人力资源管理基础之一职位分析ppt课件

1、人力资源管理根底之一职位分析彭剑锋 教授人力资源开发与管理研讨第一部分 职位分析面临的挑战和应对战略人力资源管理系统对于职位的关注职位是组织构造的根本单元，也是战略执行与承当的基点。战略的转型与组织流程的再造必需以职位调整与再造为实现条件。职位分析提供了人力资源管理的理性根底，是有效联络人力资源管理各板块功能的纽带。它既是中国企业走向管理规范化的根底，也是中国企业人力资源管理体系构建的根底。 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位构造、权责、任职资历要求、业绩规范以及职位之间的关联等职位分析职位的相对价值以及由此所决议的职位价值序列职位评价.与职位分析相关的概念 任务要素Job Eleme

2、nts)：任务中不能再继续分解的最小活动单位义务(Task)：为了达成某种目的而进展的一系列任务要素职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域获得成果而完成的一系列义务的集合权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任职者必需具备的，对某事项进展决策的范围和程度。.与职位分析相关的概念任职资历(Qualification)：是指为了保证任务目的的实现，任职者必需具备的知识、技艺与才干要求。专业、任务阅历、任务技艺、才干/素质业绩规范(Performance Standard)：是指与职位的任务职责相对应的对职责完成的质量与效果进展评价的客观规范。.与职位分析相关的概

3、念职位(Position)： 是指承当一系列任务职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的根本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职务(Job)：是指组织中承当一样或类似职责或任务内容的假设干职位的总和。职级Class)：是指任务责任大小，任务复杂性与难度，以及对任职者的才干程度要求近似的一组职位的总和，它经常与管理层级相联络。职位簇(Family)：根据任务内容、任职资历或者对组织的奉献的类似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分经常建立在职位分类的根底上。.一、职位系统研讨职位组织交换模型“职位是指承当一系列任务职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的根本构成单位。 “职位作为组织的实

4、体要素，经过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换 职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成.上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位在组织中的位置一、职位系统研讨.重结果，轻过程忽视职位分析过程本身的价值与奉献(参与/职责)忽视对职位分析过程的管理与控制(改良)重描画，轻分析忽视对职责与业绩规范、任职资历之间关系的把握忽视对任务职责之间的内在逻辑关系的系统把握二、企业职位分析面临的误区与问题.职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的外乡化的职务分析体系尚未构成职位分析的操作缺乏

5、明确的目的导向，呵斥方法失当，成果缺乏有效的运用缺乏成熟的职位信息搜集与处置技术二、企业职位分析面临的误区与问题.作为人力资源管理的根底工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传送职位分析的动态与静态：职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系职位分析的假设系统如何管理与控制职位分析的过程：流程、工具、方法如何运用职位分析的结果职位分析与素质模型之间的关系对职位分析的重新思索.三、还需求职位分析吗？职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的开展趋势人力资源管理的战略导向 职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁人力资源管理系统的内部整合 职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进展整合的根

6、底与前提.目的与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工鼓励体系组织文化职位分析三、还需求职位分析吗？职位分析在战略、组织与人力资源管理中的位置.职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位目的任务职责任务义务任务权限履行程序实现战略传送明确职位边境提高流程效率实现权责对等强化职业化管理三、还需求职位分析吗？.职位分析在人力资源管理中的根本用途培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指点职职业通道设计职位分析任务设计任务再设计 提高任务生活质量职业平安与卫生工程人力资源规划预测人力资源需求与供应制定人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人

7、员招聘与配置制造恳求表格 向就职者进展任务引见人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核目的及规范绩效考核申诉及指点薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性工职位描画对任务做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进展描画任职资历职位对任职者在知识、技艺、才干及其他特质方面的要求绩效规范员工任务绩效的评价规范报酬要素作为薪酬决策根底的任务和人的相关特征任务族根据任务、员工以及环境的类似性划分的任务类别任务分析成果在HRM中的运用.关于职位分析运用的实证数据AMA对美国公司职位分析用途的调查结果 职位分析信息的用途回答数目百分比明确工作职责22090为职位评价与薪酬决策提供数据192

8、79为建立绩效标准提供基础11045为建立目标管理提供基础8033为人员招聘提供支持6828界定工作权限4016组织结构调整239明确职位对其他部门的价值125支持职业生涯管理104识别培训与开发需求62上岗引导31其他31.知识经济对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战四、职位分析面临的 挑战与开展趋势.知识经济对职位分析的挑战对职位分析本身的挑战对传统职位分析方法所提出的挑战四、职位分析面临的 挑战与开展趋势.知识经济对职位分析的挑战确定性的任务非确定的任务反复性任务个人任务职能型任务单一技艺要求创新性任务团队任务工程型任务多种技艺要求上司

9、权益顾客权益上级协调同级协调传统任务知识型任务对职位分析本身的挑战对职位分析方法的挑战对职位分析的挑战非专业任务以知识为根底边境明晰边境模糊建立分层分类的职位阐明书建立交叉互动式的职位分析方法建立顺应团队任务的职位分析方法强调职位阐明书的动态管理提倡OCB来弥补职位阐明书的缺乏应对挑战的方法.对职位分析本身的挑战职位本身的不确性添加职位分析的前提：职位内容本身确实定性、可反复性职位阐明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、规范化的描画。随着任务本身从确定性向不确定性的转变，从反复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大添加，职位阐明书中可以加以规范和规范化的内容将变得越来越少。 职

10、位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战.对职位分析本身的挑战更加广泛的职位界定定职位分析的目的：寻觅任务之间的内在差别职位的目的与职责之间的不同。传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，经过理清职位之间的职责、权限的边境来为组织与管理的规范化提供根底。随着任务本身从反复性向创新性的变化，知识型任务不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠，以突破组织内部的本位主义与局限思索，激发员工的创新才干与认识。在边境模糊的条件之下，职位阐明书中应该包含什么样的任务内容将成为难以确定的问题。而对职责的明确界定，能否会加深任职者的视野固化、抑制员工的发明性与活力？这些问题都将对职位阐明

11、书本身的存在价值与意义提出挑战。.对职位分析本身的挑战团队任务和工程任务取代传统的个人职位从个人任务向团队任务，从职能型任务向工程型任务的转变，使得知识型员工对组织所做出的奉献不再仅仅取决于其个人的、直接的任务成果，而是依赖于其所在团队的整体任务业绩。这种情况就使得知识任务的过程难以监控，成果难以衡量。团队成员按照角色界定来开展任务，团队成员的任务交叉、职能互动，团队之间的成员交换与互动，是团队发明力的根源之一。因此在团队中将不再存在着固定的、稳定的职位，这样，传统的职位分析就是失去了研讨与分析的对象。.对传统职位分析方法所提出的挑战传统的职位分析方法难以搜集知识任务的信息从传统的非专业任务向

12、以知识为根底的任务的转变，任务的外显行为特征逐渐被任职者的内在思想过程和思想创新所取代。传统的察看法、访谈法和问卷法等职位分析方法，都是以对任职者的行为特征和外在任务活动信息进展搜集为根底来展开的。这些方法在运用于对知识型任务进展分析时，将难以搜集到职位内在的、本质的、中心的信息。传统的职位分析将面临着方法失效的危险.现代的职位分析方法需求扩展职位信息的来源从上司权益向顾客权益，从上级协调向同级协调的转移，传统的以对任职者本人及其上级进展调查来搜集职位信息的方法，已不能全面把握职位的任务内容与任职要求职位分析开展的一大趋势，是要将该职位的内在顾客与外在顾客，业务流程的上下游环节都纳入到职位分析

13、的信息来源之中，构成对职位全面的信息搜集与判别知识经济对职位分析的挑战.如何认识知识经济时代对职位分析的挑战“丢弃职位分析？“我们不需求职位阐明书？四、职位分析面临的 挑战与开展趋势. 职位阐明书依然具有适用性如何认识任务内容的稳定性与不确定性？目的职责义务职位内在构造的三个层次.传统职位纯粹的知识任务现实的职位三个层次都是稳定的、规范化的，规定了任务的目的，同时还规定了完成这一目的的手段、步骤与方法。三个层次都将变得模糊，都将具有不确定性与不稳定性，从而给任职者本人的创新留下了宏大的空间。介于上述两者之间。职位的目的是稳定不变的，任务义务那么是随着任务情景、人员风格的差别而存在着很大的灵敏性

14、。而对于任务职责这一层次，其灵敏性与稳定性将遭到职位类别和管理层级的宏大影响。分层分类的职位阐明书. 中国企业的管理姿态呼唤职位分析职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人担任、人人无责，严重抑制组织与任务效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事提供了土壤。经过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。.建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技艺、职业规范与职业认识。经

15、过职位分析，明确职位目的、任务内容，并规范对任职者的任职才干的要求。构成的职位阐明书对于职业规范与职业认识的建立将起到重要的引导作用。 中国企业的管理姿态呼唤职位分析.建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性任务缠身。这种姿态的根源在很大程度上在于短少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析，以现实分析为根据，凭仗系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。 中国企业的管理姿态呼唤职位分析.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战建立分层分类的职位阐明书

16、建立交叉互动式的职位分析方法建立顺应团队任务的职位分析方法强调职位阐明书的动态管理提倡“组织公民行为OCB四、职位分析面临的 挑战与开展趋势.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战一建立分层分类的职位阐明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差别。稳定性较差，发明性要求较高的职位对传统的规范化的职位阐明书提出挑战。因此，需求根据职位类型的差别来建立分层分类的职位阐明书。.分层分类的职位阐明书的特点与要求对职位阐明书的要求创新要求高、任务方式难以固定采运用更加广泛的职责描画；更加强调职责界定的成果导向；更添加注重担职资历中的创新要素。职能管理与基层直线管理职位创新要

17、求较低、规范化、职业化要求高需求采用严厉、准确的职责描画；既既要注重职责界定中的成果导向，也要注重职责界定中的过程性部分；任任职资历的界定要注重“责任心、业务知识、专业技艺等有利于提高职业技艺与职业规范的要素。消费操作工人根本不需求创新，强调职位的规范化与操作一致性同时注重任务义务以及完成义务的任务程序的界定包包括完成任务所采用的工具、设备与技术；任任职资历需求将心思才干与身体才干相结合研发与高层管理职位.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战二建立交叉互动式的职位分析方法个人任务向团队任务、职能任务向工程任务的转变，要求在职位分析中，不仅要搜集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要搜集来自同

18、事与内外部客户信息。建立以流程为根底的、交叉互动式的职位分析方法在对某一职位进展分析时，不仅要思索该职位本身的现状与职位上级的要求，同时还要思索该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，经过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目的与职责，从而协助组织确立客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时也有利于组织在产品、效力与管理方式上的创新与改良。.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战三建立顺应团队任务的职位分析方法知识任务更加趋向于采用团队而非个人的任务方式，因此职位分析方法必需顺应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。.基于团队

19、的职位分析所提出的要求团队工作分析法具体含义用角色分析来代替职位分析在团队中往往并不强调对成员之间的职责进行明确界定，而是更加注重团队成员之间的协调、互助与信息共享。因此在团队中，宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足协同的要求。用角色间分析来代替角色内分析团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异

20、性、互补性与协调性的素质结构。.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战四强调职位阐明书的动态管理在知识经济初露端倪的时代，在知识任务本身缺乏稳定性的前提下，强调对职位阐明书的动态管理显得尤为重要。对职位阐明书的动态管理，其中心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位阐明书进展更新。.如何应对知识经济时代对职位分析的挑战五提倡“组织公民行为OCB弥补职位阐明书的缺乏员工对组织的奉献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所发明的价值如向同事提供无偿的协助、向组织提出合理化的建议、自动维护组织的笼统与声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位阐明书内在缺乏的

21、良好补充与光滑。.第三部分职位分析的流程、工具与方法职位分析的系统模型搜集影响外部专家员 工管理者定性方法：文献研讨、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系任务流程业绩规范任务权限任务环境必要知识所需技艺必要阅历胜任才干任务概要职责义务关键业绩目的组织图表知识、技艺与胜任才干要求、行为规范等战略传送组织设计流程设计任务设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理搜集信息的方法参与者职位信息任务描画任职资历人力资源管理职能分析.职位分析的原那么以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接以现状为根底，强调职位对未来的顺应以

22、分析为根底，强调对职位的系统把握以稳定为前提，但注重对职位阐明书的动态管理.职位分析系统流程职位分析的目的所需搜集的信息职位分析方法的选取可获得的资源职位分析的执行流程职位分析结果的运用企业现实的管理问题.一、明确职位分析的目的以职位分析的详细目的和职位分析成果的详细用途为构建整个职位分析系统的根据以薪酬为导向的职位分析强调对与薪酬决策有关的任务特征的评价性分析，包括：任务所需知识、技艺与才干程度，任务职责与义务的复杂性与难度，任务环境条件、任务负荷与强度的大小等以考核为导向的职位分析强调对任务职责以及责任细分的准确界定，并搜集有关对各项职责与义务的重要程度、过失损害的信息，为考核目的的提取以

23、及权重确实定提供前提。以甑选为导向的职位分析强调对任务所需教育程度、任务阅历、知识、技艺与才干的界定，并确定各项任职资历要求的详细等级或程度。以组织优化为导向的职位分析强调对任务职责、权限的明确界定；强调将任务置于流程与战略分解体系中来重新思索该职位的定位；强调职位边境的明晰化；以培训开发为导向的职位分析强调任务典型样本、任务难点的识别；强调对任务中常见错误的分析强调任职资历中可培训部分的界定目的导向强调的重点.二、确定不同职位分析导向的信息搜集偏重点职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作

24、权限职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甑选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甑选标准培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息.三、选取职位分析的工具根据职位分析的目的选择分析的工具举例以薪酬确定为目的的职位分析以组织优化为目的的职位分析.根据职位评价维度确定问卷的总体构造细化维度构成问卷的要素

25、设计问题问卷成稿任务所需知识与技艺职责的复杂程度对业务的影响任务条件绩效评价的性质/独立性决策类型限制信息与他人共事财务责任任务指点 任务指点的类型 人数1直接监视他人 执行业绩评价，作出招聘决策 任务称号： _ 2对那些没有直接报告关系的员工进展指点安排或者分配任务，监视企业或者部门方案 任务称号： _3经常性的团队指点义务组或者工程组 任务称号： _4对非本公司员工的经常化直接监视 任务称号： _5其它请阐明 任务称号： _ 问卷试测与修订以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程.以薪酬为导向的职位分析问卷的开发过程确定企业将要采用何种职位评价方法和职位评价模型，从而确定职位评价的维度和要素根

26、据职位评价的维度和要素，确定需求搜集有关职位的哪些方面的信息，构成调查询卷的要素构造。将问卷的要素分别加以细化，将要素转化为详细的问题 职 位 信 息 问 卷PIQ.以组织优化为导向的职位分析问卷根据组织优化的关键点确定问卷的总体维度细化维度构成问卷的要素设计问题问卷成稿职位目的职责边境权限明晰流程理顺绩效改良职位目的职责描画及其定量化信息任务权限履行程序职责错误绩效改良点6、本来应该由本职位完成，但目前却由其他职位完成的职责：7、本来应该由其他职位完成，但目前却由本职位完成的职责：问卷试测与修订以组织优化为导向的职位分析问卷例如以职位优化为导向确定职位人物重要性次序职位分析问卷例如.四、确定

27、职位分析的方法职位分析清单法任务成分清单 根底特质分析系统任务日志法 电脑模拟职位分析才干需求量表法非定量问卷法 任务负荷分析及人事规划法管理及专业职位功能清单法任务诊断调查法主题专家会议法标竿任务法 任务-义务清单分析法管理职位分析问卷文献分析法动作研讨法关键事件法职位分析问卷法察看法 时间研讨法 功能性职位分析法任务元素分析法访谈法传统工业企业职位分析方法以任务为根底的系统性方法以人为根底的系统性方法通用任务信息搜集方法 .职位分析的信息搜集任务的外部环境信息与任务相关的信息与任职者相关的信息. 任务的外部环境信息组织的愿景、目的与战略组织的年度运营方案与预算组织的运营管理方式组织构造、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/效力组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、消费、销售、客户