提升管理者洞察力ppt课件

1、目 录第一部分 洞察人才从规范入手第二部分 洞察人才的高效方法.常见的说法：我们需求什么样的人才？ 常用的词汇都是正确的，但是其内涵太丰 富，缺乏操作性定义； 我们需求搭建一套可操作性的评判规范体系。第一部分 洞察人才从规范入手-学历专业 -上进心强-阅历 -有责任感-才干强 -人品好-能吃苦 -性格好. 会用人，才更会看人； 有用人的心胸，才更会选人； 看人既看全面，也看关键。 企业用人讲究的是实现绩效，要从实现绩效的角度洞察人才，而不是被一个人突出的特质打动，从个人的喜好来看人。一 、企业需求实现绩效的人才.企业需求实现绩效的人才人岗匹配人和组织开展匹配人岗匹配企业文化团队构造上 司组织角

2、色稳 定成 长岗位任务二、实现绩效的含义是实现三个匹配人和组织 匹配.评判规范 什么样的人是我们需求的人才？ -可以实现绩效的人。 什么样的人可以实现绩效？ -实现三个匹配的人: 1.可以到达岗位的任务要求； 2.可以和组织构成合力； 3.可以在组织中稳定和生长的人。 .实现人岗匹配 选不选做好这份任务 能不能做好这份任务三、什么样的人能实现人岗匹配.什么样的人可以实现人岗匹配？评判规范 看选不选动机 看能不能实力+资源条件.主要的动因是趋利避害选不选 利益和价值评价； 苦难和风险评价。选择性，共性和个性问题，也包括演化规律。. 对于选择性，普通采用推理的方式，一种任务，假设不是能不能的问题，

3、就是想不想的问题，先判别其能不能，再推断其想不想。 评判规范.能不能实力 资源条件 机遇 实力和资源条件，好似武林人士的功夫与 兵器，是人才的两大要素。 资源条件：主要是气质长相、人脉资源、 信息资源、外在光环、相关支持等。本课程重点讲解如何判别一个人能不能.一个人能不能实现人岗匹配，主要看三个方面：评判规范实力 资源条件 机遇.实力：企业需求的不是做了任务的人，而是把任务做好的人。 做好任务的规范是什么？以销售经理为例复杂的说法：简单的说法： 定战略 搭班子 带队伍 确定部门任务目的 进展义务细分，合理分工 做出年度和月度方案 指点并监控下属任务 进展客户谈判四、评价实力先定做好任务的规范.

4、做好任务的规范：要把握三个方面：一把脉，二把度，三把空间和时间。评判规范 把握横竖三条脉：任务层次和任务单元。 把握程度差别 把握在什么条件下什么时间内实现程度差别。. 1.把握横脉-任务层次发明想象型改良组织型技术操作型一把脉 -把握任务的横竖三条脉.任务层次发明想象型： 特点：出谋划策。确定方向、目的和规范。通常是在未知、不确定形状下理顺思绪、搭建处理问题的框架、提出新思绪、新概念。普通在经常处理新问题，又缺乏可以直接参照的方式、缺乏强有力的指点的情况下，这种发明/想象型的任务具有非常重要的价值。.改良组织型： 特点：协调组织。当有了目的的时候，协调人、财、物的资源，保证通畅，提高效率，防

5、备风险，主要任务在各个环节的沟通协调、落实监控、各类资源的有效利用、时间的管理等方面。这类任务有一定的灵敏度，但是有很强的规范性。普通在目的明晰，指点指挥有利的环境中开展管理任务，这种任务类型很有价值。.技术操作型： 特点：落实到点。这种任务比较详细和细致，实现明确的结果。通常有很强的技术性，强调执行。比如，在明确了销售方法后的详细的销售；问题明晰的技术任务；常规文档撰写等等。这种类型的任务在详细明确的环境中是经常出现的。.评判规范 评判人才需求把握任务的脉络。人才的优劣首先需求在一个方向上进展评价。.确定任务层次的方法：什么开展阶段；什么样的团队上司同事下属；有什么样的资源条件。.发明想象型

6、改良组织型技术操作型2.把握竖脉-任务单元指点 沟通运作想象 谋划 决策沟通组织协调分析 判别 沟通执行调查 思索人事信息.二把度 - 把握程度差别把任务做好，需求到达相应的规范，对于一个人任务的效果可以用程度差别来界；三个层次任务的程度差别将会落实到任务单元的程度差别。. 做事方向明晰程度 确定方向和规范 做事符合要求程度 目的管理和确认规范 做事资源运用效率 资源分配 做事有序准时程度方案义务分解、 时间安排 做事的严谨无过失程度-监控、应变 技术操作型改良组织型发明想象型准省快细活和事打交道：.评判规范评判人需求把握程度差别的规范。.和人打交道：和信息打交道： 速度快速影响 适度得体表现

7、 长度维持时间 深度关系亲密程度速度、准确、全面多角度、创新、严谨、深度、务虚、宏观 、详细. 评判人需求把握程度差别的规范。评判规范.在特定环境条件下和时间范围内实现程度差别的人时空三把时间和空间 在一年的时间内 在十年的时间内 在客户非常难压服的情况下 鼓励政策不公平的情况下 任务义务超负荷的情况下 压力情况下时间：条件销售：.评判规范 评判人是需求思索特定的条件和特定的时间范围的。. 实力：在特定条件和时间范围内，做相应层次、相应任务单元并实现程度差别的才干。 对这些才干可以做一个概括： 专业才干+可转换才干五、如何准确判别实力.评判规范什么样的人有实力？专业才干和可转换才干强的人。.1

8、.专业才干定义：是和详细任务严密相连的才干。例如：计算机编程才干、网络维护才干、 财务分析才干、采购才干等.评判规范 评判专业才干：特定领域的知识、操作流程、速度和准确度。.2.可转换才干定义：是在一种任务中用得上，在另外一种任务 中同样用得上的才干。例如： 思想才干、沟通才干、问题处理才干、管理能 力、团队协作才干、压力接受才干等 根底才干自我指挥才干再循环才干.诱惑 压力困难波折 时间 环境 做事 . 可转换才干才干强，人才可以做不同的事情，顺应不同的环境，继续时间较长。可转换才干是长期养成的，不太容易快速转变。.评判规范 评判可转换才干； 在正常条件下的表现； 在特定环境和条件下的表现；

9、 在特定时间范围内的表现。. 潜力是和实力有一定间隔的。 首先要看间隔远近，其次要看缩短间隔的才干。 间隔远近，和现阶段的“神“形有关。 缩短间隔，和特定条件和时间内的学习生长能 力有关。六、如何准确判别潜力.评判规范当一个人不具备实力的时候，要评价其潜力。 评判的根据是： 和实力的间隔远近。 在特定条件和时间范围内能否可以 继续学习生长。. 形似而且神似的人在特定的领域内，特定的条件和时间内做：一、任务层次相近；二、任务单元相当；三、 任务单元程度差别相仿。 神似的人在不同的领域内，特定的条件和时间内做一、任务层次相近；二、任务单元相当；三、任务单元程度差别相仿。 形似的人在特定的领域。不同

10、条件或者不同层次、不同任务单元、程度差别不同。和实力的间隔远近.评判一个人的潜力首先可以评价其： 认识面 认识程度 心力形状。评判规范.行 为动 力能不能膂力心力 认识懂不懂.评判规范 认识面、认识程度高低是潜力的根底。 心力的合力方式以及稳定形状和开放形状 是一个人潜力的中心。.认识面： 对于不同窗科的认识。对于不同环境和规那么以及潜规那么的认识，对于自我和环境的关系的认识。3.对于自我平衡、自我生长、自我超越的认识，对 于自我开展的规划等。.评判规范 评判一个人的认识面，结果需求的认识面和过程需求的认识面都需求调查。.知道是什么知道怎样做知道怎样做是胜利的而且可行的知道本人怎样做可以保证胜

11、利认识程度：. 评判一个人的认识程度，主要看其“做的认识程度。有胜利阅历的人是很可贵的。评判规范.评价一个人的心力责任心需求最直接的动力兴趣喜好耐久的力量性格习惯的力量，摩擦力价值观深层的力量理想信心耐久的力量潜认识看不见的力量心力的合力方式是影响最后的结果的。.评判规范 评判一个人的心力程度，主要看其合力方式。并用行为套路法，精准洞察一个人的心力程度。.行为套路法：评价心力先要知道行为套路； 在一个无法依托资源、无法依托阅历的情况 下，根据行为的优劣来推理心力的优劣。3.从言行一致性看其心力的力量，从行为的稳定 性上看其心力的成熟度，从行为突破性看其力 量的开放度。. 缩短和实力的间隔：在特定条件和时间范围内能否可以继续学习生长。评价一个人的学习效果，经常需求评价以下才干：有讲解情况下的记忆力和了解才干；自主学习才干；逻辑思想才干听从指挥的才干；未知形状下的压力接受才干；不被认可形状下的压力接受力；确定自我开展目的的才干眼里有活反思才干自我鼓励才干. 继续学习生长的才干：主要是信息获取和分析才干；自我指挥才干；再循环才干。评判规范.一、明察法和暗查法明察法