括了一切信息。虽

21、然曾经采取措施隐瞒了出错人员的名字，但是，企业内部每个人都知道谁在工程上任务过，并且最终还是掌握了出错人员是谁。参与工程的几名员工针对这些信息的披露向高层管理层提出了赞扬。之后，企业从培训课程中取消了这个案例分析的内容。在汲取教训的同时又能维护相关人员不受攻击，这需求一个企业具有强有力的企业文化。工程办公室执行此项职责的风险程度为中等至高风险程度。指点工程管理指点任务是一项关键的工程办公室活动。多数人似乎都以为工程管理的最好培训方法是经过在职培训。其中一种方法是安排一个没有阅历的工程经理在阅历丰富的工程经理的直接指点下任务特别是在大型工程上。假设公司的大型工程不是很多，这种方法能够会使公司付出

22、很大的代价。更好的一种方法是由工程办公室承当指点的角色：直接或间接对工程办公室担任或与工程办公室存在实线或虚线汇报关系的阅历丰富的工程经理可以向阅历欠缺的工程经理提供指点和建议。这种方法有三个主要优点：首先，工程经理的行政上司能够不具备必要的工程管理知识或阅历，无法在工程经理遇到困难时提供协助 。其二，工程经理能够由于担忧报仇而不情愿与其上司讨论一些问题。思索到工程办公室能够也担任保管阅历教训文档，工程指点可以为缺乏阅历的工程经理提供一些预警目的或信号。指点可以以全职方式进展或按需进展，后者是优选的做法。全职指点似乎是一个好方法，而其中存在指点导师最终成为实践工程管理者的风险。工程管理办公室担

23、任指点任务的风险程度为低风险程度。规范和模板文件的制定任何工程办公室的关键任务内容中都包括制定工程管理规范这一项。规范制定后，可以成为通用言语而可以促进团队协作。但是，由于无法制定涵盖一切工程的一切各种不同情况的政策或程序，所以制定过多的政策或程序方式的规范会是一种错误。另外，制定严厉的政策和程序规范所需求的人力、本钱投入和时间投入将会由于工程办公室人数问题而无法执行。表格和核对清单可以以模板文件的方式编制，以便在多个工程上运用。应该量体裁衣，针对详细组织订制模板文件，而不要拷贝其它组织的模板，由于其它组织能够并不具有类似的文化或执行类似的工程。在组织完成几个工程之后，无论工程胜利与否，都应该

24、预备可以循环利用的模板文件，由于此时可以基于经过前几个工程所掌握的阅历教训对模板文件进展进一步开发和改良。用模板文件取代更加正式化的规范存在一种危险：首先，由于模板文件是效力于公众的一种指点文件，能够无法满足详细工程的需求；其次，其中存在的一种风险是，模板文件的一些运用者，特别是缺乏阅历的工程经理，能够会简单的拿来运用以为白纸黑字写出来的就是要求执行的，而不思索模板文件根本不适宜所执行的工程这一现实。提供模板文件的目的并不是通知团队如何任务，而是为工程经理和他她的团队成员提供一个根底，在此之上，他们可以展开本人的工程启动、方案、执行、控制和收尾过程。模板文件应该可以促发人们的思想，激发人们思索

25、需求做什么任务，或想出如何执行任务的一些点子。通常，模板文件和规范里面的内容量远远超出多数工程经理的需求。但是，应该将模板文件和规范视为是坚持一切都简单的关键所在，工程经理应该可以经过关注关键领域根据工程的详细需求对模板文件和规范进展调整。应该按需求对模板文件和规范进展更新。由于工程办公室很能够也担任保管阅历教训文档以及担任工程完成之后的事后分析，所以由工程办公室审核这些数据并从中寻觅可以推进模板文件改良的一些关键绩效目的这样的安排是再适宜不过了。规范和模板文件制定任务可以被视为是一项低风险的活动。工程管理参照基准的设定分配给工程办公室执行的活动中，最难也最有趣的任务能够就是参照基准的设定了。

26、好像指点一样，参照基准的设定也需求阅历丰富的工程经理的参予。担任这项任务的人必需知道应该寻觅什么内容、提问什么问题、如何评价获得的数据以及提出什么建议而且需求具有识别与公司匹配与否的才干。参照基准的设定与工程管理战略规划直接相关，而且会对公司的盈利情况产生明显的影响这取决于执行的速度。最近几年，企业发现也可以与不从事同一行业的企业进展参照基准比较。例如：一家大型公司的航空部门运用工程管理曾经30多年。在90年代初期，该公司进展过参照基准研讨任务，但当时只是与航空行业的其它公司进展比较。经过比较，该公司以为本人与航空领域的其它竞争对手不相上下，因此开场有些洋洋自得，居功自傲。在90年代晚期，该公

27、司开场以本行业之外的一些公司，特别是电信、计算机、电子和文娱行业作为参照对象进展参照基准的设定。这些行业的许多公司采用工程管理还不到5年时间，而在这短短的不到5年的时间内所获得的工程管理绩效却超越了航空公司的绩效。如今，这家航空公司以一切行业为参照对象进展基准设定。在不久的未来，为参照基准设定之目的，多数公司很能够运用工程办公室网络关系。这种网络关系可以跨越行业和不同的地理位置。另外，竞争对手之间分享工程管理知识也会变得很平常。但是，如今，似乎工程管理基准设定的多数任务都是专门从事基准设定的公司执行的。这些组织提供收费效力并为会员企业举行研讨会，与大家分享工程管理的最好实际做法。另外，他们也提

28、供数据库效力，据此，一个企业可以与其它企业、行业、或与其它规模或方式的工程进展比较。有些企业对基准设定存在很强的抵抗。他们提出的一些理由包括： 基准设定不适用于本企业或行业； 不是在这儿发明的； 我们如今做的就很好，因此不需求。鉴于一切这些疑虑以及对能够提议的变动的担忧，基准设定是一项高风险活动。可行性研讨的制定工程办公室支持企业战略规划的最正确方式之一就是成为可行性研讨方面的专家。更详细的说，这包括可行性研讨和本钱效益分析方面的专长。工程管理知识体系指南PMBOK“范围管理这一章中阐明范围启动程序的一项输出是识别任命工程经理。这在可行性研讨之后。对于在可行性研讨完成之后任命工程经理，有很多有

29、压服力的支持论据： 工程经理能够对可行性研讨并不能作出任何奉献； 工程能够得不到同意或得不到资金，让工程经理过早参与工程，能够只会添加本钱； 工程定义还不十清楚确，缺乏以确定谁最适宜担任工程经理的角色。虽然这些理由似乎都有理有据，但这里存在一个更严重的问题，即：最终任命的工程经理能够对可行性研讨过程中思索的假设条件、约束条件和替代方案了解的并不充分。假设以为由完全脱离可行性研讨过程的人预备的工程章程会包括一切必需的假设条件、约束条件和替代方案，那几乎是异想天开。工程管理的箴言之一是工程经理任命的越早，方案编制就会越好，对工程的决心也就会越大。企业会争辩，并以为在可行性研讨阶段，工程经理的奉献有

30、限。持这种态度的缘由是，工程经理从来没有接受过如何进展可行性研讨和本钱效益分析的培训。在培训市场，这种课程几乎就不存在。可行性研讨通常会给出一个高度优化的方案，而很少顾及进度和或预算。 之后，工程经理将肩负着接受可行性研讨过程中作出的假设条件的压力。假设工程没有满足可行性研讨内的预期，一切错误都会归咎于工程经理。工程办公室必需构成在可行性研讨和本钱效益分析方面的专长。而且，这方面的专长对模板文件、表格和检查清单的制定会起到很大的协助 作用。这样，工程办公室就可以成为营销部门的左膀右臂，协助 他们向客户作出更加切合实践的承诺，并协助获得更多的销售额。未来，工程办公室很能够会成为企业的可行性研讨和

31、本钱效益分析专家，最终可以针对这一课题对企业进展有针对性的培训。对于通常担任这些任务的营销部门而言，他们会以为这样做风险程度很高。工程办公室的战略规划(连载六)培训定做与工程管理相关多年以来，不断由人力资源部门担任与培训讲师和顾问一同进展工程管理培训课程的设计。虽然很多这样的培训课程非常胜利，但是也有许多失败的例子。一家大型公司的某个部门认识到需求进展工程管理培训。培训部经过竞标程序选择了一个培训机构。在培训部对最初提出培训要求的部门提供的培训目的和可交付成果信息进展挑选之后，参与了他们本人的一些议程。培训机构自始至终没有与提出培训要求的部门进展直接联络，而仅仅围绕培训部提供的信息进展课程设计

32、。最终，培训课程没有胜利，这家培训机构顾问再也没有获得应邀提供培训的时机。培训之后进展的事后分析促使我们得出以下结论： 培训部提出培训需求的部门从未认识到培训机构与提出培训要求的部门直接接触的必要性； 在课程应该涵盖的内容方面，培训部获得了高层指点层的指示，而提出培训需求的部门对此一无所知，最后构成的培训课程未满足任何人的预期； 图4 培训机构提出应该添加额外内容，并删除不适宜的内容。但培训机构就此没有收到任何回复； 培训部通知培训机构培训以讲座的方式为主，不需求案例分析，而且练习量要坚持到最少。在其它培训中都采用的这种方式。受训人员在意见反响表内埋怨没有安排案例分析和练习题。培训部以为他们这

33、样做是为了公司的最大利益，而实践结果却并非如此。培训机构允许这种情况发生，因此也负有一定的责任。工程管理假设执行胜利的话，会对企业的利润率产生积极的影响。思索到这一现实情况，那为什么让非专业人员安排工程管理培训课程哪？甚至以为企业需求工程管理培训的一线经理也不知道工程管理知识体系指南中的哪些内容需求强调，哪些不需求强调。工程办公室在制定工程管理培训课程内容方面具有专长。工程办公室担任保管阅历教训文档和工程事后分析文件，而这些在确定可以获得最大投资价值的培训内容方面会提供有价值的输入信息，而且也会为一线经理设计企业详细培训课程提供有价值的支持。对于工程办公室而言，这项活动的风险程度为低风险程度。

34、干系人管理一切企业都有干系人。图4展现了干系人的一个广泛的范围。为简便起见，图内将干系人分为三大类：组织、产品市场和资本市场。有些人能够会担忧工程办公室将成为担任一切干系人的最终发起人。虽然，这能够在未来会成为现实，但是，至少在近期不能够发生。工程办公室关注的是内部组织干系人。工程办公室的本意并不是取代高层管理层的工程发起人位置。随着一个企业内工程管理逐渐走向成熟，到最后，能够并不是每个工程都需求高层指点层作为工程发起人。在这种情况下，工程办公室以及中层管理层能够会承当一部分发起人活动，但很能够都是内部工程的发起活动。工程办公室是建立和维持与关键干系人协作关系的“出发点。但是，工程办公室的活动

35、是为了效力于整个公司，假设使工程办公室承当发起人的任务，会对工程办公室的人员呵斥一种利益冲突的局面。必需与关键干系人建立和培育协作同伴关系，这需求时间。干系人管理能够会占用工程办公室人员的珍贵时间，而无法执行其它义务。本项活动的总体风险程度为低风险程度。继续改良鉴于工程办公室管理着工程管理知识产权的宝藏，因此也最具有开掘继续改良时机的优势。工程办公室不应该具有执行变卦的一方面授权，它的授权是提出变卦建议。有些企业设有战略政策委员会或执行谋划委员会，这些委员会的职责之一就是审核工程办公室继续改良时机。由于有些人能够会以为工程办公室侵占本人的地盘，因此，执行这项活动的总体风险能够是中等风险程度。消

36、费才干规划在高层管理层看来，分配给工程办公室担任的一切活动中，最重要的能够莫过于消费才干规划了。高层经理为履行作为公司战略规划谋划师的职责，必需掌握公司可以承当多少额外任务量何时承当、哪儿承当，而又不会给现有劳动力添加过度负担。在与组合管理和工程挑选相关的一切活动中，工程办公室必需与高层金管理层亲密配合。图5阐明了作为工程组合管理组成部分的工程挑选过程。战略性时间方案，即：决议执行哪个工程以及何时执行的过程，是战略规划的关键组成部分。高层管理层可以按照实践需求阅读公司局域网，了解每个工程的形状，而无需与团队进展亲身接触。但为了满足战略性时间方案的要求，一切工程都需求汇总到一个可以提供下述信息的

37、数据库内： 每个职能区域在每个时间段内承诺的资源； 每个职能区域的资源总量； 每个职能区域在每个时间段内可以运用的资源量。对于能否应该由工程办公室对此数据库进展管理，会存在一些争议。作者以为该项活动应该由工程办公室担任，由于： 工程办公室需求掌握这些数据，用以支持战略规划任务和工程组合管理； 工程办公室需求掌握这些数据，用以确定切合实践的时间和本钱以支持竞标任务的开展； 工程办公室能够被委托担任确定承当额外任务所需资源技艺； 工程办公室需求掌握这些数据，用于改良和更新本数据库和其它相关数据库； 进展可行性研讨和本钱效益分析能够会需求这些信息。由于一线经理能够会以为这样做侵占了他们的地盘，所以这

38、项活动对工程办公室而言是一项高风险活动。工程办公室的战略规划(连载七)运用工程办公室的风险所在风险和收益并存。假设维持一个工程办公室所涉及的相关风险得不到有力控制，那么工程办公室所带来的收益将被抵消。多数风险在成立工程办公室之初不会出现，而更多的风险是在执行很长时间之后才会出现。这些风险包括： 人员配置：在企业开场认识到运用工程办公室所能带来的收益之后，一种自然倾向是添加工程办公室的人数，由于他们错误的以为人数添加会带来额外收益。虽然，在一些情况下这种思想方式是正确的，但是，更常见的结果是添加人数只会呵斥收益减少。随着企业内部对工程管理知识更加深化的了解，工程办公室的人员配置应该消减； 精疲力

39、尽：员工筋疲力尽总是一个需求思索的风险。运用轮职或只任务部分时间的方法可以最大程度降低该风险。经常会发现这种情况，即：在工程办公室任务的人员仍旧与其一线经理坚持“实线的汇报关系，而与工程办公室坚持一种“虚线的汇报关系。 过多的文书任务：过多的文书任务需求投入几百万美圆的资金进展预备，而且会耗用珍贵的时间。运用表格、指点原那么和核对清单方式进展工程活动比运用严厉的政策和程序更加有效。为使任务高效，那么需求具有以信任、团队协作、协作和有效沟通为根底的企业文化； 组织重组：信息就是权益。鉴于工程办公室的任务更多的是横向关系而不是纵向关系，能够会存在对工程办公室控制权的争夺，特别是在工程经理之间。在以

40、信任、团队协作、协作和有效沟通为根底的任何组织构造下，工程管理层和工程办公室将会构成融洽的协作关系。 试图效力于组织内的每一个人：企业必需制定一些规范，据以确定工程办公室何时介入。并不是一切工程都由工程办公室监管。关于工程办公室何时介入工程问题，经常运用的衡量目的是： 工程的货币价值； 工程工期； 跨专业性程度和复杂程度； 公司的风险； 工程的重要性例如：消减开支。许多管理层面临的一个关键问题是：“如何衡量执行工程办公室概念所带来的投资收益？在衡量时，可以从定量和定性两个角度进展。从定性角度，管理层可以检查提交高层管理层处理的问题数量。一个有效的工程办公室可以起到过滤器的作用，这样，实践提交高

41、层管理层处理的问题数量将很少。从定量角度，高层管理层可以思索下述内容： 进度审查：假设没有工程办公室，企业内能够会存在多种进度和汇报格式，甚至，能够每个工程都会有一个不同的格式。有了工程办公室和相关的规范化任务，审查任务会更加迅速，并且将更加有意义。 决策：假设没有工程办公室，决策经常会被推迟，会更多的强调行开工程而不是有意义的决议。工程办公室使有意义的决策成为能够。 浪费的会议：假设没有工程办公室，高层指点会花大量的时间付出很大的代价参与太多的会议。有了工程办公室以及更加有效的信息，高层管理层可以在会议上少花时间，将更多的时间用到战略问题而不是运作问题上。 信息量：假设没有工程办公室，管理层

42、所获得的信息量要不太少，要不就太多，这会影响有效的决策。有了工程办公室和相关的规范化任务之后，管理层可以更容易地作出及时的决策。高层管理层的主要职责是战略规划和部署以及企业的未来，而中层和一线经理的职责是关注运作问题。工程办公室的职责是在各个层次之间架起一座桥梁，为各个层次提供便利，使他们更容易实现目的。工程办公室佳绩：有关江森自控公司 (JCI)下属的汽车系统集团 (ASG) 的案例分析在一个企业希望熟练掌握工程办公室概念时，它会寻觅其它额外的运用，包括六西格玛的执行和工程办公室之内的工程办公室的设立。JCI就是这样一个例子。运用工程办公室概念，进展工程团队的组织组织2000年，江森自控(J

43、CI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商业方式进展了重组。在新的方式下，单个工程例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等被整合在一同，作为车辆内饰部件平台在平台主任平台主任担任整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车指点下进展一致管理。平台主任和他她下属的工程经理起着工程办公室的作用，整个车辆的内饰部件和一切接口部件都被作为一个大工程对待。变革的驱动要素ASG收买了两个公司，Becker和Prince。收买的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker的内饰塑料部件才干和ASG座位产品才干的根底上，添加Prince门板、仪表盘才干，使ASG立刻成为内饰部件供应商。但是

44、，为真正将几家公司的才干整合在一同，需求进展组织重组。重组的结果是运用新的运营方式，将公司分为车辆平台和工程办公室。认可企业内部对组织构造变化以及新运营方式的运用，认可率较高。最初预期的抵抗曾经衰退，平台主任这一职务曾经被载入企业制度程序。客户对于这种变革也非常放心。如今，在报价时，报出的价钱以车辆内饰部件为根底，而不是一系列单个的部件和报价。如何发扬效应？经过这种变革，ASG按照一家综合公司的方式在运作。平台团队工程办公室成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为根底而不是车门、车座或驾驶舱领会到了一种归属的觉得。如今，都是从整个车辆的角度来思索时间安排、利润率和客户关系。客户很高兴，由于如今

45、针对车辆内饰部件只需一个单一联络点，而不是多个联络点。另外，需求补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实践消减了工程办公室的人员编制。阅历教训对于其它希望改用平台工程办公室的公司而言： 从一个明晰的组织模型开场。即使存在“对我们行不通这种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些不测，但不要因此而退缩。坚持执行一个合理的总体概念； 变革必需由上层推进。组织员工必需从团结一致的指点层那里觉得到持之以恒的目的和决心； 必需与一切受影响的各方召开交流会； 必需制定工程办公室内部职位描画文件。职责和角色必需明晰； 工程管理体系、审核和责任划定都必需反映新的组织方式。集中工程办公室组织、职责和角

46、色ASG设立了向工程管理副总裁汇报的集中工程办公室。工程办公室的担任人是Alok Kumar，他是工程管理执行董事。Kumar的职责包括： 方法和规范JCI的企业工程管理规范方法体系被称作PLUS，其含义是产品发布系统； 咨询指点培训； 工程跟踪组合管理工程衡量目的； 工程网站； 人员开展资源管理执行新工程的工程经理的可获得性； 工程管理战略规划的实施； 对工程管理系统和工程执行，实施六西格玛改良； 工程管理组织构造职位描画； 工程经理的聘用； 为企业协作同伴长期供应商效能的工程经理的培训和开展。Kumar也担任对一切业务部门的工程管文科室进展管理。工程办公室管理只是其中一部分职责。工程办公室

47、的战略规划(连载八)ASG的开展历程几年前，工程办公室的职责分散在各个部门执行。例如：规范工程管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量目的由工程设计部门牵头制定。大约两年前，经过仔细斟酌，企业作出了一项决策，决议将各种职能一致集中由工程管理办公室担任。对于JCI而言，关键一点在于企业曾经为变革做好了充分的预备。涉及到的不同部门都非常情愿的拿出本人的资源，实行集中管理。JCI的工程管理举措中，最新添加了两项非常值得留意的内容，它们是：工程管理中的六西格玛的运用以及工程管理网站以网络为依托，在全球实现规范工程文件的读取。自集中工程办公室设立之后，新增了这两项内容。集中化的结果自成立之后，ASG实现了工程办公室人员配置的消减裁员两人，如今有四人，包括Kumar，同时提高了产出。另外，集中工程办公室也为六西格玛方案将六西格玛原那么运用到工程执行中的实施起到了推进作用。据此，ASG可以从整个企业角度寻觅改良和消减本钱的时机。在过去两年期间，工程办公室将工程管理人员配置总数消减了30%，其缘由正是由于可以在整个企业范围内实现资源和工程管理知识产权的管理、分配和再分配。以前存在的工程经理派别，如今由于工程办公室成为“最终决策者而不复存在，工程办公室可以确定适当的企业组织构造方式并进展组织精简。