领导者的致命诱惑

1、.精品资料网cnshu 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料指点者的致命诱惑一切的指点都有失败的时候。假设失败了，他们往往会归咎于那些令人腻烦的缘由，如战略错误、不充分的营销、竞争的要挟和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表象，一切的指点都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不用要地将情况变得复杂化；过于注重某些细节而损毁了个人指点才干。 由于指点者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置企业于危险之中。这些诱惑包括：选择位置而不是任务成果；选择个人声望而不是责任；选择正确决议而不是清楚指示；选择外表调和而不是争论；选择无懈可击而不

2、是信任。 诱惑之一：选择位置而不是任务成果 对于一个经理人来说，必需明确的最重要原那么，就是以成果为目的。但在许多公司中，评价最高的经理往往不是这么做的，不少指点把其它的事情看得比任务成果更重要。这代表了各种诱惑中最危险的情况：希望维护本人所处的职业位置。然而问题是，“只需偏执狂才干生存，一个人假设不是追求成果的“偏执狂，他怎样能够成为一个公司的指点？举例来说，大多数行政总裁在得到最高职位之前曾是追求成果的“偏执狂。惋惜，当他们到达目的，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把留意力转到如何维护本人的位置上来了。 这种情形产生的缘由是，他们的实践人生目的仅仅是获得个人利益。站在人生目的的巅峰上当

3、然只剩下坡路可走。我们可以合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地维护它。正由于这个缘由，呵斥很多行政总裁和大多数经理人做出很多决议来维护他们的利益或声誉。 更有甚者，他们还防止做出能够损害本身位置的决议。实践表现上，他们更倾向于报答那些有利于他的人，而不是为公司业绩做出奉献的员工。这里有个疑问：难道经理人不明白经过集中精神做出成果，他们将获得更高的位置和更大的“自我满足吗？是的，他们明白，然而实践做起来需求长期、大量的任务，在此过程中将产生太多能够导致位置损失的危险插曲。 要抑制这种诱惑的方法只需一个，就是将任务成果作为个人胜利的最重要规范，否那么只能从指点职位上退下来。他所指点的公

4、司的未来，不论对于员工还是顾客都太重要了，这才是真正决议他位置的衡量规范。 诱惑之二：选择个人声望而不是责任 即使一些指点抵御了过于维护本人位置的诱惑，他们有时还是失败，这是为什么？由于他们没有促使员工为本人的职责担任。此时，指点者们屈服于另一个诱惑：希望本人受欢迎。 希望本人受员工的欢迎是人之常情，但对于指点却是危险的。指点可以是“孤单的。对公司大多数成员来说，最高指点除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间和每一个人都很熟习。 那些直接向指点汇报的人，相对公司其他员工来说，通年年龄差不多，薪金程度也相当。大多数指点同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺陷经常能感同身受。最后，由于宏

5、大的义务当前，指点与这些下属之间产生了“亲如兄弟的觉得。 因此，当需求通知这些同本人关系亲密的人没有到达期望值时，指点们变得踌躇不前，就没什么可奇异的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是由于此时他们曾经难以面对让“朋友烦恼的窘境。 作为指点，不要把向他直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完本钱人任务职责、进而使公司到达预期业绩的关键人物。必需牢记的是，假设他失败了，他的下属将不能够再喜欢他。 诱惑之三：选择正确决议而非清楚指示 即使一些指点抵御了维护本身位置和受人欢迎两种诱惑，他们有时还会失败，这是为什么？由于他们屈服于另一个诱惑：希望做出“正确的决议，从而保证确定性。 很多指点，特别是

6、那些很喜欢数据分析的人，希望保证本人的决议总是正确的，然而在信息不完好、充溢不确定性的现实世界中，这根本不能够。因此那些喜欢准确和正确的指点，经常拖延决议的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹疑不决，希望这些人可以本人在任务中找出正确答案。 因此，关键的是，指点的决策指令必需保证清楚而不是准确。要记住，假设他采取决议性的行动，而不是总在等待更多的信息，他的下属能学到更多。假设他根据当前掌握的信息所做出的决议，在有了更多信息时被发现错了，那么改动方案并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是他的职责。对于他来说，出错的真正损失仅仅是他的自尊心。对他的公司来说，假设作为指点的

7、他不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。 诱惑之四：选择外表调和而不是争论 即使有一些指点可以战胜上述的三重诱惑，但由于他们经常对本人的决策感到不称心，由于他们未能很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们汇报任务的下属。为什么呢？主要缘由是这些指点屈服于下一个诱惑，那就是盼望调和。 大多数的指点，都置信员工假设赞同本人的决议并且随大流，要比反对决议、存在抵触心情好得多。这种行为方式也是指点们提升到目前位置的一个缘由。然而，外表上的调和经常限制了建立性的争论，换句话说，就是围绕一件事情热烈地交换意见。 假设没有这种争论，指点决策的实践质量经常低于正常程度。最正确的决议，只需在各种知识和观念都被公

8、开讨论之后才有能够做出。并不是每个人的观念和意见都值得赞同，但这些要素该当被指点慎重思索。一切可以获得的信息都被研讨之后，得出最正确结论的时机一定会比较大，更不用说这显然提高了大家对最终决议的自信心。这也是同等重要的。 该当容忍不一致的声音。他可以鼓励下属公开表达他们的不同观念，而且要热情地鼓励。嘈杂的会议经常是获得进展的表现，而“一团和气的会议往往是将重要事务扔在一边不去讨论的典型病症。会议中他需求提防和制止人身攻击的言论，但是他的控制不要到达抑制大家交换关键意见的程度。 诱惑之五：选择无懈可击而不是信任 即使有些指点抵御了以上四重诱惑，但依然不甚完美，为什么？由于即使指点情愿培育建立性的争论，下属们却能够不情愿这么做，由于很多指点屈服于最后一个诱惑：盼望本人变得无懈可击。 指点都是想掌握权益的人物，假设让同事或者属下发现了本人的过错，指点们就会觉得难以忍受。由于他们错误地以为，万一员工都可以随便地挑战他们的决议，那么本人就将失去权威。 不论这些指点多么努力地推进建立性的争论，他们都只是缘木求鱼。员工没有平安感，由于指点不愿参与讨论。结果是那些直属人员都热衷于推测指点的意见，仅仅在“方便的时候意味性地相互争论。 他该当经常鼓励员工去挑战他的想法。应该信任下属，并