企业组织设计--结构设计基础

1、企业组织设计-结构设计基础第三章 组 织1 设计2 变革 2 组织设计：在工作中对分工与协作关系的安排与筹划过程。 组织结构：是描述组织的框架体系，是指一个组织内反映组织目标特征，说明平行和垂直的各构成局部或各个局部之间所确立的正式权责关系的网络形式，是一个组织的总体格局。 协同效应1+12： 肩负着共同的使命、为了共同的目的，通过特定生产方式来实现每个个人力量简单加总所无法到达的整合效果。1 设计3 一劳动分工和专业化 1、专业化分工：是指把组织的任务分解成假设干更小的局部，个人专门从事某一局部的活动而不是全部活动。专业化分工的目的在于提高劳动生产率。一、结构设计根底41有利于发挥个人的灵巧

2、性；2有利于缩短时间；3有利于降低培训本钱；4有利于使用专用设备；5有利于完成复合目标；6有利于机器设备的改进。2、劳动分工与专业化的优点： 案例：蒸汽机的改进51工作单调化；2阻碍人员流动；3助长内部冲突。单位产品费用专业化程度K专业化经济影响人员非经济影响3、劳动分工与专业化的弊端6二管理幅度与管理层次 1、管理层次与管理幅度的关系1管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为49人，基层一般为812人。2管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。 在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。7案例：作业人员4096的规模。 比较分析：精

3、简2层及780名管理人员。假设管理人员平均年薪3.5万美元，可节省2730万美元。通用电气公司管理跨度为10-12人，比十几年前扩大了一倍。 1416642561024409618645124096管理跨度为4管理跨度为86层1365人4层585人81工作能力；2工作性质和内容；3工作条件；4工作环境。2、影响管理幅度的因素9三直线与参谋1、直线与参谋的关系：直线：指对组织目标的完成直接做出奉献的人或部门。如事业部、工厂、生产车间。直线职权形成指挥链，遵循统一指挥原那么。参谋：指帮助直线进行工作的，向直线提供协助效劳和咨询活动的人或部门。如技术部、人事部、财务部、质检部、预算部、审计部、开发部

4、、后勤部等。 10 两者之间的关系如下：1划分标准：按作用划分为直线与参谋。2参谋机构对直线机构的关系通常是一种参谋性的职权关系，但特定情况下，直线主管可授予参谋人员职能职权对直线人员直接下达命令。3参谋机构对内部人员的管理本质上是一种直线职权关系。2、直线与参谋的冲突 年龄与教育的差异；对职权构成威胁；对知识的依赖；观念不同。113、怎样正确发挥参谋的作用1明确直线与参谋的关系；2授予参谋机构必要的职权3直线人员为参谋人员提供必要的信息。传统的参谋权事先咨询权事后征询权职能职权参谋职权12四集权与分权 1、概念集权：指将决策权集中在上级，下级部门和机构只能依据上级的决定和指示行事。分权：指上

5、级将决策权分配给下级部门和机构，使其能够自己解决问题。132、如何考察集权分权程度1决策的幅度；2决策的频度；3决策的重要性；4对决策的控制程度。14集权优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误以减少损失；充分综合利用总部有特殊技能的专家；有利于加强控制。弊端：降低决策质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工作热情。 案例 通用的分权3、集权和分权的利弊分析15问题：那些权力应该集中，那些权力 应该分散？集权：公司长远规划的批准权，重大人事安排权，公司技术改革和技术进步的开展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对公司的重大行动及关键环节执行情况的

6、检查权。对涉及面广或较敏感的情况的奖惩办置权，对其他事关总体性问题的决策权。164、影响集权与分权的因素1工作的重要性；2方针的统一性；3经营规模；4组织的工作性质；5组织历史；6管理者的数量和质量；7高层管理者的管理水平和控制能力；8企业外部的环境。17五授权1、授权：管理者将其权力的一局部授予下属，使下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主权，以此作为下属完成任务所必需的客观手段。18 2、授权的意义：1严密组织结构，改善组织关系；2减轻高层管理人员的负担；3发挥下属人员专长，培养人才；4提高低属积极性，增进效率。191明确目标；2权责相当；3责任的绝对性；4命令统一；5正确选择下级；6控

7、制的必要性。3、授权的一般原那么20六部门化1、部门化 是将组织中的活动按照一定的逻辑 安排，划分为假设干个管理单位。2、常见的部门化类型 职能部门化、用户部门化、产品部 门化、地区部门化、过程部门化等。3、部门化的方法及利弊21部门类型优点缺点职能部门化各部门可配备该领域的专家；简化了培训，较易监管；各部门内的活动较易协调。决策缓慢，易形成官僚；本位主义，缺乏全局考虑；对责任和组织绩效较难检查。产品部门化有关产品的活动较易协调；提高了决策速度和有效性；有利绩效考核和提高责任感。关注本部门产品，缺乏全局考虑；机构重复设置，管理成本上升。地区部门化责任下放到基层；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏

8、；便于区域性协调；有利培养综合管理人员。需要较多有能力的综合管理人员；管理成本较高；使高层经营管理增加了困难。用户部门化有助于集中用户的需要；用户感觉相对良好；易发挥在特定用户领域专家们的专长。需要用户具有显著的差异；特定用户领域的专家难求。过程部门化能取得经济优势；充分利用专业技术与技能；简化了培训。部门间协调困难；只有最高层对利润负责；不利于培训综合管理人员。22 现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。 案例：布莱克和德克尔公司的各个事业部内部是按照职能进行组织的，制造单位按过程组织，销售按地理区域划分单位，而每个地区销售单位又进一步划分为假设干顾客组。采用何种部门化或假设干部门化的

9、组合往往取决于各种类型利弊的权衡。高层管理部门的经验和判断在这类决策中起很大作用。23二、 组织结构类型及优缺点1、直线制简单式结构特点：简单，无职能部门，决策权集中在业主或经理手中。优点：反响迅速、灵活，运营本钱低、职责明确。缺点：通才难求，领导顾此失彼。适用：小企业。242、直线职能制直线参谋制，集权特点：专业化，增设参谋职能部门。优点： 具有专业化规模经济优势； 领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高。缺点：各职能部门之间相互协调和信息联系困难，因维护各部门利益，导致部门间冲突； 25 职能部门对最终结果的责任不清，不利于部门目标与组织目标的统一； 层级过多，导致高层决策过程缓慢，反响

10、迟钝； 视野狭窄，不利于高层管理者的培养。适用：面临较稳定环境的中、小企业。大型企业中的事业部、分公司，生产一类根本产品或效劳的组织和实行纵向一体化的组织。263、事业部制斯隆模型，分权特点：集中决策，分散经营。抓大方小优点： 事业部为利润中心，责任明确，拥有充分的战略和运营决策权，有利于事业部的扩展及内部协调； 高层领导协调问题少，能专心致志于长远规划以及多样化经营； 有利于培养综合型高级经理人才。27缺点： 对事业部经理的素质要求高。资源人员、设备、设施、市场部门重复配置，增加本钱；各事业部之间易产生不良竞争，协调困难，以至有损于整个组织的利益。总部与事业部之间集权与分权关系的处理难度大。适用：规模大、品种多、生产技术复杂以及市场环境变化较快的企业。28 案例：ABB公司组织结构294、矩阵式组织结构双重领导特点：横向职能部门与纵向分部纵横交错，联系紧密。优点：资源柔性分配；具有良好的内部沟通，信息传递快，适应环境多变的要求；有利员工技能的培养。缺点：双重领导，协调困难，需较高的解决冲突的技能。适用：环境高度不确定性，目标反响多重情况，在中等规模和少量产品线的组织中最有效。30案例分析7宏伟建筑设计研究院 的组织