怎样从一名程序员过度到项目经理

1、.：.；窗体顶端怎样从一名程序员过度到工程经理1.从程序员到PM，是一条脱变的路，现实上程序员走的路最终不应该是工程经理。首先有一点需求明白的就是，一定规模的工程中，工程经理不需求太懂技术，他可以是一知半解。工程经理的义务不是在技术方面，技术相关的应该交给SA去做。工程经理更多地是做管理，沟通等任务，他假设可以的话到书店查看一下关于工程管理的书籍，他就会明白。当然对于小工程来说，有能够是PM，SA是同一个人，而这样的工程经理更多只是SA加上一些管理任务。要做工程经理，他就首先通知本人不再去碰技术细节了。程序员并不是一个培育工程经理的好环境。所以没有什么从Coder到什么 developer再到

2、SA然后是PM的路，这是一条比较悲痛的路。在大公司，SA下一个目的不是PM，而consultant，然后是senior consultant，PM走的是另一条路，所需求的技艺不是技术，技术给PM带来的才干提升是很少的。在工程中他最后能分清楚PM与SA的关系及各自在工程中的分工与用途。2.其实我蛮赞同 gzlucky(Lucky) 的看法的，确实是我们公司不少项经理就是不很能跟得上如今的一些技术，由于很多人都快年近四十，儿子都上高中了，要他们再学新技术真的难度比较大，他们的任务根本上就是天天找手下的程序员，布置这个义务，讯问那个义务做的怎样样了。不过我的头倒是和我一样编程，他手下写代码的就我一个

3、人，他本人也会ASP 和JSP，但是能够对.NET不熟，就由我来主担任了。我觉得工程经理还是像他这样的好，本人也能懂不少技术，可以服人。但是我的头儿好似在沟通这一块不是非常出色，当然也有能够是俺太内向，不太与他沟通，所以他也只是在交待义务后就不再多讯问，而不像别的工程经理天天追程序员后头问。我想问问各位，他们看哪种工程经理才是比较好的，像我的头儿这样的，还是像某些喜欢追程序员后面问进展的。3.原来在一个小公司做过半年的DM，一年的PM，后来为了让本人的技术更扎实一些，分开了原来公司，如今在大公司做程序员，开场懊悔了，在大公司里很难接触管理方面的东西，也很难提升，个人以为在小公司做DM,PM，有

4、阅历后直接找大公司的PM，这样也是一条路。或者考PMP之类的证书，然后直接找管理的任务。希望过来人能给予更好的意见和建议，我也如今想往管理层开展。技术很硬了再去做PM，这种想法是错误的，我就犯了这个错，边搞好技术(为了生计)边学管理知识(为了未来)，渐渐向管理开展，不能等。有句话说的好，时机是属于那些有预备的人的。利用业余时间多学些管理方面的东西，所谓人的差别在业余时间。要走向管理层，英语一定要学好。沟通很重要，要做好管理者，先学会做人。多跟下属沟通，多为下属着想，而不要去巴解讨好上司。体谅下属，把工程方案做的尽量合理，不要让下属加班，给下属开展和提升的空间，这样才干是下属有干劲，才干把工程做

5、好，他才有更高的升迁时机。只需把本人知道的不断的让他得力下属知道，只需提拔起一些得力的下属来，他才有时间和精神去向上爬，不然他抱着不放，就没有升迁的时机。管理不是喝酒抽烟那么简单，那只是过去的那种不思上进，耽搁本人前程。吃尽苦中苦，方为人上人。做PM不是混，是要把工程做好，这跟做人是一个道理，这也就是为什么做管理要先学会做人的道理。pm的整个任务重点是什么？假设做为一个PM，技术不高怎样对付组里的牛人-我们经常会由于公司里的顶尖人才、个性化太强，不能与其他人协作而感到棘手，要处理这一问题其实也是有法可寻的。一、在一定其价值和优势的前提下，明确地制定改良的目的；二、顶尖人才可以面对中肯的，明确及

6、一对一的批判作正面反响，所以要加强与他沟通的力度；三、可以根据详细情况调整考核目的，加强与其他员工协作的内容；四、把“顶尖人才调到相对能独立发扬其才干的岗位，减少与他人发生矛盾的时机。技术总监的职责：(各个公司都可以不一样)-1.担任产品中心的日常管理任务；规划部门的年度开展方案和开展方向；制定、确立部门内部管理的规章制度和任务规范；制定本部门年度财务预算；担任部门人员招聘、任用、考核的管理与控制等。(占任务量的40%)2.根据公司整体开展要求，制定部门研发产品的开展规划和方向；担任组织、协调完成产品的规划晋级、专项产品的开发与实施；进展市场调研、用户/代理回访等。(占任务量的40%)3.及时

7、了解、掌握新的开发技术，研讨探求新的开发技术和方法方法，进一步完善产品构造和功能；从质量和易用性等方面不断开展、提升现有的产品。(占任务量的20%)4.多为他人着想，这样他人才乐于为他着想。适当提拨一些下属，不是让本人有精神向上爬，而是他们为了向上爬只需一个方法，把他再往上顶。每个人心中的冤枉都是天底下最大的，这时他需求无限的耐心；每个人都有极需求协助 的一面，这时他需求无限的关怀；当他人有意思向他倾诉或表述的时候，这时他需求的是爱心。5.劝大家假设学精了,还是到非it的企业里去比较好，把本人的专业知识和行业知识结合起来，这样对本人的长久开展有益处，不要把本人封锁在it企业里，以后到35岁以上

8、就没有出路了。6.可以英勇大胆的换任务，开场几年不要为了赚钱，而是为了赚阅历，我任务2、3年了，身上的存款还是个4位数，他们一定以为很搞笑。但我走过5-6家公司了。每个一个公司都有不同的感受。各方面都有了些提高。7.多学些管理知识，多进展管理实际！8.其实,我觉得做一个好的工程经理不是那么容易的,工程经理,主要的义务是协调程序员的开发与工程的进展.在面对程序员的时候,首先要抓住作为程序员的特点,假设他的技术过硬的话,那么他用他的技术去让下面的人佩服他的技术,那么他们会服服帖帖的,假设他的技术不过硬的话,那么他就谦虚点,不要太吹牛皮了,不然的话,下面的人忍得了他一时,忍不了他一世,迟早会反他的(

9、当年我就反过,哈哈哈)!所以,我觉得,从一个程序员到工程经理过渡的话,还是掌握足够的技术是关键,当然,培育起本人的人格魅力也很重要.假设是从别的行业的人想去做工程经理的话呢,最重要还是谦虚,不要以职位压人!9.工程经理主要任务就是“沟通，目的是保证工程高质量完成，合理利用资源，这里还有对下属的培育，要擅长用人，待下属要不遗余力的协助 ，不关键怕被下属取代，在信任的前提下要适当放权，由于当他培育出一批可以取代他的下属时，正是他升职之时。附：转载文章假设他曾经以为本人在启蒙阶段就曾经了解了需求了解的全部东西，那么他一定从来都没有做过IT经理。曾经身为IT专业人士的他该如何胜利过渡为IT管理者？下面

10、这位阅历丰富的专业人士所引见的技巧应该能协助 他防止很多错误的发生。从一位纯技术人员向一位IT管理者的过渡是一条充溢了艰苦和曲折的漫长道路。曾经在IT业打拼了十六年的 Steven Crane对此可谓是深有领会。他曾经在一些实力雄厚的大公司如吉列公司、派克公司担任IT经理长达八年之久。在那段日子里，他胜利的应对了很多管理任务的挑战。为了协助 新上任的IT经理们防止重犯他当年曾经犯过的错误，他根据本人的阅历向大家引见了十五项技巧。培育管理才干的技巧1、阅读Ken Blanchard撰写的“一分钟经理系列丛书。根据Ken Blanchard在书中的定义，所谓的一分钟经理是指那些不需求破费很长的时间

11、，运用他三个简单的管理步骤就可以到达很好的效果的管理者。2、了解本人所在公司的规章制度，与本人的同事和上级建立良好的关系。仔细听取他们的建议。管理人员们通常都情愿给其他管理者提供协助 。3、尽快发现并了解本人的弱点和缺乏。要记住，他是可以经过培训来弥补本人的缺乏的。4、学着把预算控制到最低限制，让大家清楚的了解资金是在哪些地方被节省下来的。同公司主管人员加强交流的技巧5、不要把每天的任务当中所出现的问题都汇报给本人的上级。相反，要擅长发现那些反复出现的问题并为之寻觅处理方法。然后再就几种不同的处理方案征求上级的意见。6、假设他做工程同做支持任务一样出色，那么一定要把这两种任务区分开。只需把新添

12、加的员工的薪水计算在整个工程的本钱之内，那么他就可以为了新工程的进展而招募新的员工。不要让本人手下的员工在做支持任务的同时又堕入到正在进展的工程当中。7、详尽记录、及时汇报。要求工程小组的成员填写时间记录，这样他就可以明白时间都花在了哪里。当他需求证明工程工期应该延伸的时候，这些记录会起到协助 作用。当然，有了这些记录，他在向公司主管撰写月度报告的时候也会轻松许多。8、当公司系统出现问题而瘫痪的时候，要知道他的小组的义务是让系统恢复正常。要保证关键系统的灾难恢复方案的到位，并且可以恢复其他的工程。鼓励员工的技巧9、假设公司以前没有正式的效力平台协议，而他又在实践任务中发现有大量的效力需求接听，

13、那么就创建一个集中化的效力平台。假设必要的话可以寻求外包。假设真的需求外包的话，一定要制定效力程度协议。10、花时间鼓励本人的员工走向胜利，尽能够多的排除其他部门的不利要素。11、学会“猴子管理：当员工来向他寻求协助 时，要让他们知道本人接下来应该如何继续行动。不要协助 员工分担他们的任务，由于他会发现那样的任务永远都做不完。12、每年至少对员工进展一到两次的业绩评价。让员工有明确的目的，并且协助 他们去实现本人的目的。13、定期召开小组会议。由于任务义务总是一个接着一个，一切人看上去都是那么忙碌，要想做到这一点是有些困难。假设绝对必要的话，可以选择任务午餐的方式，只是别忘了给大家提供三明治就是了。14、至少每个季度约请小组成员一同外出就餐一次。假设预算控制的好，应