第四单元项目费用管理

1、u项目的成本管理主要是在批准的预算条件下确保项目的保质按期完成，其主要包括： 成本估计成本估计 成本预算成本预算 成本控制成本控制u成本估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的成本的近似值u当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素u成本估计应该与工作质量的结果相联系。u成本估计过程中，亦应该考虑各种形式的成本交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接成本相联系在一起的，相反，追加成本将缩短项目工作的延续时间。因此，在成本估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。 u人工成本u材料成本u分包成本u器材和设备成本u差旅成本u

2、工作分解结构工作分解结构WBSWBSu资源需求计划资源需求计划：即资源计划安排结果u资源价格：资源价格：为了计算项目各工作成本必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的成本等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。u工作的延续时间：工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。u历史信息：历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目成本估计数据库及项目工作组的知识等。u会计表格：会计表格：会计表格说明了各种成本信息项的代码结构，这对项目成本的估计应与正确的会计

3、目录相对应很有帮助。 u类比估计法：类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的成本u参数模型法：参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目成本数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。u从下向上的估计法：从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的成本，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总成本。u从上往下估计法：从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。u计算工具的辅助：计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目成本的估计。 工作包从下向上估计

4、法从下向上估计法:估计进度估计资源估计成本从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标成本目标生日晚会晚宴娱乐意外开支蛋糕饮料清洗做菜音响灯光布置室内布置VCD光碟食品餐具凉菜热菜蔬菜类海鲜类其他类生日晚会项目预算的工作分解结构图成本估计示例成本估计示例从下向上的估计法从下向上的估计法3010010023050280102030508044020505010022040700u项目的成本估计：项目的成本估计：描述完成项目所需的各种资源的成本，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的成本项如折扣、成本储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。u详细的说明：详细的说明：成本估计

5、的详细说明应该包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如成本估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 u在软件开发项目中，如果计划每个编程任务要花费大约40个工时，日常开支乘数是0.6，使用该程序员的成本是35美圆/小时，在该项目中，该程序员要完成4个编程任务，我们可以直接估计成本：u3540 1.6 4=8960美圆u成本估计通常假定工作完成的速率是不变的，但是在从事多个相似活动的情况下，完成第一个活动的必要时间通常不等于完成第N个活动的必要时间。rnnTT1nT生产第n个单位产品所需要的时间1T生产第1个单位产品所需要的时间N: 被生

6、产的数量R： 学习曲线的斜率，表示为：log/log2u成本预算包括给每一独立工作分配全部成本，以获得度量项目执行的成本基线成本基线(图示) u 成本预算可以分为以下三部分： 直接人工成本预算 辅助服务成本预算 采购物品成本预算总的计划支总的计划支出出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异成本支出成本支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出成本预算依赖的主要数据包括 成本估计成本估计 工作分解结构工作分解结构 项目进度项目进度成本预算的技术和方法：类同于成本的估计。成本预算的结果：成本预算的主要结果是获得成本线，成本线将作为度量和监控项目实施过程中成本

7、支出的依据，通常的成本曲线随时间的成本曲线随时间的关系是一个关系是一个S S型曲线型曲线。工工作作包包预算预算值值项目日程预算（项目日历月）项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合合计计100300400500500400300300300200200累累计计3500100400800130018002200250028003100330035001234567100200300400成本月8

8、91050011日期日期1234567891011合计合计100300400500500400300300300200200累计累计1004008001300180022002500280031003300350012345673 5070010501 4 00成本月891017501121002450280031503500日期日期1234567891011合计合计100300400500500400300300300200200累计累计10040080013001800220025002800310033003500工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B2

9、0C 20D 15E 25F 20单位时间成本支出0102030405012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期日期12345678910合计合计30303535404045452020累计累计30609513017021025530032034005010015020025030035040012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10B20C 20D 15E 25F 20日期12345678910合计30303535404045452020累计306

10、095130170210255300320340u在项目中因为多种不确定因素的存在，有必要准备一定数量的项目应急储备金，这是项目预算的一部分，但应急费用并不配置到具体项目活动中。u应急费用通常是在项目估计成本之上增加一个费用比例，例如建筑项目通常是10%-15%。系统集成为5%-8%u成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和成本控制的依据。u成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就对项目进行的成本预算。u成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再

11、由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。u成本控制主要关心的是影响改变成本线的各种因素、确定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制包括： 监控成本执行情况以确定与计划的偏差监控成本执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在成本线上确使所有发生的变化被准确记录在成本线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在成本线上映在成本线上 股东权益改变的各种信息股东权益改变的各种信息u成本控制还应包括：寻找成本向正反两方面变化的原因寻找成本向正反两方

12、面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的成本变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。 u成本线成本线u实施执行报告实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有成本支出，同时也是发现问题的最基本依据。u改变的请求改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。u成本管理计划成本管理计划 u成本控制改变系统：成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统

13、，成本的改变应该与其它控制系统相协调。u实施的度量：实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法，挣得值分析法， 关键比值法u附加的计划：附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的成本作出新的估计和修改。u计算工具：计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划成本、实际成本和预测成本改变的影响。 深入设计（明确实际设备，优化成本）明增暗减（增加低成本，减少高成本设备）采购方式（大包与分散，供货商谈判）4采购时间（注意市场行情，一般保证零库存）5合理替代（用性能价格比高的材料）实际的计划的实际的计划的确定需

14、要当天需求设计开发系统测试案例 A确定需要需求设计开发系统测试当天案例B实际的计划的计划的实际的累积成本曲线累积成本曲线人员负荷人员负荷计算机机时 (小时)计算机机时 (小时)实际的计划的u挣值方法是对项目进度和成本进行对项目进度和成本进行综合综合控制控制的一种有效方法。u 一个小例子u挣值方法的三个基本参数计划工作量的预算成本计划工作量的预算成本(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本。计算公式为：BCWS=BCWS=计划工作量计划工作量预算定额预算定额。BCWS主要是反映进度计划

15、应当完成的工作量(用成本表示)。u挣值方法的三个基本参数已完成工作量的实际成本已完成工作量的实际成本( (ACWP)ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的成本。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。u挣值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本已完工作量的预算成本(BCWP)(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的成本，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=

16、 =已完工作量已完工作量预算定额预算定额。u挣值方法的四个评价指标成本偏差成本偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费成本超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗成本低于预算值，表示有节余或效率高。u挣值方法的四个评价指标进度偏差进度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误

17、。u挣值方法的四个评价指标成本执行指标(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指挣得值与实际成本值之比。 CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP当 CPI1表示低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示实际成本与预算成本吻合u挣值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度周12345678BCWP设计242.4建造303安装与调试累计542.46

18、19.2 21.6 242424 24915 2430619.2 24.633 39 48 54包装机项目的每期累计完成比率（%）周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000周123456789101112TBC设计244488建造608812121010安装与调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期累计盈余量(挣值)挣值方法举例表上计算周123456789101112TBC设计244488建造608812121010安

19、装与调试1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本包装机项目的每期实际成本（单位：千美元）周总成本12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868包装机项目的每期累计盈余量周12345678BCWP设计242.4619.221.624242424建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854CV=BCWPACWP检查点:第8周=5468=14SV=BCWPBCWS =5464=10成本绩效指

20、数:CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84趋势预测:成本预测:预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=12/0.84=14.29123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065挣值方法举例利用甘特图计算CV=15SV=65成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.

21、95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣值方法举例利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn20409050100505070

22、302060150200300 35040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣值方法举例用图分析timecost123456789100200300400500CV滞后时间SVBudgActualEarn20409050100505070302060150 200300 350400 470 5001836733786501854127 164 250 3002040652580552060125 150 230 285挣值方法举例用图分析BCWS:计划工程预算成本或计划工程投资额BCWP:完成工程预算

23、成本或实现工程投资额ACWP:完成工作实际成本或消耗工程投资额BCWP-ACWP=成本偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 成本业绩指标BCWP/BCWS=SPI 进度业绩指标关键比值计算如下： 实际成本预算成本计划进度实际进度关键比值进度比值: 实际进度/计划进度成本比值:预算成本/实际成本)关键比值是由进度比值和成本比值组成，是这两个独立比值的乘积 单独分析进度比值和成本比值，当它们大于1时，说明项目的进程状态或实施绩效是好的。但是在综合分析时，如一个大于1，一个小于l，项目的进程状态如何呢？ 工作单元实际进度(1)计划进度(2)进度比值(3)=(1)/(2)

24、预算成本(4)实际成本(5)成本比值(6)=(4)/(5)关键比值(7)=(3)(6)A232/311B232/31666/6=12/31C333/3=1464/612/31666/6=13/21E333/3=1646/413/21例子:任务A：无论进度还是成本，都是实际值低于计划值。如果进度推迟，没有大的问题。任务B：成本等于预算成本，但实际进度滞后。因为成本消耗已达到预算水平，而进度却落后，则有可能存在成本的超支。任务C：进度等于计划进度，但成本超支。任务D：成本等于预算成本，进度超前，意味着节省了一笔成本。任务E：进度等于计划进度，而实际成本低于预算，等于节约了一笔成本。u修订成本估计u

25、预算更新u纠正活动u估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总成本EAC：EAC=实际支出按照实施情况对剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。u经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考成本分析实例BCWS曲线ACWP曲线262.5247.5742.5262.5510.0642.574

26、2.5742.5742.5BCWP曲线262.5 247.5 132.5 100742.5262.5 510.642.5 742.5742.5800挣得值分析工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)计划成本/周(实际成本，完成百分比)0102030405012345678910工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10A10 (20,100%)B20 (25,100%)C 20 (60,100%)D 15 (50,75%)E 25 (50,40%)F 20 (0,0%)日期日期12345678910合计合计30303535404045452020累计累计306095130170210255300320340050100150200250300350400123456