供应链管理第二章课件

1、产品寿命周期越来越短；产品品种飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高 增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险。 供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。 第二章供应链设计与供应链中的合作关系第一节 供应链的设计 一、供应链的结构模型 1、链状体系结构2、网状体系结构二、供应链的设计策略1、设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用户服务水平、达到成

2、本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败两种不同类型产品的比较（在需求上） 需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期/年213边际贡献(%)5202060产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%)1040100平均缺货率(%)121040季末降价率(%)01025按订单生产的提前期6个月1年1天2周需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期/年213边际贡献(%)5202060产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率(%)1

3、040100平均缺货率(%)121040季末降价率(%)01025按订单生产的提前期6个月1年1天2周功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。 2、供应链系统选型必须考虑 （1）、预评估（2）、明确业务活动（3）、运用分析手段对供应链管理系统进行选型。（4）、约束控制（5）、供应链软件必须能满足管理和分摊需求、工艺流程

4、优化需求。 三、供应链的设计原则1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则2、简洁性原则3、集优原则（互补性原则）4、协调性原则5、不确定性（动态性）原则6、创新性原则7、战略性原则四、供应链的设计步骤 第一步是分析市场竞争环境第二步是总结、分析企业现状。第三步针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。第五步是分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性。第七步是设计供应链第八步是检验供应链。第九步完成供应链的设计工作。设计和运行一个有效的供应链对于每一个制造企业都是至关重要的，因为它可以获得提高用

5、户服务水平、达到成本和服务之间的有效平衡、提高企业竞争力、提高柔性、渗透入新的市场、通过降低库存提高工作效率等好处。但是供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败。回顾知识 供应链的设计原则有哪些？ 自顶向下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则；集优原则（互补性原则）；协调性原则；不确定性（动态性）原则；创新性原则；战略性原则。 供应链强调的是供应链上各节点企业经营活动的整体集成，其管理范围不仅包括内部生产的经营活动，而且包括企业外部的供应商、供应商的供应商、企业的用户和最终用户。成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。第二节 供应链管理的层次结构一、战略（设计）层 企业

6、必须保证它的供应链能力支持其满足既定顾客段需求的能力。 1、理解客户2、理解供应链3、实现战略吻合 企业的所职能都会对企业价值链的成功与否产生影响，这些职能必须相互配合，任何单独的职能都不能确保这个那个价值量的成功。二、计划层1、计划的分类（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划 2、计划层的执行系统（1）订货点法（2）物料需求计划（3）准时化生产（4）企业资源计划三、运作层 1、内部供应链运作2、外部供应链运作通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争

7、环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。回顾知识 供应链的计划的分类有哪些？ 长期计划；中期计划；短期计划在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。第三节供应链中的合作伙伴的选择一、供应链中合作的本质供应链合作关系的定义供应链合作关系，也就是

8、供应商、制造商与经销商之间的关系，供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。一般情况下，制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。二、供应链合作关系的制约因素在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分

9、配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。三、合作伙伴选择常用的方法选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量、适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选

10、择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法综述如下。内外较常用的方法综述如下。直观判断法常用于选择非主要原材料的合作伙伴。招标法主要订购数量大，竞争激烈的情况下采用。协商选择法适于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时的情况。采购成本比较法采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和， ABC成本法现在一种被称为“ABC”的新的成本计算方法正在不断的渗透物流界。ABC是ActivityBased Costing的简称。除了上面介绍的几种方法外，企业也可采用层次分析法

11、、神经网络算法等方法来选择自己合适的合作伙伴。第四节 供应链中的合作关系一、牛鞭效应1、产生的原因2、如何减少牛鞭效应（1）缩短提前期（2）规避短缺情况下的博弈行为（3）加强出入库管理，合理分担库存责任（4）加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系。柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包

12、括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 二、有效的合作管理原则三、在供应链中建立良好的信任与战略合作关系1、建立一套供应链企业认同的信用评价体系2、建立一套供应链特点的合作伙伴选择和评价体系3、建立一套有效的风险分担机制4、建立有效的绩效评价体系和激励机制5、对供