人力资源管理内部员工培训(1)ppt课件

1、“人力资源管理实际根本框架.网.人力资源管理系统 与企业中心竞争力.网.一个企业能做多大取决于这个企业尤其是企业家的境界与追求。一个没有理念追求的，没有文化的企业是不能够可继续开展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么愿景：员工渴求的企业未来形状，即回答企业将成为什么样的企业中心价值观：确定处置与股东，客户，社会，员工关系的根本准那么与是非规范.网. 中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依托点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。 提出：华侨城集团努力于人们生活质量的改善，提升和创新，以及高档次生活气氛的营造，努力于将本身的开展融入中国现代化事业推进的历

2、史进程中。 提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信博得尊重。 愿景是创世界一流品牌，做安康常青企业。 提出：白沙集团的使命追求是用科技，智慧和文化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊崇的“四称心(消费者称心、政府称心、协作同伴称心、员工称心)企业。 提出：新奥努力于发明高质量的公共效力，成为客户信任，社会尊重，最有价值并具国际影响力的公用事业企业。.网.企业可继续开展中心价值观与使命追求企业可继续开展与人力资源关系图市场与客户的稳定开展战略与竞争优势客户忠实组织团体的优势为顾客发明独特价值在高兴的任务中享用生活员工的优势专长与技艺企业人力资源开发与管理系统.网.企业运营价值链运营

3、客户企业的可继续开展在高兴的任务中享用生活客户称心为客户发明价值带来利益优良的产品与效力客户忠实企业人力资源开发与管理系统员工需求得到满足与个人价值表达员工称心与优势发扬员工消费率与素质的提高企业人力资源效力的提供 运营人才企业运营价值链.网.流程关系技术知识独特=社会的复杂性+缘由的模糊性 价值=收益/本钱 继续学习=阅历x挑战 企业中心才干规范图 在确定企业使命追求、中心价值观及客户价值的根底上，企业要确定战略以及实现战略的中心才干，企业的中心才干是组织自主拥有的，可以为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模拟的，各种知识、技艺、技术、管理等要素的集合。.网. 员工的中心专长与技艺可

4、以为客户发明独特的价值人力资源具备组织中心才干的特征企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。 认同企业文化的员工所拥有的中心专长与技艺是竞争对手在短时间内难以模拟的。 组织化的人力资源可以产生1+1 2的效能.网.在高兴的任务中享用生活企业人力资本类型图中心人才独特人才 辅助性人才 通用人才高价值低价值普通性独一性.网.差别化的人力资源政策图稀缺的人力资本方式：同伴人力资源：协作依赖过去的阅历选择开展关系扩展范围奖励创新中心人力资本方式：知识任务人力资源：责任为根底基于潜力的雇员培训根据公司实践添加薪水、利润自主范错是必要的辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从规范化/简单关注制度和流程范围

5、窄防止错误按小时付薪通用新型人力资本方式：培训任务人力资源：消费率为根底基于如今的技艺雇佣培训少市场工资关注即刻的绩效流水线上的错误高稀缺性外部化内部化相关交流低买卖低战略价值高.网.人力资本实际战略核心人力资本通用型人力资本辅助性人力资本独特的人力资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计*授权、提供资源*因人设岗*清晰定义*适度授权*标准定义*圈定范围*团队为基础*资源丰富/自主招募*根据才能（学习 能力）*内部提升*外部招募*根据业绩*人力资源外包*为特别的任务招聘*能够合作*

6、根据成绩开发*在职发展培训*具有公司特色*局限于公司的具体情况*关注短期效果*局限于规章、流程*在职培训*根据公司具体情况考核 *关注对战略的贡献*优势开发*培训效果*关注绩效*服从性*团队为核心*目标的完成情况薪酬*外部公平（高工资）*为知识、经验、资历付薪*外部公平（市场比率）*为绩效付薪*按小时或临时工作付薪*以团队为基础的激励*合同、年薪，为知识付薪.网.企业竞争力构造企业战略构造治理构造资源企业家产品或效力企业的股权结构企业的动力结构企业的权力结构企业的人力资源企业的品牌资源企业的资本资源企业目前的核心产品企业未来的核心产品企业的生产方式企业的市场销售能力企业的基本素质企业后备人才储

7、备.网.战略性人力资源GREP构造图R在资源方面的目的战略G在治理构造方面的目的E在企业家方面的目的相关人力资源改良任务相关人力资源改进工作相关人力资源改良任务P在产品或效力的竞争力方面的目的相关人力资源改进工作.网.战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构动力结构动力制度完善一年内建立以绩效为核心的年薪制薪酬水平缺乏内部公平围绕动力制度完善建立先进的考核体系建立以绩效为核心的年薪制外部竞争力建立先进的考核体系经理人员薪酬缺乏外部竞争力市场工资调查，建立动态调薪机制经理人员工资具有外部竞争性定期性经理人员满意度调查经理人员满意程度90%以上的满意

8、度经理人员满意度不高建立以期权为核心的经理人员长期激励机制人力资源战略性 改良分析表.网.战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构建立统分结合.权力边界清晰.责任明确的权力结构权力边界不清晰.责任不明确建立以职业为基础的权责利分配机制职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏围绕人事权.清理上下级权力关系建立各层各级间的分权手册清理人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工组织灵活性建立以战略为导向的组织体系事务性.程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系决策效率高效率全国一流人事决策效率低在清理权限划分的基础上提高

9、人事决策效率建立衡量人力资源决策效率的评估体系.网.战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题 人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才缺乏的现象核心人才短缺根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划建立对核心人才的吸引和保留机制建立全国核心人才网络在公司潜在的核心人才中树立好雇主的形象建立核心人才评估机制设计核心人才职业通道改进核心人才培训开发机制建立核心人才流失率.满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人事决策效率低建立人力资源使用效率标准体系在人力资源的每个环节改进措施，保证效率.网.战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人

10、力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘.考核.薪酬.培训等人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施建立人力资源素质认定与标准体系建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系薪酬目标市场领先薪酬水平不具有竞争力以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略薪酬结构单一采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统.网.战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性

11、改进方向资源品牌资源品牌知名度WRI:全国同行最好的本土研究品牌市场人员素质单一添补首席品牌运作人才的短缺烽火：全国前三位的本土产品品牌在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作在企业文化宣传中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品战略并加以实施.网.战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行业中成为财务管理方面的标杆企业缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才制定引进优秀的财务管理人员和资本运作人才的五年计划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程资本运作平台的搭建五年内建立2至3个上市平

12、台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台.网.人力资源管理者的 角色定位与责任.网.人力资源管理者在组织中的新角色角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持挖掘员工优势，提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践

13、提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程.网.企业人力资源管理责任承当图高层管理着的责任与角色高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直线管理人员的责任与角色现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门的责任与角色人力资源部门从

14、权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的指定者、人力资源政策和制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任与角色由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作.网. 新一代HR管理者的素质模型战略奉献.文化管理.战略决策.快速变革.市场导向个人魅力人际技巧沟通压服力HR实施价值链中心价值观劳工关系业务知识招募开发职位设计考核薪酬HR技术.网.战略奉献市场导向战略决策 快速变革 文化管理 从文化入手改动业务内部文化要满足外部客户的需求确定符合企业战略的文

15、化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为要符合组织文化鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推进变革为变革提供各种资源金钱、信息、人管理变革过程培训要顺应变革要求确定业务战略的中心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前瞻性建议对业务未来的设想确定变革要求协助不同业务模块的整合管理硬件设备和任务环境消除低附加值或是官僚性的任务协助传送客户信息.网.人力资源经理素质模型图知晓业务业务敏锐性顾客导向外部关系知晓HR专业 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系沟通掌控流程与变革关注质量倡导变革流程导向便利个性特质GE的指点

16、价值观可信判别力勇气美国通用电气公司GE根据人力资源管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源管理者的素质模型。.网. 传统人力资源管理方式的转变方向从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪酬福利等事务性任务，往往滞后被动；人力资源管理那么更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织开展规划等，经过前瞻性的任务完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的继续生长。从管理中心转向效力中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好任务，而是要注重其任务的产出，看能否提供了足够的人力资源管理产品，为企

17、业各个部门及中心价值链发明了附加价值。从阅历式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理方式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此根底上鼓励个人才干优势的充分发扬，促进个人及组织的职业化程度。 经过以上转变，实现人力资源管理的存在价值 “ 促进人力资本的不断增值，为企业继续增值与生长提供人力资源保证。.网.企业人力资源开发与管理系统 构建根底.网.人力资源战略规划与系统构建人力资源优势开发与管理的系统推进人力资源开发与管理系统人力资源系统框架(制度,机制,流程,技术)基于优势整合的人力资源运行系统(六大模块)员工的优势专长与技艺行为规范任职资历素质模

18、型人才类型组织组织构造运作方式业务流程团队优势中心才干胜利关键要素中心竞争力绩效目的KPI目的财务目的非财务目的使命追求使命宣言中心价值观人力资源开发与管理系统构建与整合模型.网.人性假设模型：“合法利己合理竞争处分淘汰宣传典型损人利己合法利己敬业精神职业品德无私奉献.网.员工职业开展通道简图指点者管理者监视者有阅历者初做者业务骨干高级专家专家.网.企业人力资源开发与管理的系统构建模型使命追求运营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我价值评价与价值分配考核与薪酬中心才干人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程.网.人力资源开发与管理系统四大

19、支柱制度：科学化，系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源一直处于激活形状，中心是竞争淘汰机制， 鼓励机制，评价约束机制。流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务 流程与企业其他中心流程的关系。技术：研讨，引进，创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提 高人力资源开发与管理的效率。.网.企业人力资源开发与管理的中心是 人力资源价值链管理发明要素的价值定位谁发明了企业的价值，价值发明理念的整合知识创新者和企业家是企业价值发明的主导要素根据战略要求对价值奉献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为中心的潜能评价系统以任职资历为中心的职业化行为

20、评价系统以KPI目的为中心的绩效考核系统以运营检讨及中期述职报告为中心的绩效改良系统以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环系统分配机制与方式多种价值分配方式：时机，职权，工资，奖金，红利，股权，信息，分享，认可，学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程“金手铐，“金饭碗报酬的内在构造与差别确定富有竞争力的报酬程度中心是组织权益和经济利益分享价值发明价值评价价值分配.网.人力资源管理的最高境界使命追求运营战略企业对员工的要求个人需求与自我实现文化与价值观价值评价与价值分配(考核与薪酬)人力资源管理与开发体系人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资

21、源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理自我开发与管理.网.以KPI为核心的绩效考核系统基于战略的人力资源规划基于市场,业绩,优势才干的薪酬管理系统基于优势模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于优势能力的任职资历系统战略以任职资历系统为根底的人力资源管理业务系统组织面向战略基于流程权责明确.网. 基于战略的人力资源规划系统 战略决议人力资源的配置、贮藏和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源清点和人力资源供求分析的根底上的，按照企业任职资历等级划分及人才才干与素质要求，对支撑未来运营战略所需的人力资源数量、构造和素质进展预测及制定配置方案。人力资源规划是由一系列人力资源规

22、划模型来实现的。职业化行为评价系统 企业的任职资历规范是利用“胜任力模型对相应的“任务言语绩效进展界定，再结合高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于任务，并根据未来企业战略对员工任职才干的要求，牵引员工不断提高专业技艺与中心优势专长。并经过任职资历规范的建立及资历认证，开放多条职业通道，为员工提升与薪酬调整决策根据，推进企业员工的职业化进程。.网. 基于优势素质的潜能评价系统 企业从组织战略、客户需求和竞争要求出发，经过对各类员工产生高绩效的行为素质优势与潜在素质优势进展深化分析，构成各类员工的胜任优势素质模型。以优势素质模型为根底，建立相应的人才招聘和选拔规范，真正做到选适宜的人到适宜的岗位

23、，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发扬人的潜能，建立企业人才竞争优势。 以KPI为中心的优势绩效考核系统企业优势绩效管理系统是由战略规划和运营目的与方案、优势绩效监控、优势绩效考核及考核结果运用子模块组成。企业高层根据战略明确其胜利关键要素，并落实到KPI目的上作为企业常规优势绩效目的；企业经过运营检讨，发现企业运营中的问题与“短板，明确阶段性改良优势绩效目的落实到每个员工的行为改良方案与考核中去。高层指点的考核更强调结果目的，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和提升挂钩。.网. 基于市场，业绩，优势才干的薪酬管理系统 基于市场，业绩，优势才干的薪酬管理系统是以任职资历体系和薪点制为根底，设计员工工资、奖金和福利调整方式的系统。基于业绩与才干的薪酬分配系统的特点是短期鼓励与长期鼓励相结合，短期鼓励经过浮开工资与奖金等方式来实现；长期鼓励经过调整员工薪点数分配权、固定工资