人才梯队建设方案(案例稿)

1、某集团公司人才梯队建设培养方案策划：背景4目的4目标4策略4预期功效集团处在飞速发展的阶段,区域扩张，需要一批高层人才；外部招聘成本非常高，而且稳定性和其他风险难以预料。根据上级研究决定，拟从公司内部选拔与培养。根据某集团发展的需要，选拔和培养一批中国本土化的副总人才；通过选拔咼级人才来激励公司各级管理人员，凝聚公司士气，争强竞争能力。目标选拔总人数：人。方式：第一轮：人参与测评：保留人，淘汰人，淘汰率;第二轮：人参加培训，淘汰人，淘汰率;第三轮：人述职演讲，淘汰人，淘汰率。剩余人为优胜者原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象；方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式

2、，逐级淘汰，金字塔顶上的人即为胜出人选；方式：第一轮：人参与测评：保留人，淘汰人，淘汰率;第二轮：人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后人，保留前名；第三轮：人参与述职演讲，淘汰人，淘汰率。剩余人即为胜出人选；时机：用年时间，分七个阶段进行选拔与培养；手段：采用【测评+系统培训+测试+述职演讲+实习+写专题心得+测评】等七阶段。通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质的人选；通过系统培训（含课堂案例分析和回答表现）与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水平的咼低。通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决策、果断、人际敏感性。通过岗

3、位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的阶段一：确定素质模型副总岗位的胜任能力）4阶段二：实施测评（进行初选）学历（以制造副总为例）学历为及以上，具有电气制造专业或机电一体化；年龄：岁；经验：年以上管理经验。引进外部机构：外部机构选定；测评机构到公司调研；了解实情与交流意见；测评试题与系统调整；双方签订合约；制定详细测评计划。胜任能力：成就导向；影响力（领导能力）；决策能力；沟通表达能力；人际敏感；灵活性。实施测评：测评之前的注意事项说明；按照计划实施测评；测评结果密封或者保密；完成测评，撤离公司；基本素质：风险意识；果断性；逻辑思维能力；开拓能力；

4、Q承受压力（）。提交测评报告：测评数据电脑自动统计分析；形成专业的测评报告；给出专家意见；提父给美的公司领导参考。阶段三：选定人才（选出测评合格对象）阶段四：系统培训.（实施系统培训）确定选拔原则：客观与公正；符合学历、年龄、经验要求；符合胜任能力；符合基本素质；绩效和工作表现优秀。（）培训需求分析：战略层面；部门层面；个人层面，等等。（）制定培训计划：培训目的；培训目标；培训课程设置；培训师资；培训时间；实施筛选：依照测评结果选出合格人选；统计淘汰人选；领导讨论决议；上报高层审批；完成第一轮筛选；公告合格人员名单。（）开展培训：培训学积分制度；出勤管理；出勤和纪律要考核。决定胜出者：公告合格

5、人员名单；组织合格人员座谈会；通知合格人员参与公司培训。（）效果评估：所有课程学完之后笔试；心得报告；专项课题研习；向部属转授；综合成绩=课堂表现+学积分+出勤管理得分+笔试成绩按成绩高低选出前名，进阶段五：述职演讲（实施个人述职演讲）（）演讲公告：公告演讲通知；制定演讲计划；明确主题和人员名单,（）建立评判标准：建立评判制度和标准；明确评委；明确其他需回避的事项,（）开展述职演讲：组织述职演讲；评委提问与回答；现场打分；统计结果；维护现场纪律，等等。（）决定胜出者：统计成绩，按照成绩高低排名；录取成绩在前名的人员；公示录取的名人员名单；准备进入下一阶段的实习。阶段六：实习（完成不同的专题作业）实习要求：有目的、有计划的安排在咼层岗位上实习；在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术；每一阶段实习完毕，必须提交专题报告；专题报告交由评审团审定，并给出指导意见；专题报告不可抄袭书籍或者网上下载；专题报告应妥善保存备案。片阶段七：全面测评验收与就职：经过个月的培养和个月的实习，必须进行全面验收；评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训。由