工作（职务）分析和岗位设计基础

1、工作（职务）分析和岗位设计基础万丈高楼平地起工作分析是基底工作分析是人力资源管理的基本工具组 织 目 标工 作 分 析工作描述工作规范 薪 酬 体 系绩 效管 理培 训员工发展人员计划招聘选拔工作分析与其他人力资源管理职能的关系第二节 职务描述与资格要求的编写 第三节 岗位设计第一节 工作分析概述第一节 工作分析概述一、基本术语：1. 与工作有关的概念行动 任务 职责 职位 职务行动：又称工作要素，工作中不能再分解的最小单位。任务：为达到某一特定的目标而进行的一系列活动。职责：任职者担负的一项或者多项任务组成的活动。职位：也称岗位,根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职务：即工作，一

2、组任务相同或相近的职位或岗位的集合。2.与工作分析有关的概念工作分析 也叫职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。 工作描述 用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。 工作规范 描述工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格。 工作说明书 按工作当前进行的情况来对工作进行描述，它以书面的形式解释一项工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎样做。突出的职位特征应聘门卫 【管理幽默】二、工作分析的基本问题（一）为什么要进行工作分析？工作

3、中常常出现的问题： 1.分工不当，因人设岗 2.过多突发事件 3.职责重叠 4.忽略重要职能 5.缺乏评价标准 6.职责不清（二）工作分析的内容1.（6W1H）-工作分析公式2.工作分析的内容确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。3.工作分析的结果1） 工作描述 （1）工作名称 （2）工作活动和工作程序 （3）物理环境 （4）社会环境 （5）聘用条件2）任职说明（1）一般要求（2）生理要求（3）心理要求（三）工作分析：谁来做？1.人力资源部（负责策划）2.各部门主管和任职人员（参与，提供大量的信息）3.外部合作者（提供一定的指导）（四）工作分析：何时做？（五）工作分析：有何用？ 招

4、聘选择绩效考评薪酬管理管理关系员工发展（六）工作分析：如何分析1、基本程序：明确工作分析的目的和意义、方法和步骤；编写“工作分析计划”。1） 计划阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。2）设计阶段3） 信息收集阶段要全面地调查工作过程、作业环境、工作性质、难易程度、责任、人员条件等内容。 4） 信息分析阶段1仔细审核、整理获得的各种信息；2创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；3归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。5）结果表达阶段主要任务是编写职务描述和职务资格要求。 编写职务描述和职务资格要求初稿； 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述和职务资格

5、要求的具体内容； 确定试行稿； 试行期使用无误后，确定为正式文件。2. 主要方法访谈法关键事件法工作日志问卷调查现场观察与访问 1) 观察法含义： 是指分析人员借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据的方法。适用对象：体力工作者和事务性工作者。2）面谈法面谈法是由工作分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。包括个人访谈法和小组访谈法。3）问卷调查法问卷调查法是以问卷形式调查工作的任务和职责 调查问卷的类型结构性问卷：作答简单，也便于统计。非结构性问卷：作答比较复杂，不便于统计

6、。 一般调查问卷：介于两者之间4） 其他方法典型事件法是通过管理人员、员工记录工作行为中的关键事件，然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求。典型事件记录包括一是记录导致事件发生的原因和背景；二是记录员工特别有效或多余的行为；三是记录关键行为的后果；四是记录员工自己能否支配或控制上述后果。下面是一项有关销售的典型事件记录，通过记录分类，总结出销售工作中的12种行为：对用户、定货和市场信息善于探索、追求；善于提前作出工作计划；善于与销售部门的管理人员交流信息；对用户和上级都忠诚，讲信用；能够说到做到；坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；向用户宣传企业的其他产品；不断掌握新的销售技术

7、和方法；在新的销售途径方面有创新精神；保护公司的形象；能熟练地结算账目；工作态度积极主动。工作日志法工作日志法是指让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动。要求： 及时具体真实完整序号工作活动名称工作活动程序职责时间消耗备注1复印文件审核领导签字- 复印 -登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信 - 登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图 -撰写 - 修改 -提交需报审2小时偶然4送公文亲送 - 收件人签收委托负责40分钟例行办公室文员工作日志总结 【业务示例】（1）本人记录 【案例】 某单位财务部有5个人，一个经理，两个会计，两个出纳。两个出纳中，一个是银行出纳，一个是现金出纳

8、，他们两个的工作有时交叉。60多个人的公司有5个财务人员，觉得有点多。但是没有根据，不知减掉谁才对。公司就用工作日写实的办法，进行调查。记录他们每天都在做什么，看工作是不是饱满，或者说工作有没有重叠等。财务部的五个人每人拿一个本子，把他每一天的工作全都记下来。比如几点到几点做什么，这样记了两周。 通过记录发现，出纳的工作确实很紧张，有一个出纳因为提款一天去了四次银行。问他为什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他说不行，因为公司规定一次提款现金量不能超过一万，另外公司需要的现金量大，经常是这样。因为公司工作计划性差，造成出纳很忙。找出问题后，如果能够改进，出纳就可以从两个人减为一个人。（2

9、）跟踪记录 北京的一个网络服务公司人力资源部专门对售后服务工程师（或者叫技术支持工程师）一天的工作进行了跟踪记录调查。这个公司技术工程师每天就是用 回答客户提出的问题。调查结果是在一天时间里售后服务工程师一共接了70个 ，其中最长的 13分钟，最短的 两分钟。分析结果是八个小时中大概六个半小时都在接 ，加上中间去吃饭的时间还有上厕所的时间，应该说任务很饱满。第二节 工作说明书工作说明书可以分为两个部分：其一是职务描述或工作描述其二是工作规范“工作说明书” 1)工作描述 (1)基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等。 (2)工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职

10、责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等。 (3)工作环境：工作场所。工作环境的危险，职业病，工作时间，工作环境的舒适程度等。2)任职资格要求 (1)基本素质：知识、学历、工作经验、专长领域等。 (2)生理素质：年龄、体能要求、健康状况、感官的灵敏度等。 (3)综合素质：语言表达能力、团队合作能力、人际交往能力、事业心、进取精神、观察能力、记忆力、理解能力、性格、气质、态度、兴趣等。工作说明书种类（一）叙述式工作说明书（二）表格式工作说明书【业务示例-工作描述1】【业务示例-工作描述2】【业务示例-任职资格1】某银行贷款助理的任职说明工作说明书的编写要求（1）清晰。对工作的描述清

11、晰透彻，避免使用原则性的评价，专业难懂词汇须解释清楚。（2）具体。在措词上，应尽量选用一些具体的动词，指出工作的种类，复杂程度，需任职者具备的具体技能、技巧，应承担的具体责任范围等。（3）内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。（4）须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。第三节、工作设计（岗位设计） 1、 工作设计的含义所谓工作设计（Job Design），就是将任务组合成一套完整的工作方案，即确定工作的内容、工作完成的方式、流程等，对其进行重新界定或修改。2、工作设计的要素与内容工作设计要素结果5.反馈

12、4.影响2.工作职责 责任 权限 信息沟通 工作方法 协作要求1.工作内容广度深度完整性自主性反馈性3.工作关系协作关系监督关系A 工作绩效数量质量效率B 员工反应满意感缺勤率离职率 3、 工作设计的原理效率原理(科学管理原理）主张用科学的方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率。工作设计应提高效率，满足组织要求。工效学原理工效学是从人、机、环境系统的角度出发，研究人在生产劳动中的工作方法、动作、环境、疲劳规律，研究人、机、环境各个要素的相互关系，探讨工作效率、安全、健康、舒适的工作方案。人际关系原理（人本主义原理）4、工作设计的方法案例：瑞典沃尔沃（Volvo）汽车公司

13、的工作方法 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法：将810名工人组成一组，形成一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。这样一个工作小组一天可以装配四辆整车。 传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁重复做着一、两种装配动作。 Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降

14、了。1.工作轮换（JobRotation）指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作,目的在于让员工积累更多的工作经验。 案例： 丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换 丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换： 1、 基础管理人员定期调动。 基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新环境里，能够发现新的问题。因此，有利于促进生

15、产率的提高。 2、班内定期轮换和岗位定期轮换。 在班内以24小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。 2.工作扩大化 指水平地扩充工作的范围，为员工提供更多的工作种类，使工作富有意义。 优点： 导致高效率； 提高员工的工作满意度和改善工作质量； 克服专业化过强，工作多样性不足。 缺点： 在激发员工的积极性和培养挑战意识方面没 有太大意义。 3.工作丰富化 含义：是通过增加员工的工作责任、工作自主权和控制权，以满足员工心理要求，达到激励的目的。 遵循的原则： 增加工作要求。 赋予员工工作自主权。 给予员工更多的责任

16、。 反馈。 培训。 优点：提高了员工的素质和对工作的满意程度； 激发了员工的工作热情； 促进了产品产出效率和质量的提高。 缺点：增加了培训费用等一系列开支。 4. 以员工为中心的工作再设计 含义：就是让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作的改进的意见、建议，并参与编制工作设计的具体内容。 优点： 员工的工作得到组织的认可，增加了员工工作中的满意程度； 工作设计从员工中来，设计的内容更加符合现实情况，有利于工作的顺利实施，共同推进了 组织生产的高效和产出的最大化。案例1 新世纪摄影公司（上） 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50个雇员组成，有8个管理人员。

17、艺术部 （8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选照片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人接受所有的任务，将他们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负荷过重时，主管人本身也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人而言，修补有问题的照片是个令人头痛的问题，他需要大量细致且烦琐的工作，而主管人花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果忙得他几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量而定而不考虑工作的难易程度，这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内有3个职工离开了