某航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书

1、财务管理体系项目建议书2005年10月东方航空集团公司中华财务会计咨询有限公司第一部分：项目建议方法论第二部分：项目计划、人员、费用预算、经典案例第三部分 ：附件本项目建议书的内容构成项目背景中华咨询对客户的理解中华咨询对项目需求的理解财务管理体系方法目录东方航空集团基本资料企业内部控制系统控制目标销售与收款采购与付款生产现金固定资产投资与筹资组织结构人力资源信息系统战略和预算绩效管理信息系统管理控制会计控制信息与沟通控 制 环 境风 险 评 估控 制 活 动监 控内部控制整体框架信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 控制环境诚信的原则和道德价值观评定员工的能力董事会和审计委员会组织结构管

2、理哲学和经营风格责任的分配与授权人力资源政策及实务信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控风险评估目标风险辨识和分析环境变化后的管理信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控控制活动高层经理人员对企业绩效进行分析直接部门管理对信息处理的控制绩效指标比较实体控制分工信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控监控持续的监督活动个别评估报告缺陷信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控内部控制的神经系统信息与沟通信息系统沟通大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；

3、6、通过管理信息化促进内部控制的实施；梳理业务流程，确定内控关键环节设计步骤： 确定控制目标 整合控制流程 鉴别控制环节 确定控制措施开发新产品/服务流程产品/服务战略制定流程市场研究分析流程研发执行流程产品选择决策流程产品/服务计划评估流程产品/服务技术文件准备流程产品/服务资料维护及变化管理流程市场营销及销售战略流程销售量预测流程市场及客户研究流程广告、促销和销售支持流程产品/服务价格确定流程销售报酬及激励计划制定流程客户关系的建立和维护流程订单/合同确认流程客户信用评估流程客户服务计划制定流程收款/发票流程制定/维护采购战略流程制定采购计划与实施过程流程供应商资质管理流程供应商关系发展流

4、程采购产品/服务流程产品/服务接收流程付款管理流程生产制造战略制定流程生产计划流程定单变化执行流程生产制造流程过程控制和质量管理流程产品包装流程制定服务战略流程制定服务需求和服务能力计划流程提供服务流程服务质量控制流程分销网络建立流程物流需求与能力计划流程产品交付管理政策制定流程货物储存、移动及跟踪流程无效/危险货物分类及控制流程进出口货物跟踪记录及文件处理流程客户培训流程客户询问/意见搜集及反馈流程上门服务流程折扣、保修政策制定及实施流程客户合同管理流程仓储、运输流程提供服务流程制造流程采购流程订单执行流程市场营销与销售流程售后服务流程ProcessSub-Process企业流程系统业务流程

5、企业流程系统管理流程战略、计划及绩效管理流程财务管理流程人力资源管理流程信息管理流程投资、资本经营管理流程其他管理支持核心流程1. 信息资源规划流程2. 数据结构设计流程3. 信息交流结构设计流程4. 软件开发与应用流程5. 信息系统维护管理流程6. 用户支持流程1.投资管理政策制定及决策流程3. 资本经营决策控制流程4. 资本经营项目管理控制流程5. 项目评估和报告流程1. 公共关系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政服务管理流程4. 党团管理流程1. 战略制定流程2. 年度目标计划制定流程3. 绩效管理/财务管理政策制定流程4. 财务/绩效监控流程5. 绩效管理流程6. 质量及服务管理

6、控制流程7. 业务流程设计及改造流程8. 组织及岗位设计及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 应收帐款管理流程2. 应付帐款管理流程3. 工资管理流程4. 总帐管理流程5. 税务计划与管理流程6. 现金计划与管理流程7. 预算管理流程8. 资本性支出管理流程9. 资产管理流程10. 权益及负债管理流程11. 财务报告管理流程1. 人力资源规划流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培训及员工发展管理流程4. 员工沟通管理流程5. 绩效跟踪反馈流程6. 激励和员工薪酬管理流程7. 员工服务/支持流程2.投资管理实施与监控流程中华咨询流程控制评估标准的三维框架1、两类评估对象 业务单元 行为活动

7、2、三种评估目标 经营效益和效率（包括资产保值增值） 财务报告的可靠性 合法合规性3、五种组成要素 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 监管流程控制评估的意义1、降低违规风险2、降低财务数据重报瞒报风险3、建立持续有效的监管流程4、关注业务流程，提高流程效率，降低运营成本 缩短流程运行周期 简化和删除多余及低效的控制 提高控制制度设计的有效性 加强内部审计费用的管理 加强经营业务管理中华咨询流程控制项目基本流程内控 报告的形成方法管理技术财务报告单元控制相关流程流程风险控制设计控制实施控制改进内控报告建立基础评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制缺口解决方案设计控制缺口解决方案实

8、施报告第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进流程管理评估管理知识管理基础工作评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制缺口解决方案设计控制缺口解决方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进 确定项目发起人 确定项目组成员 明确角色、责任和资源 制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致工作内容中华咨询流程控制项目基本流程基础工作评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制缺口解决方案设计控制缺口解决方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进 完成诊断评估 识别相关流程 制定财务结算

9、流程 审核认证流程 确认外部审计人员 制定工作计划及时间安排工作内容中华咨询流程控制项目基本流程第一阶段：识别相关流程重要性标准： 影响财务报告表述的公允性 实质性虚假表述风险标准： 账面记录的准确性 通过监管和分析发现错误的能力 计算方法的复杂性 受实质性错误的影响程度说明： 红色：用流程分类方法确定评估程序 黄色：如果单元实体的控制有问题，使用流程分类方法；如果单元实体的控制较强，则对监管控制进行评估 绿色：除非管理者要求，不需进行评估 评估结论必须通过分析和监管得出高重要性虚 假 表 述 风 险 高业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 中华咨询流程控制项目基本流程财务报表要

10、素排序矩阵第一阶段：识别相关流程财务要素/业务流程矩阵说明： 这是一个典型的例子，业务流程项目是从流程分类表中选取的。 这个矩阵建立起了财务报表要素与关键业务流程之间的联系。 流程等级分类框架是选择评估程序的有效工具资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品中华咨询流程控制项目基本流程第一阶段：识别相关流程流程等级分类矩阵信息安全财务报告收入确认产品和存货管理原材料管理应收账款资金/现金管理诉讼及其它或有事项工资应付账款计划预算合同管理市场营销无形资产递延费用旅游/娱乐高对经营的重要性低低 控制/流程发生问题的可能性 高说明： 红色：所有项目适用2-

11、3级评估 黄色：相关项目的关键监管活动适用1-2级评估 绿色：关键监管活动适用1级评估或不需评估注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。中华咨询流程控制项目基本流程业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 信息安全财务报告收入确认产品和存货管理原材料管理应收账款资金/现金管理诉讼及其它或有事项工资应付账款计划预算合同管理市场营销无形资产递延费用旅游/娱乐高对经营的重要性低低 控制/流程发生问题的可能性 高资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品说明： 对应

12、要素等级矩阵识别关键财务报表要素 对应流程等级分类框架识别关键业务流程 必须将关键流程与关键财务报表要素相联系中华咨询流程控制项目基本流程评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制缺口解决方案设计控制缺口解决方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 财务报告要素等级分类 定制的流程方案 流程等级分类 基本的流程文件 财务结算流程 其他流程 流程和控制知识库 第二阶段工作计划形成文件中华咨询流程控制项目基本流程基础工作评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制缺口解决方案设计控制缺口解决方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进 规范目标流程，包括

13、风险和控制 评价控制制度的有效性 验证控制的实施效果 评估员工的角色和责任 评价组织的合法合规性工作内容中华咨询流程控制项目基本流程第二阶段：风险和控制文件编制流程 使用流程分类表可分析关键风险的来源并追溯到子流程 将投入、运营、产出的每个流程形成文件，并确认关键控制点 识别每个流程及子流程的相应风险 比较新流程与原工作程序的差别，改进工作程序 编制每个子流程的流程图 编制风险控制矩阵流程分类表流程图相应的流程风险新旧流程比较相关子流程图风险控制矩阵中华咨询流程控制项目基本流程评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制缺口解决方案设计控制缺口解决方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段

14、财务报告审核结论 流程图定稿 风险及控制文件 控制缺口认定 第三阶段工作计划形成文件中华咨询流程控制项目基本流程内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程47位重要管理人员接受了管理控制环境问卷调查。其中：财务管理者人、运营管理者12 人、营销管理者8 人、人力资源管理者4 人；副总裁及以上级别23人、部门经理及以下级别24人。调查问卷共设67个问题，调查结果用以分析管理控制环境特征。1 控制环境2 风险评估3 控制活动4 信息沟通5 监 管文件举例：问卷调查1 控制环境价值观竞争意识管理风格组织结构权责划分人力资源政策内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程文件举例：问卷调查控

15、制环境形成了组织的氛围，是其他各项要素的基础。管理控制环境问卷中有32个问题涉及控制环境领域。1 控制环境内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程1 控制环境2 风险评估财务报告审核中发现的问题及建议问题建议管理措施1 ）行为规范企业缺乏成文的行为规范。行为规范可以指导员工在法律和道德允许的范围内以恰当的方式从事各项活动。2 ）风险管理程序企业没有成型的总体目标。一个企业要有有效的控制，必须建立明确的目标。企业的总体目标包括对未来愿景的宽泛描述，以及相应的战略规划。制定正式的行为规范文件，要求所有员工理解并认同。行为规范的基本原则是公司的所有经营活动必须符合最高道德标准，必须遵守所有相

16、关法律法规。为了监督行为规范的执行情况，人力资源部将要求所有员工签署书面文件。行动计划：员工签署书面文件提交人力资源部。人力资源部将审核员工行为记录，以保证行为规范的执行。人力资源部应建立有效的审核机制。责任人：人力资源主管副总完成时间：*年*月*日确定企业经营目标，制定整体战略规划，并充分沟通。行动计划：重新描述公司使命，关注客户、员工和企业发展。公司使命将传达至每一位员工。责任人：首席执行官完成时间：*年*月*日文件举例大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完

17、善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；集权、分权适度原则。首先保证公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，在此基础上实行适度的分权权责利均衡原则。权责应是对称的、均衡的；责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；强化授权管理与控制确定大型企业财务管理体制大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险

18、使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期中华咨询风险管理模型流程风险环境风险1. 竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势

19、2. 敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 股东关系直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 资本的可获得性公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展流程风险营运风险1. 客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 人力资源 岗位人员资格和能力不够3. 产品开发 新产品无法被市场接受4. 效率 企业效率底下令成本高居5. 能力 企业生产能力过剩或者不足1. 货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出3. 流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效

20、率流程风险财务风险流程风险授权风险1. 领导力 业务流程的负责人没有领导力2. 职 权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 限 制 管理层超越职权限制，滥用权利4. 表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 沟 通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密流程风险信息处理 /技术风险1. 使用权 对数据使用的权限设置不够安全,造成机密的泄漏2. 整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难3. 相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关4. 可得到性 急需的数据无法得到流程风险廉正风险1. 管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗

21、总公司领导和投资者2. 雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失4. 无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产决策信息风险营运风险1. 定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响2. 合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失决策信息风险战略环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务

22、衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致决策信息风险财务预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程文件举例内部控制评估表业务流程相关部门事件/交易风险控制描述评估结论建议1、经营风险A.合同管理市场营销部法律部财务部签订新的客户协议、变更协议、执行协议在对外报告有信息披露要求时，与合同有关的信息不能及时准确提供。高官层在每周例会上讨论运营状况、存货水平、新业务发展务等问题。法律部和财务

23、部没有意识到存在影响信息披露和合同。公司聘请专职律师负责经营及合同相关法律事务。合同未经充分核准。公司没有形成很好的合同审核管理机制。管理层应建立正式的合同管理流程。公司不能严格履行已生效的合同。公司没有严格的程序保证保证已生效合同的履行。管理层应建立正式的合同管理流程。这类控制措施能够使风险降低至可接受水平这类控制措施有待改进，以现在的状况不能使风险降低至可接受水平这类控制措施不能使风险降低至可接受水平企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确

24、定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企 业 整 体 经 营 风 险 分 析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评 估 具 体 程 序 的 有 效 性 及 缺 陷评 估 具 体 程 序 内 的 风 险测 试 现

25、 有 的 控 制 程 序 确 认 控 制 弱 点 原 因 补 救 措 施 程 序 改 进 程 序 测 试 程 序 分 析内部审计过程中华咨询内部审计管理流程系统大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；完整内部控制系统还包括控制目标销售与收款采购与付款生产现金固定资产投资与筹资组织结构人力资源信息系统战略和预算绩效管理信息系统战略和预算管理 将企业目标分解为具体的行动，并动态反馈，调整控制愿景和使命公司战略目标五至十

26、年长期规划一至五年中期规划年度预算分解落实反馈控制调整中华咨询战略管理系统目标战略态势分析战略制定企业使命战略评估与选择战略实施战略管理与控制大型国有企业需要何种“战略”？不仅是方向的确定，而是具体的行动不是领导的口号，而是业务单元的职责不是主观的意愿，而是完整的控制系统不是主观的推断，而是对环境、资源的深入分析中华咨询全面预算管理系统在预算管理中强调全员参与将预算的执行情况与绩效考评紧密联系建设并完善以预算为基础的管理报告体系强化预算差异分析,以分析结果指导经营反馈和监控更加适时化实施精细化预算管理实施精细化预算管理全员参与预算管理 各级责任单元的所有人员都是预算管理的参与主体管理报告体系

27、建立基本管理报告和特殊管理报告两种体系，全面、及时提供管理所需信息预算差异分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析机制反馈和控制 根据差异分析，实时反馈经营活动，控制经营过程绩效考核 预算执行结果作为绩效考核的重要依据中华咨询全面预算管理系统总流程总公司层面二级责任单元层面总公司预算定位预算组织机构全面预算理念二级责任单元划分对二级责任单元管理定位二级责任单元定位战略与规划研究年度预算目标体系分解依据及流程 核心指标体系产业协调合并形成编制报告管理报告体系执行反馈监控方案绩效考评方案激励方案内部责任单元划分及定位组织结构再造流程调整预算组织机构及职责分解预算目标体系核心指标体系预算指标体系预算

28、编制流程预算编制管理报告体系预算管理方案管理报告绩效考评指标体系用工制度改革绩效考评指标体系绩效考评方案薪酬制度设计薪酬制度设计人力资源管理系统 提升员工素质，保障控制水平战略和规划组织发展人事发展绩效管理培训管理薪酬管理政策指导、规划信息政策指导、培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标、绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标、对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平、结构人员变动薪酬水平、结构培训重点反馈反馈反馈反馈反馈反馈组织结构设计 保障业务流程高效运作 保障职责和分工的牵制与配合功能型组织流程型组织Execu-tiveFun

29、ctionsProcess Owner 1Process Owner 2Process Owner 3Func 1Func 2Func 3Func 4Func 5End to end processEnd to end processEnd to end processCenters of ExpertiseExecu-tiveFunction 1Function 2Function 3工作负荷匹配 中华咨询组织结构设计方法规划目标岗位设置模型 差距分析 最佳实务分析 分析目前及计划的员工岗位分析目前的工作量及因素变化: 工作负荷的变动新技术手段应用业务流程重组其他可能对资源需求变化进行作用的

30、因素预测客户的管理需求进行企业内部与外部的比较分析，以确定理想与实际的差距最佳实务在比较分析的基础上，设计一个目标岗位的模型，以提高客户满意度（如质量、成本、时间等）以文件形式说明目标岗位与现实岗位对资源需求的差异并估计可能带来的影响。根据最佳实务，实施目标岗位模型绩效管理 引导和控制组织和个人行为绩效目标管理实施反馈激励绩效评估中华咨询绩效管理系统平衡计分卡体系应在组织的每一个级别应用平衡分数卡：-第一级：企业整体业绩-第二级：部门业绩-第三级：个人业绩每一个分数卡不是孤立的， 应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。企业战略业务流程企业级别分数卡Performan

31、ceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMea

32、surePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformance

33、MeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure第一级第二级第三级大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理

34、信息化促进内部控制的实施；以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架两类对象企业单元从企业组织的的整体进行控制分析，强调对控制环境、风险评估、信息沟通和监控活动的调查业务活动从企业涉及财务报告的核心业务流程分析，强调查对控制活动和监控活动的调查控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性业务活动4/5/6业务活动1/2/3企业单元A/B/C 中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。维度1控制对象中华咨询项目实施方法以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性控制活动4/5/

35、6控制活动1/2/3业务单元A/B/C 三种目标通过内控提高经营效益和效率保障财务报告的可靠性确保公司经营合法合规性维度2控制目标中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。中华咨询项目实施方法以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性控制活动4/5/6控制活动1/2/3业务单元A/B/C 五种要素控制环境风险评估控制活动信息沟通监管维度3控制要素中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。中华咨询项目实施方法控制系统完善过程系统设计步骤明确财务报告相关要求确定企业单元控制程序确定相关控制流程明

36、确业务活动控制程序风险设计业务活动控制程序控制业务活动的实施进行控制方法和控制程序改进出具内部控制系统评估报告项目准备评估现状/识别相关流程评价关键流程/设计控制文件内部控制改进方案设计内部控制改进方案实施报告第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进公司内控系统四阶段建立方法中华咨询项目实施方法项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进 确定项目发起人 确定项目组成员 明确角色、责任和资源 制定项目计划 在方法和报告内容方面达成一致工作内容公司内控系统四

37、阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法 完成内控现状诊断评估 识别内控流程并对其进行重点排序 确认结帐和财务报告控制流程 回顾高管层财务报告确认流程 与外部审计人员进行沟通协调 制定编制控制报告的详细工作计划工作内容公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进第一阶段：识别内控关键流程方法举例重要性标准： 影响财务报告表述的公允性 实质性虚假表述风险标准： 账面记录的准确性 通过监管和分析发现错误的能力 计算方法的复杂性 受实质性错误

38、的影响程度说明： 红色：用流程分类方法确定评估程序 黄色：如果业务单元的控制有问题，则使用流程分类方法；如果业务单元的控制较强，则对监管控制进行评估 绿色：除非管理者要求，不需进行评估 评估结论必须通过分析和公司层监控得出高重要性虚 假 表 述 风 险 高河南厂/平果厂山西厂/山东厂/中国铝业总部通过对财务报表要素的排序矩阵，确定需要重点关注的控制要素。中华咨询项目实施方法流程等级分类框架信息安全财务报告收入确认产品和存货管理原材料和能源管理应收账款资金/现金管理诉讼及其它或有事项工资应付账款计划预算合同管理市场营销无形资产递延费用高对经营的重要性低低 控制/流程发生问题的可能性 高说明： 红

39、色：所有项目适用2-3级详细流程评估 黄色：相关项目的关键控制流程适用1-2级评估 绿色：关键控制活动适用1级评估或不需评估注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）中华咨询项目实施方法通过对中国铝业主要业务流程进行等级分类，确定关键控制流程。业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 信息安全财务报告收入确认产品和存货管理原材料管理应收账款资金/现金管理诉讼及其它或有事项工资应付账款计划预算合同管理市场营销无形资产递延费用高对经营的重要性低低 控制/流程发生问题的

40、可能性 高资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品说明： 对应要素等级矩阵识别关键财务报表要素 对应流程等级分类框架识别关键业务流程 必须将关键流程与关键财务报表要素相联系第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）中华咨询项目实施方法从两个不同维度确定中国铝业的财务关键要素/关键控制流程矩阵。47位重要管理人员接受了管理控制环境问卷调查。其中：财务管理者人、运营管理者12 人、营销管理者8 人、人力资源管理者4 人；副总裁及以上级别23人、部门经理及以下级别24人。调查问卷共设67个问题，调查结果用以分析管理控制环境特征。1 控制环境2 风险评估3

41、控制活动4 信息沟通5 监 管第一阶段：内部控制现状诊断调查举例通过对五种控制要素的问卷调查，我们将会对中国铝业内控现状进行评估。中华咨询项目实施方法样本1 控制环境价值观竞争意识管理风格组织结构权责划分人力资源政策控制环境形成了组织的氛围，是其他各项要素的基础。管理控制环境问卷中有32个问题涉及控制环境领域。1 控制环境第一阶段：内部控制现状诊断调查举例（续）通过对五种控制要素的问卷调查，我们将会对中国铝业内控现状进行评估。中华咨询项目实施方法样本 中国铝业财务报告要素等级分类 中国铝业控制流程系统总表 中国铝业流程等级分类图 中国铝业一级控制流程文件 中国铝业财务结帐和财务报告流程 中国铝

42、业内部控制现状评估报告 其他成果 第二阶段工作计划形成文件中华咨询在第一阶段提交的成果项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进中华咨询项目实施方法 规范目标流程，确定风险和控制方法 评价控制制度和流程的有效性 实际验证控制的实施效果 评估员工在控制程序中的角色和责任 评价企业技能与GAAP和美国证券监管机构要求的差距工作内容公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段

43、第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进 使用流程分类表分析关键风险的来源并追溯到子流程 将投入、运营、产出的每个流程形成文件，并确认关键控制点 识别每个流程及子流程的相应风险 对原有流程根据最佳实践提出进行比较 根据流程优先等级编制每个子流程的流程图 编制风险控制矩阵流程分类表流程图相应的流程风险新旧流程比较相关子流程图风险控制矩阵第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例)根据第一阶段成果,对中国铝业的关键控制流程进行规范,并明确风险控制方法。中华咨询项目实施方法我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法采购流程。中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程,确定风险和

44、控制方法(举例)采购流程组织及分工我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法采购流程。中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例)年度采购计划制定流程及关键控制方法1 控制环境2 风险评估财务报告流程风险及控制建议矩阵问题建议管理措施1 ）行为规范企业缺乏成文的行为规范。行为规范可以指导员工在法律和道德允许的范围内以恰当的方式从事各项活动。2 ）风险管理程序企业没有成型的总体目标。一个企业要有有效的控制，必须建立明确的目标。企业的总体目标包括对未来愿景的宽泛描述，以及相应的战略规划。制定正式的行为规范文件，要求所有员工理解并认同。行为规范的基本原则是公司的所

45、有经营活动必须符合最高道德标准，必须遵守所有相关法律法规。为了监督行为规范的执行情况，人力资源部将要求所有员工签署书面文件。行动计划：员工签署书面文件提交人力资源部。人力资源部将审核员工行为记录，以保证行为规范的执行。人力资源部应建立有效的审核机制。责任人：人力资源主管副总完成时间：*年*月*日确定企业经营目标，制定整体战略规划，并充分沟通。行动计划：重新描述公司使命，关注客户、员工和企业发展。公司使命将传达至每一位员工。责任人：首席执行官完成时间：*年*月*日文件举例财务报告流程和风险控制矩阵中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法(举例) 财务报告风险及控制建议 关键

46、业务控制流程图 风险识别及控制方法 控制缺位和不足的评估 第三阶段工作计划形成文件项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进中华咨询在第二阶段提交的成果中华咨询项目实施方法 根据控制缺位和不足评估结果制定改进方案 确定进行动态控制跟踪的方法 明确进行控制跟踪的主体和职责 控制跟踪和评估的培训和辅导工作内容公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识

47、共享 信息沟通 持续改进内部控制评估表例业务流程相关部门事件/交易风险控制描述评估结论建议1、经营风险A.合同管理市场营销部法律部财务部签订新的客户协议、变更协议、执行协议在对外报告有信息披露要求时，与合同有关的信息不能及时准确提供。高官层在每周例会上讨论运营状况、存货水平、新业务发展务等问题。法律部和财务部没有意识到存在影响信息披露和合同。公司聘请专职律师负责经营及合同相关法律事务。合同未经充分核准。公司没有形成很好的合同审核管理机制。管理层应建立正式的合同管理流程。公司不能严格履行已生效的合同。公司没有严格的程序保证保证已生效合同的履行。管理层应建立正式的合同管理流程。这类控制措施能够使风

48、险降低至可接受水平这类控制措施有待改进，以现在的状况不能使风险降低至可接受水平这类控制措施不能使风险降低至可接受水平中华咨询将根据客户特点提供一套完整的内部控制系统定期评估工具。中华咨询项目实施方法第三阶段：动态跟踪和评估控制效果的方法(举例)业务流程内部控制最佳实践控制差距评估控制差距描述建议A.采购计划对于所需物资的明细和时间详细进行记录将采购计划与相关部门充分沟通定期与收货部门进行信息通报保持日常确定的收货流程为非常规采购确定适应流程监控由于物资不足带来的生产问题实施JIT生产采购策略采购计划没有定期与相关部门沟通，也不能确切知道物资需求的时间和数量。到货记录未及时准确录入计算机系统。修

49、定采购计划流程，采购定单定期送相关部门。改进采购库存计算机系统，进一步明确操作职责。B.签订定单C.收货控制措施的设计有效可行控制措施有待改进，通过局部修正可达到有效可行控制措施有较明显差距，需要及时进行改变和加强中华咨询将根据最佳内部控制实践对控制方法提出改进建议。中华咨询项目实施方法第三阶段：制定控制改进方案(举例)内部控制差距评估及改进建议样表 内部控制系统评估工具(问卷/表格/方法/流程/职责) 内部控制差距评估及改进方案 第四阶段工作计划形成文件项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息

50、沟通 持续改进中华咨询在第三阶段提交的成果中华咨询项目实施方法 培训客户人员正确进行流程控制 辅导客户每季度对流程控制进行评估 辅导客户起草 与外部审计师进行交流和沟通工作内容公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法项目准备评估现状/识别相关流程编制文件/评价关键流程控制改进方案设计控制改进方案实施第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段项目管理 知识共享 信息沟通 持续改进附 件附件1有色金属行业的关键控制流程-管理流程战略、计划及绩效管理流程财务管理流程人力资源管理流程信息管理流程投资、资本经营管理流程其他管理支持核心流程1. 信息资源规划流程2. 数据结构设计流程3. 信息交流结构设

51、计流程4. 软件开发与应用流程5. 信息系统维护管理流程6. 用户支持流程1.投资管理政策制定及决策流程3. 资本经营决策控制流程4. 资本经营项目管理控制流程5. 项目评估和报告流程1. 公共关系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政服务管理流程4. 党团管理流程1. 战略制定流程2. 年度目标计划制定流程3. 绩效管理/财务管理政策制定流程4. 财务/绩效监控流程5. 绩效管理流程6. 质量及服务管理控制流程7. 业务流程设计及改造流程8. 组织及岗位设计及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 应收帐款管理流程2. 应付帐款管理流程3. 工资管理流程4. 总帐管理流程5. 税务计划与管理

52、流程6. 现金计划与管理流程7. 预算管理流程8. 资本性支出管理流程9. 资产管理流程10. 权益及负债管理流程11. 财务报告管理流程12. 财务分析流程1. 人力资源规划流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培训及员工发展管理流程4. 员工沟通管理流程5. 绩效跟踪反馈流程6. 激励和员工薪酬管理流程7. 员工服务/支持流程2.投资管理实施与监控流程ProcessSub-Process关键控制流程开发新产品/服务流程产品/服务战略制定流程市场研究分析流程研发执行流程产品选择决策流程产品/服务计划评估流程产品/服务技术文件准备流程产品/服务资料维护及变化管理流程市场营销及销售战略流程销售

53、量预测流程市场及客户研究流程广告、促销和销售支持流程产品/服务价格确定流程销售报酬及激励计划制定流程客户关系的建立和维护流程订单/合同确认流程客户信用评估流程客户服务计划制定流程收款/发票流程制定/维护采购战略流程制定采购计划与实施过程流程供应商资质管理流程供应商关系发展流程采购产品/服务流程产品/服务接收流程付款管理流程生产战略制定流程生产计划流程定单变化执行流程冶炼生产流程过程控制和质量管理流程产品包装流程制定服务战略流程制定服务需求和服务能力计划流程提供服务流程服务质量控制流程分销网络建立流程物流需求与能力计划流程产品交付管理政策制定流程货物储存、移动及跟踪流程无效/危险货物分类及控制流

54、程进出口货物跟踪记录及文件处理流程客户培训流程客户询问/意见搜集及反馈流程上门服务流程折扣、保修政策制定及实施流程客户合同管理流程仓储、运输流程提供服务流程冶炼生产流程采购流程订单执行流程市场营销与销售流程售后服务流程ProcessSub-Process附 件附件1有色金属行业的关键控制流程-业务流程关键控制流程附 件附件2中华咨询企业风险识别模型（例）竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业信息技术风险使用权 完整性相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领

55、导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期环境风险决策信息风险流程风险完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝”整合。二、内部控制要素美国证监会认可的COSO内部控制框架，内部控制主要由控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素构成。财政部发布独立审计具体准则第9号内部控制

56、和审计风险，内部控制的内容：控制环境、会计系统和控制程序。内部审计具体准则第 5 内部控制审计第五条规定：“内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。”内部控制要素控制环境风险管理 控制活动 信息与沟通 监督1控制环境 控制环境主要包括的内容 经济性质和经营类型管理层的经营理念管理层倡导的组织文化法人治理结构 各项职责的分工及相应人员的胜任能力 其人力资源政策及其执行2风险管理 风险管理主要措施包括的内容识别影响组织目标实现的各类风险建立风险管理机制，分析各类风险3控制活动 控制活动主要包括的内容所有经营活动应有适当的授权 不相容职务应当分离有效控制凭证和记录的真实

57、性资产和记录的接近限制 独立的业务审核 职责分工 职责分工业务的批准与执行相分工 业务的执行与记录相分工各种会计责任之间相分工资产的保管与会计相分工 资产的保管与账实核对相分工负责账实核对的人员应由保管资产以外的人员来担任EDP部门内部的职责分工 一般要求建立严格的凭证制度，其内容包括 建立严格的簿记制度 建立严格的定期核对、复核与盘点制度凭证种类要齐全凭证内容要完整凭证要预先连续编号空白收据和支票等凭证要由专人负责保管4信息与沟通主要包括以下内容： 信息与沟通主要包括的内容 及时、准确、完整地的记录所有信息 保证管理信息系统间的有序运行 保证管理信息系统的安全可靠5监督 监督主要包括的内容内

58、部审计机构实施的独立的监督管理层对内部控制的自我评估 信息与沟通控 制 环 境风 险 评 估控 制 活 动监 控COSO 内 控 模 型 内 部 控 制 五 要 素 ：信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 风险是一种潜在的问题或损失。风险评估： 确定什么地方可能出错，会有什么影响？ 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 为防范风险所采取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建

59、立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性。 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制 内部控制的神经系统 内 部 控 制 五 要 素 ：COSO 内 控 模 型内部控制方法： 组织控制 人事控制 风险评估 程序控制 检查控制 设施设备控制 内 部 控 制 是 什 么 ？方法 内 部

60、 控 制 怎 么 做？ 组织控制 目标、授权和职责 分离不相容职务 决策授权 工作说明书信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 案例四 内 部 控 制 怎 么 做 人事控制 甄选合适的人员 绩效考核 适时的人员培训人 事 控 制 内 部 控 制 怎 么 做 信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 休假和工作轮换风险评估 风 险 识 别 风 险 分 析风险评估： 内 部 控 制 怎 么 做 建 立 机 制信息与沟通控制环境风险评估控制活动监 控 内 部 控 制 是 什 么 ？ 发生坏账 政府处罚 法律诉讼 成本超标 收入的减少 资产的毁损 竞争劣势 管理信息谬误 风险是普遍存在的：信息与沟通