量化管理基础-实用管理工具介绍ppt课件

1、 量化管理根底 适用管理工具引见前言一、企业适用统计学引见二、根底管理工具三、高级管理工具四、六西格玛管理导轮 量 化 管 理 基 础 .前言量化管理的概念 产品制造量化管理以现实、数据为根底 科学管理要求质量特征.质量管理的四个级别一级二级三级四级要求特征统计方法（SPC）TQC TQM零缺陷质量质量检验质量保证质量预防质量完美特征检验与其它职能分离统计抽样方法 ISO9000:94FMEA JIM LP ISO9000:20006 DOE QFDCp 1Cp 1.33Cp 1.66Cp =1 过程才干充分满足规格要求 1 过程才干不满足规格要求 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询

2、 .过程才干的调查和计算方法工程才干调查计算方法 工程才干=6 ，n 2 3 4 5 6 7 8 9 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .规范偏向与极差的关系带有不同程度的变差而可以符合规范的过程范围范围范围规范下限LSL规范上限USLLSLUSL范围范围 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .不能符合规范的过程过程才干指数LSLUSLLSLUSL范围范围 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .制造才干指数上限才干指数下限才干指数制造才干指数 量 化 管 理 基 础

3、上海企达企业管理咨询 .互动教学方案 以给定的一组数据作出均值和 极差的SPC图，计算过程才干 指数和制造才干指数，并对结 果作出分析和阐明。 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .3、实验设计原理和方法DOE实验设计(Design of Experiments)原理适用范围 用于检验和优化某一流程、产品、效力 或处理方案的绩效特点 设计“小块实验+统计分析技术 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .实验设计方法确定待评价要素定义待检验要素的“程度创建一个实验组合的陈列 A、B、C C、D、E A、D、F在规定条件下进展实验对结果和结论进展评价 量 化 管 理 基 础 上海

4、企达企业管理咨询 . “带家具回家流程计分卡季度总结评价量目的 绩效 7月 8月 9月备注新产品添加每月6%流程每单位产品缺陷量DPU0.01% (正品率99%)流程价值增长6%流程收益率75% 顾客评定优秀率95% 流程销售额增长20%估计超越目的到达目的低于目的季度目的总DPU为0.031满足季度目的季度平均为68%很强的建立性增长了25%，大约800万美圆 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .相关和回归分析相关系数 -1r1相关百分比 r=0.72 =0.52 回归和多元回归创建模型 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .案例 某商品销售量的统计资料 年份 销售量件

5、 销售价钱元 1990 650.4 134 1991 758.4 134 1992 819.9 129 1993 1051.7 131 1994 1149.7 127 1995 8.1 125 1996 1944.4 123 1997 2534.0 123 1998 2890.0 114 1999 3576.0 89 2000 3898.0 86 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 . = = -0.93 = 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .得到： Y=9643-65X 回归系数b阐明：销售价钱每降低1元， 该商品的销售量平均上升65件。 量 化 管 理 基 础 上海

6、企达企业管理咨询 .4、失效方式及后果分析FMEAFMEA(Failure Modes and Effects Analysis)根本概念 FMA 事前 FMEA FEA 事后缺陷防止或消除缺点原因确定或检测缺点减少缺点的影响和后果 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .FMEA任务原理确定流程或产品/效力找出能够出现的问题潜在的缺点方式从严重性、发生率 、可知度来评价该问题计算“风险优先度(Risk Priority Number,RPN) RPN=严重性*发生率*可知度e. 采取措施减少风险 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .失效方式及后果分析例如运用了错误的新工程

7、图样 严重性=5 发生率=5 可知度=3 RPN=5*5*3=75顾客不能订购某个工程 严重性=8 发生率=5 可知度=6 RPN=8*5*6=240 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .5、质量功能展开QFDQFD(Quality Function Deployment)根本概念顾客需求调查工程措施消费/效力特性工程措施重要度和目的价值市场竞争性评价技术竞争性评价 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .QFD的根底质量屋(House of Quality)墨水颜色 资料 选择型号可选三个价钱程度可用的挂链无毒墨水在专卖店销售经过网络直销顾客要求时髦多项选择平安性价值不易

8、丧失强中等弱作用：消费/效力特征 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .QFD的本卷须知要顺应展开过程中出现的复杂性提高输入信息的质量时辰留意对竞争对手的分析不要忽略在QFD中运用其它工具 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 . 四、6西格玛管理导论 6中心才干：提高质量、降低本钱， 使价值最大 化，延续不断地提高顾客 称心度和市场竞争才干。 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .0、6质量的意义6质量减小动摇下规格限上规格限目的值6质量3质量 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .DPMO计量 DPMO每百万个时机中的缺陷数 简单的转换表正品率% DM

9、PO值 值 30.9 690000 1.0 69.2 308000 2.0 93.3 66800 3.0 99.4 6210 4.0 99.98 320 5.0 99.9997 3.4 6.0 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .6质量是种“完美 不同业绩目的所到达的结果邮局每寄出30万封信： 99% 6西格玛 3000件寄错 1件寄错每50万次电脑启动中： 99% 6西格玛 5000次死机 2次死机每周某一频道的电视节目： 99% 6西格玛1.6小时的播放缺点 1.8秒的播放缺点 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .1、6管理产生的背景为什么要6 “百年老店美国通用电

10、器公司GE和“世界头号老板杰克韦尔奇1995年末开场推行6本钱收益 3亿美圆/1997，7.5亿美圆/1998，15亿美圆/1999利润率 13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000亿美圆 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .摩托罗拉的胜利与6密不可分80年代90年代初摩托罗拉“遍体鳞伤19871997年推行6销售添加了5倍，利润每年添加20%股票价钱年均添加21.3%6成了一种企业文化 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 . 为什么要6为了生存使企业获得中心才干： M Q 企业 = C 顾客 = P 6中心才干：提高质量Q，降低成 本，从而降低价钱

11、P， 实现顾客价值V最大化关注过程特别是企业市场和顾客 提供价值的“中心过程VV 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .2、 6 的架构、战略和成就6的架构、战略最高管理层提出改良/革新目的、资源和时间框架由DMAIC构造化的改良过程为中心 6战略： 6产品/效力实现过程改良； 6业务流程管理； 6业务流程设计/再设计；c. 6组织 勇士Champion、黑带巨匠MBB、 黑带BB、绿带GB上海企达企业管理咨询 . 6的成就市场占有率的添加顾客回头率的提高本钱降低周期降低缺陷降低产品/效力开发加快企业文化改动 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .3、6与QC，TQM，JI

12、T，LP的关系TQM是QC的扩展和深化JIP和LP是TQM对更个性化市场的一种新追求准时消费JITJust in Time 卖方市场 买方市场 大量消费 每种类小批量JIT精益消费LPLean Production单件消费 大量消费 每种类小批量JIT 高本钱 僵化、不灵敏 LP尽善尽美、 精益求精 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .6是观念突破，工具更新，追求杰出的开展结果4、6的组成要素及推行的任务步骤6的六项要素真诚地以客户为中心由数据和现实驱动的管理方法流程的聚焦、管理和改良有预见的积极管理无边境的协作追求完美、客忍失误 一辈子不犯错误的员工不是好员工； 第二次犯同一个错

13、误也不是好员工。 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .推行6的任务步骤明确中心流程和关键客户确定客户需求评价公司当前绩效制定优先顺序，分析和实施改良扩展和整合6系统 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .6推行的任务方式DMAIC 界定D：确定主要问题，界定改良工程的目 标和确定关键特性。 衡量M：度量现有程度，建立改良基线 分析A：分析现有程度与目的程度的差距和 问题的根本缘由。 改良I：用有效的方法求得突破和改良 控制C：建立坚持措施，规范化，将结果用 于其他同样或类似的场所 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .5、黑带、绿带界定，在6管理中黑带、 绿带的

14、作用黑带、绿带的由来和含义黑带、绿带的界定 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 . 角色 惯用的称谓 领会委员会 质量委员会，6指点委员会，勇士 保证人 拥护者，流程的主人 推行指点 6总监，黑带巨匠 教练 黑带巨匠或黑带 小组指点 黑带或绿带 小组成员 小组成员或绿带 流程主人 保证人或拥护人 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .在6管理中黑带、绿带的作用 黑带巨匠：6实施技术总担任；制定方案、 时间表；提供高级工具援助；动 员、协调、沟通； 黑带：来自相关各部门；经过6革新过程和 工具的全面培训；担任指点、指点改 进工程，对绿带培训指点；专职任期 2年；每年完成5-7个工程，本钱节约 约100万； 绿带：经过培训，在配岗位上参与6工程 人员比例：每1000名员工 黑带巨匠1名；黑带10名；绿带50-70名 量 化 管 理 基 础 上海企达企业管理咨询 .6、6推行的案例引见和案例分析联信公司/霍尼韦尔公司 6推行案例引见90年代广泛的6员工培训和运用。一系列质量改良展动。到1999年每年6亿美圆的节省。飞机发动从设计到合格认证从42个月缩短到32个月。利润率从