管理者关键任务(标准版)ppt课件

1、管理者的关键义务 走出低效的心思盲区三门峡商业银行管理研讨会 2021年6月.简介 “依托他人完成义务，到达目的是管理任务的本质。如何经过他人把事情做好成为管理者的中心职责。从您进入管理者行列的那一刻起，您的价值不再取决与您个人能做出什么成果，而是建立在您所指点的下属集体发明的业绩上。 但是经过他人做好任务与本人亲身做好任务是完全不同的两件事。管理者往往会身不由己地堕入许多导致管理低效的心思盲区：埋头于详细事务，与全局脱节情不自禁地插手应该由下属完成的义务陷身于对下属任务中枝节问题的处置，失去把握方向的才干四处救火，分身乏术 管理者的关键义务经过大量的体验和认识活动，培育对心思盲区的免疫力，总

2、结诊断管理问题的方法，协助管理者自觉地履行中心职责。.技艺知识价值观自我定位需求人格特质行为要因的分层1会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事.技艺知识价值观自我定位需求人格特质行为要因的分层2 理性成分多于感性成分 掌握技艺知识比较难 对应的行为容易改动 改动行为与心思妨碍关 系不大 感性成分多于理性成分 相关的道理容易了解 对应的行为较难改动 改动行为要抑制心思妨碍.目的 管理者必需亲身完成，无法放权给他人，不做就不成为管理者的任务，是管理岗位的关键义务。一个管理者能否胜任主要取决于他/她能否有效地完成关键义务。协助学员 体验并认识管理者的关键义务 体验并认

3、识有效地履行关键义务对管理业绩的影响 学习并总结诊断管理问题的方法 体验并认识培训内容与管理实务之间的联络 在体验和认识的根底上，培育完成关键性管理义务的自动性和自觉性。.管理者与非管理者 管理者与非管理者之间的根本差别是什么？.管理者的中心职责 管理者与非管理者的根本差别在于前者 必需经过他人尤其是下属来完成任 务，到达目的 因此，经过他人完成义务是一个管理者 的中心职责.管理者的关键义务1 为了有效地履行中心职责，一个管理者必需做哪些事？.管理者的关键义务2要有效的经过他人完成义务，管理者必需 使他人了解行动的方向，知道该做什么 协助他人获得完成义务所需求的资源，提 高他们对任务的胜任程度

4、 对他人的行动有一定的控制力，以保证他 们的行为过程不偏离目的.管理者的关键义务3 为了有效地履行中心职责，一个管理者必需完成三项关键义务 把握方向 Guide) 提升胜任程度Enabler 控制次序 Housekeeper.管理者关键义务之一 把握方向 Guide ：协助下属掌握任务方向 了解上级意图和组织开展方向 制定行动战略和任务方案 使下属了解本身任务与组织目的的关系 协助下属角色定位 了解对本人任务的期望和衡量规范.提升才干 Enabler：协助下属提高胜任程度 管理者关键义务之二 建立有效的任务流程和思想方法 了解本身的优势和短处 强化自我才干的自信心 提供发扬作用的条件和开展时机

5、 指点和鼓励性反响.控制次序 Housekeeper ： 使下属不偏离目的管理者关键义务之三 建立必要的行为准那么 坚持任务和交流次序 必要时能做到“我说他做 给下属适当的自主空间 惩罚偏离目的的行为.优秀与普通的管理者优秀的管理者普通的管理者 把握方向提升才干控制次序.Guide Enabler Housekeeper优秀经理人的模型1.研讨举例：管理行为与业绩2研讨对象：某跨国高科技制造商中层销售管理人员22人优秀15人，普通7人研讨结果阐明，以下的管理行为方式能有效地域分管理人员业绩： Guide =50 & Enabler =50 & (15 =Housekeeper 35.研讨举例：

6、管理行为与业绩3普通 优秀到达规范未到达规范0877.经理人的培育原那么：平衡.活动目的： 管理者经过有效地利用各种资源工人、建筑资料、时间等 ，最大限制地提高团队的任务成果塔的总高度为衡量规范，在市场竞争中居于领先位置。模拟体验活动：筑塔工程.筑塔工程活动设计特点本活动设计由心思学实验演化而来 管理者掌握一切资源但是必需经过他人完成义务 下属完全要依托管理者掌握任务方向、构成任务 才干、维持任务次序 减小下属之间的才干差别。彰显管理者的影响 多次反复的设计给予管理者充分发扬作用的时机。 直接察看管理者行为与业绩之间的关系.筑塔模拟活动学习要点 管理者是资源转化器。管理岗位赋予管理者 独特 的

7、构造性资源。这些资源是下属完成义务所必需 的且只能经过管理者才干获得。此外，管理者之 所以成为管理者，也由于本身具备下属需求的资 源。管理者必需把这些资源转化为促进下属任务 的条件 管理者对下属任务的影响是经过其行为，而不是 经过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间 往往存在差距.案例分析:管理行为和业绩1他山之玉，可以攻石在实践任务中，每个管理者都会表现出各异的管理行为，并对他人的行为和任务表现产生各种影响。本练习的目的是经过对管理的实践案例分析，体验有关管理者的中心职责和关键义务在他人任务中的表现方式及其影响，了解培训内容与现实之间的关系。.案例分析:管理行为和业绩2对案例进展分析时，重

8、点放在：管理者的那些行为是对他人的任务起促进作用，哪些行为起到妨碍的作用？为什么？管理者的哪些行为是经过他人获得结果，哪些是靠本人获得结果？在经过他人获得结果的行为中，哪些可以归入管理者三类关键义务中的一种，哪些是需求归入其它类的？管理者的哪些行为对该案例的结局有显著影响？最后结局对案例中他人以后的任务的能够影响？.关键事例分析:管理行为和业绩1一项知识的适用价值取决于它同现实结合的严密程度关键事例分析的目的是经过对个人亲身阅历的管理他人的事例进展解剖，体验有关管理者的中心职责和关键义务的与他本身的实践任务的关系，进一步了解管理者行为对管理业绩的影响。.关键事例分析:管理行为和业绩2对事例进展

9、分析时，重点放在：他当时希望看到的结果。他希望对他人任务产生的影响他说了些做了些什么？他人说了些做了些什么？要有详细的行为描画。要援用原话他的行为背后的想法和当时的心情性体验最后的结果是什么？对他人的任务实践产生的影响期望结果与实践结果之间能否有差距？假设有，呵斥的缘由是什么？ .三项关键义务的行为表现1实际活动中获得的感性认识，需求升华为理性认识，才干对实际活动发扬更有效的指点作用在实践任务中，管理者在完成三项关键义务时可以有多种行为表现方式。本专题讨论的目的是经过对与三项关键义务有关的管理行为的表现方式的总结，进一步领会三项关键义务与实践管理任务之间的关系。.三项关键义务的行为表现2尽能够

10、详细的列出在管理者的岗位上，管理者需求做的事情和完成义务时表现出来的详细行为。 这些事情和行为中，哪些是经过他人来获得结果，哪些是靠本人获得结果？在经过他人获得结果的事情和行为中，哪些可以归入管理者三类根本义务中的一种，哪些是需求归入其它类的？一个管理者的任务业绩主要是从哪些方面来衡量？与管理者中心职责和三类关键义务之间的联络被划入其它类的事情对管理业绩的影响。.模拟体验活动：市场拓展本活动是在接近实践任务的情境中，认识并体验与优秀的管理业绩有关的管理行为。同时在仿真条件下，演练培训中涉及到的有关管理任务的知识。活动目的：管理者经过有效地利用所积累的管理知识和阅历，充分调动各种资源人员、时间、

11、专业技艺等，最大限制地提高本人团队的任务成果以总销售额为衡量规范，扩展市场占有率.市场拓展活动设计特点 本活动是一个极端性的仿真模拟。它将现实任务中管理者能够遇到的多种困难，在有限的时空条件下集中展现： 大部分时间中，人员、活动过程不在管理者的直接 控制之下 大量的信息，包括大量的噪音需求在短时间内处置 终了 在对义务不甚了解的情况下要迅速开展任务 手下人员才干参差不齐 管理者可以亲身介入实现目的的详细行动.市场拓展活动学习要点 在无法对下属活动坚持全程接触的条件 下，管理者如何发扬资源转化器的作用？ 当管理者有时机亲身完成义务时，更要 留意履行管理者的中心职责 在与下属脱离接触之前，需求完成

12、管理 者的根本义务 对管理业绩起主要影响的是与履行管理 者的中心职责有关的管理行为.回归现实：行动规划1一项知识的价值只需在实践运用中才干实现1制定行动规划的目的是围绕管理者的中心职责和根本义务，协助管理者识别能产生最大实效的调整行为的领域，制定真实可行的行为调整规划，协助他们把培训内容融入实践运用中去，真正实现管理培训的价值2研讨阐明，制定详细明确的方案，实现目的的能够性由5%提高到70%。因此，行动规划的另一个目的是协助管理者真实的将培训内容转化为管理任务中的促进要素.回归现实：行动规划2结果是由行为产生的。出色的结果来自于出色的行为1管理者的行为直接影响管理业绩。有效的管理行为是出色管理

13、业绩的必要条件。因此，行动规划的重点在于确定调整管理行为的目的而不是追求最终的行为结果。最终结果是行为的自然产物。2把重点放在调整行为上的另一个思索是添加行动规划胜利的能够性。行为具有公开性和可衡量性。因此各方面可以对调整行为的努力提供协助和督促。来自多种渠道的支持，是变革胜利的重要保证。.回归现实：行动规划3纲举目张。什么都做等于什么都做不胜利为了提高行动规划胜利的能够性，在确定需求调整的行为时，要思索以下各项要求：时效性马上就能做经常性在实践任务中经常要用到的行为。实效性对他人行为和任务产生可以客观衡量的影响重要性调整所带来的正面影响最大。现实性与本人在管理中所面临的问题直接相关合理性可以

14、被当前的组织文化和气氛容忍可控性需调整的行为不超越三种通俗性将调整内容总结为三句易记、上口的警句式文字.小结理有绪，管有方管理者与非管理者的根本区别在于前者必需经过他人完成义务，到达目的。这也是是管理者的中心职责为了有效地经过他人完成义务，管理者要把本人所掌握的资源，转化为促进下属任务的条件。为此，管理者的三项根本义务是协助下属掌握任务方向，提高下属胜任程度，防止下属偏离目的管理者的业绩受管理行为的直接影响。改良管理的直接途径是调整管理行为.附录一：管理行为分类及方式.八类管理行为管理者面临的情况有各种各样。但是研讨阐明，管理者在处置详细问题时，他们的行为可以概括成八种行为类型 。每一种类型的

15、行为都具有特定的功能导向式民主式互律式分别式培育式监控式协调式亲和式.导向式功能：指引行动方向，提供远见表现方式：明确订立并和下级沟通衡量任务表现的规范向下级解释个人的任务与组织目的之间的关系了解下级对任务的认识和了解对下级符合要求的表现给予及时鼓励制定并和下级沟通战略性规划协助下级从全局的角度认识本人的任务.培育式功能：提高下属对任务的胜任程度表现方式：经常同下级讨论改良任务的方法和途径协助下级认识本人的优点和需求改良的地方鼓励下级建立长久的职业开展规划鼓励和激发下级对本身才干的自信心对下级的任务给予及时的指点和反响为了长久的开展，短期内适度放松对下级任务业绩的要求.监控式功能：对管理者的要

16、求无条件服从表现方式：不允许下级有偏离要求的行为下级必需立刻执行下达的指示，不能有任何拖延提示下级留意任务表现不佳的后果频繁地要求下级报告任务概略对下级任务中的每个细节作出安排反响都是负面的.亲和式功能：被下属喜欢，坚持调和气氛表现方式：同下级开展亲密的私人关系防止作出不受下级欢迎的决议防止就任务表现问题与下级发生冲突留意照顾下级的感情，即使会对任务产生不良影响留意做让下级高兴的事情以个人喜好对下级进展奖励.民主式功能：建立共识，获得一致意见表现方式：鼓励下级介入决策过程公开和下级讨论本人的想法使每项决议都与大多数人的想法一致经常征求下级的意见置信下级能为本人的任务和组织的开展确定方向很少对下

17、级给予负面反响.分别式功能：管理者在其位不谋其职表现方式：对他人任务不称心时，把义务接过来亲身做下级犯过一次错误后，就失去信任不提供必要的指示，如何完成义务是下级本人的事不同下级讨论任务中遇到的问题交代义务时，不过问下级能够会遇到的问题和需求的协助只在下级任务快终了时，才进展检查.互律式功能：建立群体中的行为规范表现方式：协助下级防止大家不接受的行为使大家公认的行为准那么得到遵守下级出现不为大家接受的行为时，及时的指出问题并要求矫正使每个人了解并接受同事间相互交往时的行为规范在重要问题上，与下级建立起什么事可以做，什么事不可以做的共识.协调式功能：推进群体中的交流沟通表现方式：协助下级了解他人任务中的问题向下级阐明本人的任务与他人任务的衔接关系鼓励下级在任务中相互支持协助下级了解他人需求哪些协助，可以从他人那里得到什么协助使下级了解各自的任务内容和进展情况.主导性与辅助性管理行为主导性