项目管理培训-第六讲(项目时间管理)V10课件(PPT 84页)

1、项目管理-项目时间管理第六讲2014-1-6北京明星耐特通讯网络公司第1页，共84页。项目时间管理 6.1规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。6.2定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。6.3排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系的过程。6.4估算活动资源估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。6.5估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 6.6制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。 6.7控制进度监督项目活动状态，更新

2、项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第2页，共84页。项目时间管理概述北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第3页，共84页。概述上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。某些小项目中的定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，可以作看作为一个过程。（由一个人在短时间内完成）关键路径法（CPM）；关键链法（CCM）什么可以看作进度模型：把填有项目数据的进度规划工具可以看作进度模型；进度计划是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计

3、划及其他进度资料。进度管理计划确定进度规划的方法和工具，并为编制和控制进度计划建立格式和准则。（规定-进度编制工具的框架和算法，便于创建进度模型）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第4页，共84页。概述-进度规划工具北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第5页，共84页。6.1规划进度管理定义：规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的。过程本过程的王要作用是：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第6页，共84页。规划进度管理的数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第7页，共84页。规划进度管理：输入项目管理计

4、划 （范围基准及其它信息）项目章程 (总体的里程碑进度计划和项目审批要求)事业环境因素（组织文化和结构；资源可用性和技能；进度管理方案级软件；外部的商业信息和知识库；组织中的工作授权系统）组织过程资产（政策、程序、模板、知识库）-可用的监督和报告工具； 包括： 历史信息；进度控制工具；现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和指南；模板；项目收尾指南；变更控制程序；风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影响矩阵。 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第8页，共84页。规划进度管理：工具与技术专家判断 （ 给予历史信息对项目提出见解；项目中是否需要多种方法和协调多种方法之

5、间的差异；对于正在开展的活动，利用自己的专业知识，做出判断）分析技术 （项目进度估算和规划的方法；还需要描述快速跟进和赶工的方法，以及这些决策对项目风险的影响；组织政策和程序对规划技术选择的影响） 什么是快速跟进和赶工？会议 （过去了解的知识领域的哪些过程用到了会议技术？）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第9页，共84页。规划进度管理：输出进度管理计划 （进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。） 该计划包括： 项目进度模型制定；准确度；计量单位；与其

6、他工作估算工作的协调关系；项目进度模型维护；控制临界值-定义允许偏差；绩效测量规则;报告格式;过程描述;北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第10页，共84页。6.2定义活动定义： 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。工作包分解成更小的部分就是活动，代表了未完成工作所需的投入。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第11页，共84页。定义活动的数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第12页，共84页。定义活动：输入进度管理计划 （管理工作所需要的详细程度）范围基准（W

7、BS，可交付成果，制约因素和假设条件）事业环境因素 （组织文化和结构，商业信息；项目管理信息系统）组织过程资产 项目管理信息系统：要包括项目范围控制，进度控制、质量控制、合同管理等功能模块。自动化工具，收集和发布信息；项目关键绩效指标的监控系统。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第13页，共84页。各个系统之间的关系项目管理信息系统配置管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统作用：1、识别产品或组成部分功能和属性；2、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合要求构成：文字工作、跟

8、踪系统、变更审批层次作用：明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第14页，共84页。定义活动：工具与技术分解 （分解成更小的易于管理的组成部分；本过程分解的是活动，不是可交付成果） 1.可与WBS同时编制 2.完成活动实现项目可交付成果 3 让团队成员参与分解过程（更准确）滚动式规划-渐进明细专家判断 （依靠本领域有经验和技能的专家，为本过程提供支持）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第15页，共84页。定义活动：输出活动清单 （包含所有活动的综合清单，包括活动的标识和工作范围详述）活动属性 （与里程碑不同，活动具有持续时间，需要在该持续时间内开展工作，

9、可能需要相应的资源和成本。） 1.活动属性随时间演进：在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 2.活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历; 3.明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动；活动排序。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第16页，共84页。定义活动：输出-续里程碑清单 （里程碑是项目中的重要时点或事件）； 特点：里程碑的持续时间为零，只代表一个时间点； 强制性和选择

10、性北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第17页，共84页。6.3排列活动顺序定义：排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第18页，共84页。排列活动顺序的数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第19页，共84页。排列活动顺序的项目要求 除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动（逻辑关系为结束到开始或开始到开始）和一项紧后活动（逻辑关系为结束到开始或结束到结束）。通过涉及逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。可能有必要在活动之间使用提前量或滞后

11、量，使项目进度计划更为切实可行。可以使用项目管理软件，手动技术或自动技术，来排列活动顺序。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第20页，共84页。排列活动顺序：输入进度管理计划（规定了用于项目的进度规划方法和工具）活动清单 （清单所描述的活动的依赖关系和其他制约因素会对活动排序产生影响。）活动属性 （表述了必然的顺序和确定的紧前紧后关系）里程碑清单 （确定的日期可能会影响活动排序方式）项目范围说明书 （产品范围的描述，可能影响活动排序-确保准确性）事业环境因素 （标准，项目管理信息系统（PMIS），进度规划工具，工作授权系统）组织过程资产(知识库和模板)北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第21页

12、，共84页。活动列表和属性活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXX

13、XXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.控制账户编码代号：SA12工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX负责人：张某进度里程碑清单： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成参考工作包： SA11 SA13参考技术文献： GB. ISO.活动标志：活动编号：活动名称：先行活动：后续活动：逻辑关系：提前或滞后：资源要求：强制日期：制约因素：假设：执行人：北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第22页，共84页。排列活动顺序：工具与技术

14、紧前关系绘图法（PDM） 紧前关系绘图法(PDM)是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。活动节点法(AON)是紧前绘图法的一种展示方法，是大多数项目管理软件包所使用的方法。 紧前活动和紧后活动PDM四种依赖关系和逻辑关系 1.完成到开始(FS) 2.完成到完成(FF) 3.开始到开始(SS) 4.开始到完成(SF)北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第23页，共84页。紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第24页，共84页。排列活动顺序：工具与技术-续确定依赖关系（强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、

15、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系） 强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。 选择性依赖关系：选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。 外部依赖关系：外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。 内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第25页，共84页。依赖关系强制性依赖：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系外部依赖：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪选择性依赖：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第26页，

16、共84页。排列活动顺序：工具与技术-续提前量与滞后量-续 （ 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第27页，共84页。活动关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第28页，共84页。活动的顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第29页，共84页。排列活动顺利：输出

17、项目进度网络图( 项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。)项目文件更新 （活动清单，活动属性，里程碑清单，风险登记册）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第30页，共84页。紧前关系绘图法（PDM-前导图）活动B活动A活动C活动D活动E活动F1、单代号、AON2、清楚表达4种逻辑关系3、信息量大开始结束北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第31页，共84页。箭线图-矢线图法1、双代号、AOA2、只有F-S表达的清楚3、有虚活动124356活动A活动B活动C活动D活动E活动F北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第32页，共84页。6.4估算活动资源定义：估算活动资源是估

18、算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第33页，共84页。估算活动资源的数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第34页，共84页。估算活动资源：输入进度管理计划(确定了资源估算准确度和所使用的计量单位)活动清单活动属性资源日历(资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。)风险登记册(风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择)活动成本估算(资源成本可能影响对资源的选择)事业环境因素 （资源位置，可用性，技能水平）组织过程资

19、产（人员配备策略，租用购买用品政策与程序）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第35页，共84页。估算活动资源：工具与技术专家判断备选方案分析发布的估算数据（ 项目资源，如劳务，材料和设备的单位资源成本）自下而上估算（自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法；如何估算？估算可信度低怎么办？活动中存在会影响资源的依赖关系怎么处理？）项目管理软件（如进度规划软件project）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第36页，共84页。估算活动资源：输出 活动资源需求 （估算依据，估算的假设条件） 活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。然后，把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段

20、的资源估算。资源分解结构（资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源包括：人力，材料，设备，用品；同时记录资源的等级，技能水平；有助于报告资源使用情况）项目文件更新（活动清单，活动属性，资源日历）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第37页，共84页。6.5估算活动持续时间定义：估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第38页，共84页。估算活动持续时间的数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第39页，共84页。估算活动持续时间-续

21、估算活动的持续时间依据有哪些？ 活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。 谁参与估算？ （团队中最熟悉具体活动的个人或小组，提供估算的输入）估算的渐进明细（估算具有持续性，更新周期）如何完成活动时间估算？ 首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此计算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）。 *另外注意记录估算的依据和假设条件。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第40页，共84页。估算活动持续时间：输入进度管理计划 （估算的方法和准确度)活动清单活动属性活动资源需求 （分配的活动资源是否达到要求，会显著影响估算活动持续时间）资源

22、日历 (资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间。)项目范围说明书 (假设条件和制约因素)风险登记册（包括什么内容？）资源分解结构（为了解资源需求提供帮助）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第41页，共84页。估算活动持续时间：输入-续事业环境因素 （其它参考数据；生产率测量指标；发布的商业信息；团队成员的工作地点）组织过程资产（历史信息，项目日历，进度规划方法论，经验教训）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第42页，共84页。估算活动持续时间：工具与技术专家判断（历史经验，估算方法评估）类比估算（相似活动或项目的历史数据；什么条件下使用该技术？）（优缺点？ 使用

23、提条件：估算成员具备必要的专业知识；可以其它估算方法同时使用）参数估算（参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。如：实施总的工作量*完成单位工作量的工时=） 特点：准确性取决于模型的成熟度和数据的可靠性北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第43页，共84页。参数估算生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第44页，共84页。估算活动持续时间：工具与技术-续三点估算( 通过考虑估算中的不确

24、定性和风险，可以提高活动持续时问估算的准确性) 最可能时间（tM） 最乐观时间( t0) 最悲观时间（tP） 两种重要的估算分布： 三角分布 tE=(tO+tM+tP)3 贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE=(tO+4tM+tP)6 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第45页，共84页。平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6三点估算北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第46页，共84页。平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵

25、车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6三点估算北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第47页，共84页。99.73%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”65分80分50%+68%/2=84%三点估算北京明星耐特通讯网络公司-管理培训

26、第48页，共84页。估算活动持续时间：工具与技术-续群体决策技术（选取一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程）储备分析（应急储备和管理储备） 应急储备：包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。（已知-未知风险） （又叫时间储备或缓冲时间） 管理储备：是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。（未知一未知风险） *管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第49页，共84页。估算活动持续时间：输出活动持续时间估算（活动持续时间估算是对完成某项活动所需的

27、工作时段数的定量评估。） 可以指定一定的变动区间：如：2周2天，表明活动至少需要8天，最多不超过1 2天（假定每周工作5天）；项目文件更新（活动属性；假设条件；）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第50页，共84页。6.6制定进度计划定义：制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第51页，共84页。制定进度计划数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第52页，共84页。制定进度计划

28、：输入进度管理计划(规定了制定进度管理计划的方法和工具)活动清单活动属性项目进度网络图（提供推算紧前活动和紧后活动的逻辑关系）活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第53页，共84页。制定进度计划：输入-续风险登记册项目人员分派资源分解结构事业环境因素(进度模型规划工具)组织过程资产（进度规划方法论）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第54页，共84页。制定进度计划：工具与技术进度网络分析 (关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等) 来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。路径汇聚和分支点的识别和利用。关键

29、路径法（关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工朝。） 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”。关键路径的总浮动时间为零。 自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第55页，共84页。关键路径法北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第56页，共84页。制定进度计划：工具与技术-续关键链法（CCM）（在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。） 资源约束型关键路径

30、就是关键链。 放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。 接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第57页，共84页。关键链法北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第58页，共84页。制定进度计划：工具与技术-续资源优化技术（是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术） 资源平衡：为了在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源的制约对开始时间和结束时间进行调整的一种技术。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第59页，共84页。制定进度计划：工具与技术-续资源平滑（对进度模型中的活动进行调整，从而

31、使项目资源需求不超过预订的资源限制的一种技术） 相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。 （活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可以无法实现所有资源的优化）建模技术（假设情景分析和模拟） 假设情景分析（是对各种情景进行评估，预测他们对项目目标的影响-积极或消极的；为克服和减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划） 模拟：基于多种不同的活动的假设（可以是三点估算）计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。 最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析：首先确定每个活动的概率分布，据此算出整个项目的可能工期概率分布。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第60页，共84页

32、。制定进度计划：工具与技术-续提前量和滞后量(是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划) 提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。进度压缩（进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度目标） 赶工：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。 快速跟进：将顺序的活动或阶段改为并行。可能造成反攻和风险增加。进度计划编制工具（进度模型，通过输入必要信息，使用网络分析技术，自从生成开始和结束日期）北京明星耐特通讯网络公司-管理培

33、训第61页，共84页。不同的进度制定方法活动排序逻辑排序方法活动历时确定性制定项目进度方法有分支和回路CDM无论是否确定图形评审技术（GERT）需要使用开始-开始关系或结束-结束关系PDM使用确定值估算使用三点估算关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT）只需要结束-开始一种关系ADM使用确定值估算使用三点估算法关键路径法（CPM）PERT北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第62页，共84页。制定进度计划：输出进度基准(进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制裎序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。)项目进度计划(展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所

34、需资源。) 横道图:也称为甘特图；包含日期和活动内容，特别是内容更广的概括性活动。 里程碑图：（相比横道图增加和交付成果和关键的外部接口） 项目进度网络图：（这些图形通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”；有时也可以增加上时间刻度；同时呈现活动之间的逻辑关系） 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第63页，共84页。项目进度计划（图）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第64页，共84页。制定进度计划：输出-续进度数据（用以描述和控制进度计划的信息集合） 进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。还包括其它细节信息：

35、资源需求-资源直方图；备选的进度计划；进度应急储备等。项目日历 （在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。）项目管理计划更新（进度基准和进度管理计划）项目文件更新（活动资源需求，活动属性，日历，风险登记册）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第65页，共84页。6.7控制进度 定义：控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第66页，共84页。控制进度的数据流向图北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第67页，共84页。进度控制主要

36、关注的内容判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；(实施回顾性审查；以便纠正和改进措施；对剩余工作进行排序；交付成果的生成、核实和验收速度)判断项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第68页，共84页。控制进度：输入项目管理计划（进度管理计划和进度基准；用于判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施）项目进度计划（已完成的活动，已经开始的活动；截至到到某一时间进度更新情况）工作绩效数据 （项目进展情况的信息）项目日历 （标记活动需要的工作时间段）进度数据（进度数据的更新）组织过程资产（进度控制工具；可用的监督和报告方法）北京

37、明星耐特通讯网络公司-管理培训第69页，共84页。控制进度：工具与技术绩效审查（绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效） 趋势分析：分析项目绩效随时间的变化情况，以确定项目的绩效是改善还是恶化。（图形分析技术） 关键路径法：比较关键路径的进展状况； 挣值管理:采用进度绩效测量指标，如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)，评价偏离初始进度基准的程度。 进度控制的重要工作： 分析偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，确定是否需要采取纠正或预防措施。 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第70页，共84页。控制进度：工具与技术-续项目管理软件（比较差异，预测影响）资源优化技术（在考

38、虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和资源进行规划）建模技术(风险监控，对各种不同情景进行模拟，审查以使当前进度模型和项目管理计划和批准的基准一致)北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第71页，共84页。控制进度：工具与技术-续提前量和滞后量（调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的活动赶上计划）进度压缩 （使用快速跟进或赶工，让落后的活动赶上计划）进度计划编制工具 （把进度数据应用于进度模型，反映实际进展和待完成的工作）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训第72页，共84页。控制进度：输出工作绩效信息 (针对WBS组件，特别是工作包和控制账户，计算出进度偏差(SV)与进度绩效指数(SPI)，并记录在案，传达给干系人。)进度预测变更请求（审查绩效，范围，进度提出对基准和其他部分的变更请求）项目管理计划更新（进度基准，进度管理计划，成本基准）项目文件更新（进度数据，项目进度计划，风险登记册-进度压缩的风险）组织过程资产更新 （偏差原因，纠正措施及理由，经验教训等）北京明星耐特通讯网络公司-管理培训