2022年事业部制和实现形式

1、事业部制和实现形式事业部制和实现形式事业部制和实现形式 - 治理探讨一、关于事业部制近年来,我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开头有所青睐,据笔者记忆,我国最早学习海外体会、实行事业部制的是天津新港船厂,时间是 20 世纪 80 岁月初,后来新港模式为国内敏锐的企业家所关注,曾经风行一时；对于大企业来说,事业部制的确有着较大的吸引力；为了充分发挥事业部制的优点和作用,有必要对事业部制有一个完整的明白； 1 、事业部制的起源事业部制是从功能部制进展而来的；事业部这种组织形式最早显现于 1924 年,由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立,其起因是该公司当时合并和购买了很多小公司,规模急剧扩

2、大、产品种类和经营项目增多,致使无法实施有效的治理,斯隆的改革取得了明显的成效,因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型； 2 、事业部制的划分原就事业部制最常见的划分是以产品为原就和以地区为原就,有的公司仍以细分市场的顾 客群为原就；事业部实行独立经营和独立核算,统管一个方面的经营决策,负责承担上级 下达的指标和任务； 3 、事业部制的设立原就组织结构的设立方式是由公司的战略打算的；以产品为例,可以按不同产品设立；即 使是单一产品,也可以按不同的档次设立,以服务产品酒店业为例,就可以按高、中、低 星级酒店来设立；对多元化经营而言,就按不同产业来设立事业部,事业部制也往往被视作适应多元化经营的组

3、织形式； 4 、事业部制的两种职能一种事业部的职能是治理、和谐型,对下属企业进行战略指导；另一种事业部就充当 利润中心,这种事业部是强有力的,它可以让上级脱出精力,只需下达战略指令即可；它 的职能是帮忙公司增值、统一治理下属企业、制定战略方案供上级决策；无论哪种事业部都不直接参加下属企业的日常运作,它的主要精力是战略层面、而非详细的战术,以充分发挥下属企业的积极性和主动性； 5 、事业部制的优点事业部制由于特地针对某个主题,可以集中精力把握市场规模和市场需求,对竞争对 手能够了如指掌,可以适应不断变化的外部环境,其应变才能加大、应变速度加快,优点 是特别明显的； 6 、事业部制的缺点世界上没有

4、十全十美的东西和模式,没有适用一切的最好方法,只有最适合的方法；就是对最适合的方法而言,也是优、缺点并存的；对事业部制来说,其优点明显,但缺点 也是存在的；事业部的数量增多,使公司总部的治理成本增加；事业部权力的不断增大导致了不同 事业部之间的各自为政,总部要化费大量的精力进行和谐；事业部之间的划分假如不清楚 就会造成遗漏或重复；各事业部均设立人、财、物的职能治理部门,耗费了公司的大量资 源；事业部是否能贯彻总公司的企业文化、经营理念也是一个问题；上述问题都应引起我们的重视； 7 、事业部制在发达国家的新进展企业治理的灵魂是以变应变,“ 一切皆变、唯变不变” 的原就同样也适用于企业治理；美国的

5、大型跨国公司始终在探究适应新情形的组织形式,先是从高度集权的功能组织转向 权力下放的事业部制；后又收回事业部的某些权力组建战略商业机构 SBU ；最终是结合产 品事业部和地区事业部成立矩阵式组织；以通用电器为例,在 20 世纪 90 岁月又收回事业部的权力,成立以核心产品或重点地 区为重心的战略事业部门；日本也是如此,松下电器的事业部曾经进展到200 多个,冲突、内耗和治理成本都大大增加,其组织形式最终转变为事业领域结构模式；不断的变化,这就是企业治理的魅力所在；二、企业组织再造 实行事业部制必需和企业组织再造结合起来,只有经过企业组织再造才能真正实行事 业部制；企业治理是企业生存、进展的客观

6、需要而产生的,而企业组织结构又是为了企业治理 的实施和有效而存在的；在不到百年的历史里,第一是法国工业家亨利 法约尔在 1910 年总结的适用于单一产品生产小型企业的组织结构；十几年后,阿尔弗雷德 斯隆改组通 用汽车公司时实行集中掌握下的分权,二次大战后即流行于全球大企业,这种形式也是我 国当前大企业组织结构的主流形式；治理史上的组织结构演化简洁地说就是如此；在当今的世界,技术进步推动经济飞速进展,治理作为生产关系必需适应生产力的变化,组织结构作为治理中的要素当然也要应变；笔者自 作,对我国企业治理的演化有肯定明白；笔者认为,1977 年以来始终从事企业治理工 25 年来,无论是生产经营治理仍

7、是企业治理,其变化的一条主要轨迹是工艺专业化向对象专业化进展,这也就是事业部制的形 成之路；简洁地说,工艺专业化就是以工种为原就,在工厂里就是以木工、电工、油漆 工、切削工等为依据组建木工车间、电工车间、油漆车间、切削车间；在商业就是分成仓 库、储运、展览、批发、零售、修理等环节；在治理部门就按财务、统计、审计、选购、销售、合同治理等治理职能分别设立财务部、统计部、审计部、选购部、销售部、合同管 理部等；所以,工艺专业化原就在这些不同的范畴里都是一样特别明显的,其特点是高度 集中,因此调度频繁、效率低是致命伤；对象专业化就是打乱工种,在工厂以生产次序即工位为原就组成车间,以造船厂为例 成立船体

8、车间、轮机车间、总装车间等,每个车间都有各种工种交叉施工,封闭地独立完 成一个阶段的工作量；在商业就融仓储、营销、修理及售后服务为一体；在治理部门依据治理程序设立部门,一个部门内有不同专业的人才,如开发部、各事业部等；对象专业化 的特点是职能的封闭性,能够独立、快速地作出反应；在当今的治理界,企业流程再造成为一个热门话题；所谓企业流程再造,就是对企业 的流程、组织结构、文化,进行完全的、急剧的重塑,以达到绩效的飞跃；在这个过程中,再造的对象是企业的战略和增值、营运流程,以及支撑它们的系统、政策、和组织结构；再造的初级目标是达到工作流程和生产效率的最优化；最终目标是将以职能为核心的传统 企业改造

9、成以流程为核心的能对市场住做出快速反应的新型企业；组织结构的再造,实际上就是打破传统的多层化组织结构模式,简化以职能为基础的 部门分工机制,以流程为核心重建组织体系,提高组织的快速反应才能,这个原理与工艺 专业化向对象专业化转变是完全一样的；在工艺专业化的原就下,企业的治理是直线和职能模式,上下关系是金字塔式的等级 制度,业务部门按职能平行设置,公司的一项工作会涉及全部部门,因而导致效率低下,简洁产生官僚化；在对象专业化的原就下,企业的治理是扁平化和以流程为核心,上下的层次大大精简,像通用电气这样的大公司也只有三个层次,业务部门就按流程为依据设置,每个业务部门 都能独立行事,承担公司的一项工作；企业的组织结构是企业自身需要而设立的,其设立的原就是有效性和提高效率,而不 是为了仿效他人或随波逐流,也不行以因袭以往而不思转变；不恰当的组织会制造不必要 的摩擦,做一些无用功,而组织创新是企业创新的必要环节和前提；对大企业而言,第一是尽可能地合理设立分公司和子公司,然后是对非纯治理部门而 尚不具备公司化的部门优先事业部化,再分析、分解企业的治理职能,按流程重组公司部 门,这样的过程也就是组织结构再造的过程,这是企业普遍适用的共性原就；对每个企业来说仍有组织结构的个性问题,这是针对解决如何发挥企业核心竞争力作