KPI绩效管理实战训练课件

1、“企业中高层、HR负责人”绩效管理技能提升训练之 2 04 掌握 评核结果应用及奖金分配的N种方法02 掌握导入的步骤、方法 03 掌握上线后的管理、维护与改善技巧05 掌握运用评核结果处理不胜任等员工技巧01 理解常用绩效管理工具的应用范畴课 程 收 益Contents Page目录页04 KPI 实施诊断和改善02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入步骤及方法09 KPI结果运用之调岗、调薪06 KPI 激励性反馈07 KPI 绩效制度设计要点08 KPI体系顺利实施之法宝05 KPI 实施管理与控制01 绩效管理概述 4 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KP

2、I 指标设计03 KPI 指标拟定、导入工作任务：挖水井第一节 理解“绩效”1. 理解“绩效” 从挖水井开始挖水井的绩效是什么？如何衡量？ 5 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第一节 理解“绩效”2. 理解“绩效”解读绩效什么是绩效？C、从管理学的角度来看：B、从经济学的角度看： 6 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第一节 理解“绩效”2. 理解“绩效”解读绩效A、效果（“绩”）：成果、业绩B、效率（“效”）：时效、功效绩效=“绩” 效 果“效” 效 率 7 04 K

3、PI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第一节 理解“绩效”2. 理解“绩效”解读绩效A、有没有挖出水、挖出多少水是 衡量 的指标？B、投入多少资源，才挖出这么多 水是衡量 的指标？挖水井的效果？挖水井的效率？ 8 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”核心动核心动力机制力机制公司公司目标目标员工期望员工期望1、实施绩效管理的意义 9 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”如何确保在实

4、现如何确保在实现公司目标的同时公司目标的同时满足员工的期望？满足员工的期望？报酬系统报酬系统绩效管理系统绩效管理系统借助借助激励激励平台平台KPI系统管理系统考核改进动力系统公司要求目标员工目标期望通过控制系统来促使实现通过控制系统来促使实现ERP & QA管管 理理 力力1、实施绩效管理的意义 10 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”2、实施绩效管理的最终目的 改善改善 11 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”3、现代绩效

5、管理体系种类介绍1.360度综合绩效评估体系2.关键绩效管理体系 （) 3.目标体系绩效管理体系 （）4.平衡计分卡绩效管理体系（） 12 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”3、的共同与区别 与 的区别（策略性&例行性） 与 区别 共同点： 13 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”3、现代绩效管理体系种类介绍绩效管理体系包含的绩效管理体系包含的3 3个子体系：个子体系： 14 04 KPI 实施诊断与改善01 绩效管理概述0

6、2 KPI 指标设计03 KPI 指标拟定、导入第二节 认识“绩效管理”4 4、企业为什么要引入、企业为什么要引入 ？企业管理原则之一：实事求是一切以事实来反映以数据来衡量 15 Transition Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 16 04 实施诊断与改善01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第一节 认识“” 1 1、定义、定义（ ） 简称关键绩效指标简称关键绩效指标 将企业战略转化为内部的过程和行动的将

7、企业战略转化为内部的过程和行动的战术，是衡量企业战略实施效果的关键战术，是衡量企业战略实施效果的关键指标。指标。符合一个重要的管理原理“二八原理”， 17 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第一节 认识“” 真正的必须满足三个条件：示例示例交期达成率交期达成率98%98%品质不良率品质不良率0.35%0.35%招聘达成率招聘达成率88%88%04 实施诊断与改善 18 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第一节 认识“” KPI体系体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈 4 员工流失率3 品质

8、合格率2 交期达成率1 生产计划达成率2、的作用、的作用公司层面公司层面04 实施诊断与改善 19 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第一节 认识“”2、的作用、的作用管理及员工层面管理及员工层面04 实施诊断与改善 20 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入人力资源课部门管理卡人力资源课部门管理卡部门：人力资源部部门：人力资源部 考核期考核期:2014.52014.12:2014.52014.12标准标准主要行动方向主要行动方向计算方式计算方式权重权重评份规则评份规则考核考核周期周期表格名表格名称称资料来源资料来源 复核者复核者得分得分招聘需求达标率目标10

9、0%，最低80%本月多设三个外部招聘摊点，并设置介绍奖到职人数需求人数100% 30%达到保底值60分,其余按比例增加月人事系统数据统计行政部培训满意度目标100%，最低85%加强本月培训教材的实用性，计划与车间主管现场了解实际需求培训调查满意人数总调查人数x 100%20%达到保底值60分,其余按比例增加月培训组行政部人均产量增长率目标10%，最低5%（统计四个生产厂）(增长率x在职人数)在职人数) 249.5 x 100%20%达到保底值60分,其余按比例增加月行政部劳资纠纷管理0次组长级以上人员做一次员工关系管理培训10% 每增加1次扣10分月 员工关系组行政部员工流失率目标4月，最低6

10、.5%开展员工关爱活动(在职15天以上)离职人数当月平均在职人数(全年平均)20%达到保底值60分,其余按比例增加月人事系统数据统计行政部04 实施诊断与改善 21 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第二节 岗位“”设计1、岗位拟定的五个来源公司、部门的逐级分解岗位职责标准工作计划内外部客户要求工作改善和解决工作问题的要求04 实施诊断与改善 22 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第二节 岗位“”设计2、岗位指标设置原则：v指标分配原则v指标制定原则 v共识共息v自上而下v低成本获取原则v改善、优化原则 04 实施诊断与改善 23 01 绩效管理概述02

11、指标设计03 指标拟定、导入第二节 岗位“”设计3、岗位指标包含的内容：硬指标为主，软指标为辅，结合实施。 硬指标一般由常规指标、改进指标和行为指标组成。硬指标一般由常规指标、改进指标和行为指标组成。常规指标：常规指标： 改进指标改进指标 行为指标：行为指标： 04 实施诊断与改善 24 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入3、岗位指标包含的内容：、岗位指标包含的内容：软指标软指标 指标设置注意点一：指标设置注意点一：评估中最好能将软硬指针相结合，以弥补各自不足。评估中最好能将软硬指针相结合，以弥补各自不足。指指设置注意点二：指指设置注意点二：各级人员指标类型比例分配图各级人员

12、指标类型比例分配图04 实施诊断与改善第二节 岗位“”设计 25 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入4、 “标准标准”设置：设置： 考核标准来源范畴： 设计考核标准的数据参照内容？ 04 实施诊断与改善第二节 岗位“”设计 26 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入5、 计算公式计算公式&评分规则评分规则工具类别工具类别指标指标定义或计算方式定义或计算方式评分规则评分规则倒扣型迟到情况每次迟到扣3分，扣完为此统计型迟到次数3次统计迟到次数，以考勤系统为准；迟到4次扣减2分，5次扣减4分，依次类推比列型出勤率100%出勤率=（当月实际工作小时/当月应工作小时）*

13、100%，每降低1个扣减X分目标值100%、保底值90%出勤率=（当月实际工作小时/当月应工作小时）*100%，达到保底值70分,其余按比例增加挑战型迟到次数0次统计每月迟到次数，以考勤系统为准；当月无迟到加3分，低于一次加2分，低于两次加1分，3次不加减分，超过此次者按第二种方案实施处理其它04 实施诊断与改善第二节 岗位“”设计 27 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入6、 “权重权重”设置：设置：分配原则：1、重要程度及达成的难易程度（不一 定和时间、工作量成正比）；2、业务中心导向及全面兼顾原则；3、经验法权重分配实用工具：权值因子判断法04 实施诊断与改善第二节 岗

14、位“”设计 28 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入7、 “周期周期”设置：设置：原则？原则？讨论：讨论：以月为周期以月为周期 & & 以季为周期以季为周期哪一个要求更严厉？哪一个要求更严厉？04 实施诊断与改善第二节 岗位“”设计 29 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入食堂演练：根据食堂职责拟定食堂负责人演练：根据食堂职责拟定食堂负责人要求：要求：1 1、与、与P21P21页格式保持一致；页格式保持一致；2 2、注明计算公式类型及评分规则等。、注明计算公式类型及评分规则等。食堂职责04 实施诊断与改善第二节 岗位“”设计 30 01 绩效管理概述02 指

15、标设计03 指标拟定、导入设计过程中设计过程中经常碰到的问题：经常碰到的问题：职责考核案例04 实施诊断与改善第二节 岗位“”设计 31 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第二节 岗位“”设计回顾1、四个来源2、六大原则3、指标包含的内容；4、指标标准范畴5、三种主要计算公式6、N中评分规则7、权值因子判断法 04 实施诊断与改善 32 Transition Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 33 01 绩

16、效管理概述02 指标设计03 指标拟定、导入第一节 拟定讨论：讨论：企业中哪个部门负责推动企业导入？企业中哪个部门负责推动企业导入？大致流程如何？大致流程如何？ 如何理解如何理解“是一场变革是一场变革”？1、承担导入的责任部门？、承担导入的责任部门？04 实施诊断与改善 34 01 绩效管理概述02 指标设计第一节 拟定讨论：讨论：在哪些情景下适合协助企业导入？在哪些情景下适合协助企业导入？2、导入的契机？、导入的契机？03 指标拟定、导入04 实施诊断与改善 35 01 绩效管理概述02 指标设计第一节 拟定可以解决的问题：可以解决的问题：3、 拟定步骤：拟定步骤： 遵循原则：遵循原则：“自

17、上而下自上而下”03 指标拟定、导入04 实施诊断与改善 36 01 绩效管理概述02 指标设计第一节 拟定讨论：讨论：谁负责？谁负责？公司从哪来？公司从哪来？4、 拟定技巧：拟定技巧：两种方式的来源 公司设置技巧及注意事项拟定公司管理卡03 指标拟定、导入04 实施诊断与改善 37 01 绩效管理概述02 指标设计第一节 拟定4、 拟定技巧拟定技巧 部门拟定技巧及注意事项：拟定各部门管理卡 常用方法：鱼骨图分解法03 指标拟定、导入04 实施诊断与改善公司目标拆分案例 38 01 绩效管理概述02 指标设计第一节 拟定 个人拟定技巧及注意事项03 指标拟定、导入04 实施诊断与改善4、 拟定

18、技巧拟定技巧 39 01 绩效管理概述02 指标设计第二节 “” 导入（上线）03 指标拟定、导入讨论：讨论：要不要试行？为什么？要不要试行？为什么？试行多久合适？试行多久合适？ 公司、部门、个人同时上线，还是分开上线？为什么？ 上线顺序？04 实施诊断与改善 40 01 绩效管理概述02 指标设计第二节 “” 导入（上线）03 指标拟定、导入上线遵循的原则上线遵循的原则? ?04 实施诊断与改善 41 Transition Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01

19、 绩效管理概述05 实施管理与控制 42 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善讨论：如何应对？讨论：如何应对？组织讨论：A、标准的合理性；B、评分规则的合理性；C、其它第一节 公司“诊断与改善” 43 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善讨论：讨论：调整到何种程度方可试行？调整到何种程度方可试行？第一节 公司“诊断与改善” 44 01 绩效管理概述02 指标设计第二节 个人“诊断与改善”观念分享：适时调整原则指标必须因工作重点的变化须及时进行调整。注意点：考核中途因工作任务发生变化，指标必须随时调整，尤其是辅助部门

20、的某些岗位，有可能每个月的指标都有所不同，所以须调整。生产部门的指针相对调整幅度少。03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善 45 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善第二节 个人“诊断与改善”个人考核自我诊断方法？个人考核自我诊断方法？方法一：管理者针对考核结果自我诊断； 方法二：同一级别的考核成绩分布是否能够相对区分优、劣、差？ 方法三：听取被考核者对考核结果的意见？ 46 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善第二节 个人“诊断与改善”个人考核自我诊断方法？个人考核自我诊断方法？方法四：听取各级评核者对不同

21、班组考核结果的意见？方法四：听取各级评核者对不同班组考核结果的意见？方法五：部门方法五：部门/ /班组考核成绩与个人考核成绩有否一致性？班组考核成绩与个人考核成绩有否一致性？方法六：听取考核者对考核操作的困难及问题？方法六：听取考核者对考核操作的困难及问题？ 47 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善讨论：讨论：公司绩效出现上述问题时如何应对？公司绩效出现上述问题时如何应对？第一节 个人“诊断与改善” 48 01 绩效管理概述02 指标设计03 指标拟定步骤及方法04 实施诊断与改善观念分享：考核前期的重点针对目前考核现状能够做出及时、有效的诊断找出存在

22、的问题与不足制定针对性的改进措施 49 Transition Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 50 06 激励性反馈07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制企业实施常见“问题”分享1、走形式2、假数据3、部分部门数据出不来，试行期限无限拉长4、评核结果不敢公布5、员工不清楚考核结果是怎样得来的6、主管一手包办下属的考核，员工不知道考核咋回事7、考核导致上下级气氛紧张 走形式的走形式的“冷冷”考核模式：考核模式：

23、“量化量化考核考核奖惩奖惩”第一节第一节 推行过程中出现的问题及原因分享推行过程中出现的问题及原因分享 51 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制企业实施常见问题“原因” 分析1、部门缺乏有效的工具控制的顺利实施;2、为考核而考核，缺乏绩效辅导和绩效反馈；3、角色认知偏差、绩效体系设计及宣导工作需加强。 第一节第一节 推行出现的问题及原因分享推行出现的问题及原因分享06 激励性反馈 52 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制方法一：方法一：用流程、制度来实现绩效管理的落地运行；用流程、制度来实现绩效管理的落地运行；第二节第二节 部门管控顺利实施的工具简介部门管控

24、顺利实施的工具简介06 激励性反馈 53 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制方法二：双重“稽核”确保绩效工作顺畅开展；第二节第二节 部门管控顺利实施的工具简介部门管控顺利实施的工具简介06 激励性反馈 54 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制方法三： 推行“拟定行动计划”；第二节第二节 部门管控顺利实施的工具简介部门管控顺利实施的工具简介06 激励性反馈 55 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制方法四： 推行“绩效改进计划”；第二节第二节 部门管控顺利实施的工具简介部门管控顺利实施的工具简介06 激励性反馈 56 07 制度设计08 顺利实

25、施法宝05 实施管理与控制方法五：促进部门做好 “绩效辅导及绩效面谈”；分享观念：“绩效沟通”贯穿于绩效管理全过程！它的有效与否是决定绩效管理能否起到改善效果的“关键”因素。第二节第二节 部门管控顺利实施的工具简介部门管控顺利实施的工具简介06 激励性反馈 57 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制讨论：1、要不要做绩效辅导？为什么？2、绩效辅导有何意义或目的？第三节第三节 绩效辅导绩效辅导什么叫绩效辅导？06 激励性反馈 58 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制绩效管理最终的目的在于改进绩效，而不是为了考核绩效及奖金发放等。第三节第三节 绩效辅导绩效辅导观念

26、回顾及分享：06 激励性反馈 59 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制1、帮助员工达成更高的工作绩效、收获更多的奖金；2、通过辅导了解、评估绩效管理工作的合理性、适 用性。第三节第三节 绩效辅导绩效辅导绩效辅导的目的：“绩效沟通”贯穿绩效辅导过程！06 激励性反馈 60 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第三节第三节 绩效辅导绩效辅导讨论：管理者如何实施绩效辅导？有否必要实施到人？员工个人当月或工作计划；行动计划；员工周工作汇报或终结等；部分工作完成情况数据汇总；员工工作完成情况记录或负面事件记录表等实施绩效辅导的载体或工具：实施绩效辅导的载体或工具：06

27、激励性反馈 61 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第三节第三节 绩效辅导绩效辅导1.所定工作目标进展如何？2.哪些方面进行得好？3.哪些方面需要进一步改善和提高？4.员工是否在朝着既定的绩效目标前进？5.为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？6.在提高员工的技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？7.是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？8.管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？ 绩效辅导时须明确以下几个问题：绩效辅导时须明确以下几个问题：06 激励性反馈 改善改善 62 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面

28、谈绩效面谈 今天早上上班的时候，我突然想起今天是年度绩效评估的最后一天了，于是就把正在开员工会议的的张班长叫了出来进行评估面谈。但是我简直不敢相信他的反应，他说没时间准备，并且要我对他的每一个批评都举例说明，他只是一直在表达不同意我在几个问题上的评价。我耐心地陈述了我的不满之处，然后告诉他他应怎样改正错误。但我得到的回应只是沉默和不满。我认为他至少应该感激我，给我一些反馈才对。是否现在的人都不想进步了？平时他也是不错的，但是在此次的评估中看来，他很不高兴。”06 激励性反馈 63 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面谈绩效面谈讨论讨论1.张班长为什么会不高兴

29、？2.你给张班长上司什么建议?06 激励性反馈 64 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面谈绩效面谈绩效结果要不要反馈给评估者？怎样反馈比较适合？为什么？绩效面谈前应该准备什么东西或工具？讨论讨论06 激励性反馈 65 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面谈绩效面谈06 激励性反馈工作说明书工作说明书工作成绩、表现工作成绩、表现从前的评估档案从前的评估档案1，收集一切必要的信息，收集一切必要的信息应至少提前三天通知被评估者应至少提前三天通知被评估者检讨自身工作检讨自身工作分析存在问题分析存在问题准备必要的说明准备必要的说明

30、2，通知被评估者，通知被评估者不受外界影响不受外界影响安静安静轻松轻松3，选择适当的时间和地点，选择适当的时间和地点1）被评估者的情况：如姓名、职位等）被评估者的情况：如姓名、职位等2）评估内容及评价（知识、技能、结果）评估内容及评价（知识、技能、结果）3）说明部份：培训需求、潜能等）说明部份：培训需求、潜能等4，准备设计完善的评估表，准备设计完善的评估表1、绩效面谈需准备哪些？ 66 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制2、实施绩效面谈须注意那些问题？第四节第四节 绩效面谈绩效面谈1、定基调；2、评核分数分享；（只谈客观数据、客观事实）3、给员工机会，由他来陈述、自评（5-1

31、0分钟）；4、就评核结果形成共识；5、总结不足和需改进和提高的地方；6、总结过去一起展望未来，下一个周期工作目标的设定；实施绩效面谈的过程分享实施绩效面谈的过程分享06 激励性反馈 67 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面谈绩效面谈 合一架构法绩效面谈技巧 三明治法（汉堡法）06 激励性反馈 68 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制评判：评判：“你怎么会干这样你怎么会干这样的蠢事的蠢事”描述而不是评判描述而不是评判指令：指令：“为了按时完成任务，为了按时完成任务，这是我们要做的这是我们要做的”支持而不是指责支持而不是指责优越感：优越感：”

32、在你出生前，在你出生前，我就一直这么做的我就一直这么做的“平等而不是优越平等而不是优越独裁：独裁：这是最佳解决办法这是最佳解决办法包容而不是专横包容而不是专横描述：描述：“你能解释一下这你能解释一下这事是什么原因引起事是什么原因引起的吗？的吗？”支持：支持：“为了将来按时完成为了将来按时完成任务，你建议我们任务，你建议我们做些什么呢？做些什么呢？平等性：平等性：我们这样行事已多年我们这样行事已多年了，但我想听听你的了，但我想听听你的看法，我们怎样做得看法，我们怎样做得更好呢？更好呢？包容：包容：这是我能提出的最佳这是我能提出的最佳解决办法。你认为还解决办法。你认为还有其它可能的办法吗？有其它可

33、能的办法吗？有效绩效面谈技巧有效绩效面谈技巧是教练而非上司第四节第四节 绩效面谈绩效面谈06 激励性反馈 69 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面谈绩效面谈讨论：讨论：是不是每个被考核者都需要面谈？是不是每个被考核者都需要面谈？若不需要，如何选择性面谈？若不需要，如何选择性面谈？“绩效沟通”贯穿绩效反馈过程！06 激励性反馈 70 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制第四节第四节 绩效面谈绩效面谈小组练习 Exercise group by groupSkills情形一情形一员工赞成绩效评估，并愿意改善自已。虽然暴露出某些真实的分歧意见，但

34、员工没有为自已辨护情形二情形二员工拒绝对自已低水准的工作表现承担责任，且声称这是因为“公司政策”和其它员工所致情形三情形三员工不同意你的评语，并提出反驳你确定结论的依据情形四情形四员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效合约讨论前离职小组讨论后简述你们的应对方法小组讨论后简述你们的应对方法绩效面谈工作模拟06 激励性反馈 71 07 制度设计08 顺利实施法宝05 实施管理与控制观念回顾：观念回顾：绩效改进是绩效管理的终极目标；绩效改进是绩效管理的终极目标；做好绩效沟通是绩效管理达成目标的关键因素做好绩效沟通是绩效管理达成目标的关键因素! !06 激励性反馈 72 Transitio

35、n Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 73 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制06 激励性反馈 X X X公司 自从去年实施了绩效考核以后，员工的积极性和责任感差了 很多。公司的营业额没有提升，产品的质量和服务有所下降， 营运成本不断提升.。所以公司想通过换人改善上述问题。 该公司绩效管理制度与工资挂钩要点如下： A. 把每个员工原每月工资分成：85%固定工资+15%业绩工资 B. 每月业绩工资获取办法：

36、95-100分者获取业绩工资的120 平均占员工总数3% 90-95分者获取业绩工资的100 平均占员工总数10% 80-90分者获取业绩工资的90 平均占员工总数15% 70-80分者获取业绩工资的80 平均占员工总数20% 60-70分者获取业绩工资的60 平均占员工总数30% 60分以下者不获取业绩工资 平均占员工总数32%第一节第一节 激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍 74 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制1. 从绩效管理激励机制角度分析，该公司 员工无积极性和责任感的原因是什么？2. 你的改善措施是怎样的？3. 你认为应该换掉他们吗？讨论：讨论：第一节第一节

37、激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍06 激励性反馈 75 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制奖励：奖励：月度月度季度季度年度年度团队奖励团队奖励杰出个人杰出个人/团队团队。升迁：升迁：职能调升职能调升管理调升管理调升。福利：福利：车车房房旅游旅游团队活动团队活动。发展机会：发展机会：教育教育培训培训出国出国 正规的绩效反馈方法正规的绩效反馈方法 量化评估的量化评估的主要用途主要用途能力能力/综合评估综合评估的主要用途的主要用途量化评估的量化评估的主要用途主要用途能力评估的能力评估的的主要用途的主要用途第一节第一节 激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍06 激励性反馈 76

38、07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制职级职级标准培训费用标准培训费用标准点数标准点数绩效与费用关系绩效与费用关系经理级每点：500元10个点60分以上2个点,每增加10分增加2个点主管级每点：200元10个点60分以上2个点,每增加10分增加2个点职员级每点：100元10个点60分以上2个点,每增加10分增加2个点员工和公员工和公司的收益？司的收益？方式一：方式一：某公司的培训消费绩效反馈办法某公司的培训消费绩效反馈办法第一节第一节 激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍06 激励性反馈 77 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制员工和公员工和公司的收益？司的收益

39、？方式二：方式二： 某公司以加分制的绩效奖励制度某公司以加分制的绩效奖励制度 以90分为起点实现加分奖励的标准 第一节第一节 激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍06 激励性反馈 :绩效工资的百分比绩效工资的百分比分值分值20%40%60%80%100%120%140%160% 20 40 60 80 100重点重点激励激励范围范围 78 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制职级职级业绩标准业绩标准升级标准升级标准底薪底薪/ /提成提成见习业务经理每月:30000连续3个月达标1500/3%区域业务经理每月:60000连续3个月达标2500/6%大区经理每月:300000连续3

40、个月达标6000/5%员工和公员工和公司的收益？司的收益？方式三：方式三：某公司以绩效为导向的绩效制度某公司以绩效为导向的绩效制度第一节第一节 激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍06 激励性反馈 79 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制利润利润/ /成本节省成本节省奖励标准奖励标准分配范围分配范围达成预期利润例：利润总额的15%全体职员达成预期节约目标例：节约成本的30%参与成员员工和公员工和公司的收益？司的收益？方式四：方式四：以公司当月收益利润或部门成本节约为导向以公司当月收益利润或部门成本节约为导向第一节第一节 激励性反馈方式介绍激励性反馈方式介绍06 激励性反馈 8

41、0 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制第二节第二节 奖金分配方法介绍奖金分配方法介绍方法一：直接挂钩法：方法一：直接挂钩法：06 激励性反馈分值分值对应等级对应等级月度考核结果运用月度考核结果运用90分优秀按系数1.15发放该月考核奖金80-89分良好按系数1全额发放月考核奖金70-79分一般按系数0.9发放月考核奖金60-69分勉强按系数0.8发放月考核奖金60分差按系数0.5发放月考核奖金 81 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制部门部门绩效考核得分部门考核系数甲113P甲=0.5+【(113-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=1.325乙

42、95P乙=0.5+【(95-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=0.875丙83P丙=0.5+【(83-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=0.575丁107P丁=0.5+【(107-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=1.175戊102P丙=0.5+【(83-80)*(1.5-0.5)/(120-80)】=1.05考核得分考核系数杰出优秀良好一般尚可P1.51.21.00.80.5甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIQ1.21.00.71.21.00.81.21.00.5甲部门乙部门丙部门员工ABCDEFGHIP1.3251.3251.3250.875

43、0.8750.8750.5750.5750.575Q1.21.00.71.21.00.81.21.00.8W(P*Q)1.61.30.91.10.90.70.70.60.5等级杰出优秀良好优秀良好一般一般尚可尚可考核得分考核系数A8080A120A120P05线性关系15方法二：团队和个人连乘法：方法二：团队和个人连乘法：甲戊5个部门最终得分：95分、80分、70分、90分、85分表一：部门考核分数与系数转化表表二：部门绩效考核转化结果表三：员工考核分数与员工考核系数转化表表四：各部员工实际考核所得绩效系数表表四：企业所有员工绩效考核最终结果06 激励性反馈 82 07 制度设计08 顺利实施

44、法宝05 指标管理与控制第二节第二节 奖金分配方法介绍奖金分配方法介绍方法三：打包分配法：方法三：打包分配法：06 激励性反馈假设某公司绩效考核结果为X，部门考核结果为，个人考核结果为(1，2)；公司理论绩效工资总额为A，部门理论绩效工资总额为，个人理论绩效工资为(1，2)。 员工绩效工资计算步骤为：步骤一：公司当期实际发放绩效工资总额*X步骤二：高管当期个人实得绩效工资步骤三：部门经理个人实得绩效工资步骤四：部门当期实际绩效工资总额(部门经理除外)步骤五：部门员工当期个人实得绩效工资 83 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制第二节第二节 奖金分配方法介绍奖金分配方法介绍方法

45、三：打包分配法的特点：方法三：打包分配法的特点：06 激励性反馈1、确保个人目标与组织目标一致性；2、考核涉及面更全；3、实现薪酬预算和计划管理；4、规避内部不公平问题。 84 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制第三节第三节 奖金从哪来？奖金从哪来？方法一：方法一：员工工资直接拆分是否可行？员工工资直接拆分是否可行？06 激励性反馈何时拆？拆多少比例如何？ 85 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制第三节第三节 奖金从哪来？奖金从哪来？06 激励性反馈方法二：方法二：公司支出部分固定成本公司支出部分固定成本+ +员工部分固定工资组成员工部分固定工资组成方法三：

46、方法三：公司按收益的比例拿出奖金公司按收益的比例拿出奖金+ +员工部分固员工部分固定工资组成定工资组成方法四：方法四：公司按收益的相对比例拿出奖金公司按收益的相对比例拿出奖金分与全员或主要管理者；分与全员或主要管理者；方法四五：方法四五：从部门节省中来从部门节省中来 86 07 制度设计08 顺利实施法宝05 指标管理与控制06 评核结果与奖金 以激励多数员工为主； 兼顾公司和员工双方的利益； 针对性和灵活性原则； 结合外部薪酬市场水平绩效奖金设计原则：绩效奖金设计原则： 87 Transition Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之

47、调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 88 08 顺利实施法宝05 指标管理与控制06 激励性反馈07 制度设计一、企业绩效管理制度应包含的内容：一、企业绩效管理制度应包含的内容：1、各级人员参加考核的范畴；2、各部门及各级管理者在考核中的 权责-角色；3、试用期考核、月度考核、年度考 核的内容及流程；4、各项考核结果应用范畴： 薪资、职务调整5、明确不胜任的定义；6、某些特殊情况的说明 89 08 顺利实施法宝05 指标管理与控制06 激励性反馈07 制度设计二、绩效管理制度设计注意事项：二、绩效管理制度设计注意事项：

48、1、规定明确，忌内容过长；2、制度是操作的指引和规范；3、注意与薪酬、奖惩、晋升等制度的相互 呼应性； 90 Transition Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 91 05 指标管理与控制06 激励性反馈07 制度设计08 顺利实施法宝A、高层主抓B、组织推进C、系统规划（体系和制度）D、持续加强对部门主管的培训和引导E、自上而下推F、循序渐进G、持续宣传与引导H、改善为主导G、培育绩效文化 92 Transition

49、Page过渡页04 实施诊断和改善02 指标设计03 指标拟定、导入步骤及方法09 结果运用之调岗、调薪06 激励性反馈07 绩效制度设计要点08 体系顺利实施之法宝01 绩效管理概述05 实施管理与控制 93 09 结果运用之调岗、调薪第一节第一节 如何认定员工不符合录用条件及其体系设计如何认定员工不符合录用条件及其体系设计讨论：如何证明员工在试用期间不符合录用条件？法律连接： 94 第一节第一节 如何认定员工不符合录用条件及其体系设计如何认定员工不符合录用条件及其体系设计试用期动态考核管理体系 适合对象：普通员工 关键： 员工如何确认 部门基础考试配套问题方法一：方法一：09 结果运用之调

50、岗、调薪 95 第一节第一节 如何认定员工不符合录用条件及其体系设计如何认定员工不符合录用条件及其体系设计方法二：方法二： 试用期试用期“实绩实绩”考核法考核法 步骤：步骤： 适合对象：职员及管理类职务！适合对象：职员及管理类职务！ 前提：能设计出岗位职务说明书前提：能设计出岗位职务说明书09 结果运用之调岗、调薪 96 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计1、什么叫不胜任？09 结果运用之调岗、调薪 97 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计讨论：如何证明（绩效差）员工不胜任工作？2、认定管理者不胜任工作是关键和难点？、认定

51、管理者不胜任工作是关键和难点？09 结果运用之调岗、调薪 98 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计2、不胜任员工处理的法律依据？ 法律依据：法律依据： 依据国家劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函之依据国家劳动部办公厅关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函之规定：规定：“因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。权。”09 结果运用之调岗、调薪 99 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计3、如何用制

52、度清晰界定“不胜任”？09 结果运用之调岗、调薪 100 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计3、用制度清晰界定“不胜任” 界定“不胜任”注意要点： 考核成绩必须是量化的考核成绩； 员工阶段性的考核成绩必须签名确认； 考核指标必须是与其工作内容匹配的、合理，不存在刁难情景09 结果运用之调岗、调薪 101 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计4、用奖惩条款保证合法调岗 注意点： 制度必须是合法的（内容、程序）！5、薪酬制度规定“薪随岗变”，以岗定薪；09 结果运用之调岗、调薪 102 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工

53、作”处理体系设计处理体系设计6、讨论：如何处理不胜任工作之员工？09 结果运用之调岗、调薪 103 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计6、处理不胜任工作之方式二：再培训后上岗：再培训后上岗： 若企业评估后认为其还是有潜力的，可考虑由部门安排相应培训（但注意保留培若企业评估后认为其还是有潜力的，可考虑由部门安排相应培训（但注意保留培训纪录），培训参加工作后被证明还是训纪录），培训参加工作后被证明还是 “不胜任不胜任”的，直接调岗或终止合同（注：以的，直接调岗或终止合同（注：以此方式终止合同的，须按劳动合同法第四十条规定支付相应补偿金）。此方式终止合同的，须按劳

54、动合同法第四十条规定支付相应补偿金）。09 结果运用之调岗、调薪 104 第二节第二节 员工员工“不胜任工作不胜任工作”处理体系设计处理体系设计7、处理不胜任员工之其它注意事项： 调岗必须考虑合理性，法院一般较认同直线式调岗。 掌握好处理尺度及合理性，避免激化矛盾，规避劳资纠纷。 完善企业管理制度，体系作保障（原则）。09 结果运用之调岗、调薪 105 第三节第三节 员工员工“严重失职严重失职”处理体系设计处理体系设计讨论：讨论：谁属于严重失职？谁属于一般失职？谁属于严重失职？谁属于一般失职？谁属于轻微过失？谁属于营私舞弊？谁属于轻微过失？谁属于营私舞弊？销售人员 文员 销售经理 分管副总 财

55、务经理？09 结果运用之调岗、调薪 106 第三节第三节 员工员工“严重失职严重失职/ /重大过失重大过失”处理体系设计处理体系设计 通过以某种客观的行为标准来衡量当事人的行为，从而认定其有没有过错。 衡量当事人对行为的预见标准一般分为普通预见水平和专业预见水平，前者是一般人通常对事务应具备的预见能力，后者是不同专业的人对其工作职责范围内的事务通常具有的中等预见水平。 预见水平的高低，要结合具体的岗位职责、时间和地点等因素考虑。 一般认为，一个专业人士或具有相应工作能力的人违反了普通预见水平的，即构成重大过失。 一般过失是行为人无法预计自己的行为将产生何种后果；1、严重失职、重大过失的理论解释：09 结果运用之调岗、调薪 107 第三节第三节 员工员工“严重失职严重失职/ /重大过失重大过失”处理体系设计处理体系设计重大过失是行为人能够预计自己的行为可能产生的后果，只是报有一种侥幸心里，继续自己的行为。比如仪器仪表已出现某些异常或已发出提醒信号，责任方却抱着侥幸心理、不予重视、随便敷衍了事。 严重失职：当事人已经清楚或应当清楚自己在正常或特定环境下的职责及未履行职责的后果，但基于轻率、麻痹大意或者