正文国有企业风险管理的现状与对策

1、14武汉纺织大学会计学院/外经贸学院2013级学年论文 武汉纺织大学会计学院/外经贸学院2013级学年论文题目： 国有企业风险管理的现状与对策 院系： 会 计 学 院 专业： 会 计 学 姓名： 张 飞 导师： 汪 四 新 2016年10月20日摘 要随着我国市场经济的快速发展，使企业面临的客观风险和主观风险的几率增加。尤其是当前金融危机席卷全球的背景下，风险管理已成为企业管理的重要内容。风险管理起源于美国，并逐步推广到世界。我国对风险管理的研究起步较晚，绝大多数中国企业缺乏对风险管理的意识，没有对风险管理产生足够的重视，从很大程度上削弱了中国企业的抗风险能力，在危机面前容易造成大的损失。我国

2、国有企业掌握着国民经济命脉，决定着国家经济发展的成败，因此国有企业风险管理的改革和发展更关系着中国企业的前途和命运。如何有效的在国有企业里实施风险管理，成了我国国有企业的当务之急。本文从国内外关于企业风险管理的文献研究开始，首先介绍了风险管理产生的背景，风险管理理论的主要内容，然后阐述了风险管理的发展历程，重点介绍了我国国有企业风险管理的现状并进行了原因分析，最后针对这些问题提出了促进我国国有企业健康稳定发展的对策关键词：国有企业； 风险； 风险管理； 对策ABSTRACT With the rapid development of China's market economy, th

3、e objective risk and subjective risk increases the odds that the enterprise faces. In particular, the background of the current financial crisis sweeping the globe, risk management has become an important part of enterprise management. Risk management originated in the United States, and gradually e

4、xtended to the world. Risk management in China started relatively late, the vast majority of Chinese enterprises lack the awareness of risk management, did not generate enough attention to risk management, largely weakened the anti-risk ability of Chinese enterprises in the face of a crisis likely t

5、o cause large losses. China's state-owned enterprises to master the national economy determines the success or failure of the country's economic development, the reform and development of state-owned enterprise risk management related to the future and destiny of the Chinese enterprises. How

6、 effective implementation of risk management in state-owned enterprises, has become the top priority of China's state-owned enterprises.This article starts from the domestic and international literature on enterprise risk management, first introduced the background of risk management, risk manag

7、ement theory, and then on the course of development of the risk management, focusing on the status quo of China's state-owned enterprise risk management and the cause analysis, countermeasures to promote the healthy and stable development of China's state-owned enterprises to address these i

8、ssuesKeywords: State-Owned Enterprise; Risk; Risk Management; Countermeasure目 录1 企业风险管理理论研究1 1.1过程化理论1 1.2源头化理论1 1.3全员化理论1 1.4成本化理论2 1.5战略化理论22 国有企业风险管理的现状及原因分析32.1 国有企业风险管理的现状分析32.1.1 风险意识淡薄32.1.2 企业风险管理组织结构不完善32.1.3 企业风险管理与内部控制脱离42.1.4 企业所运行的风险管理机制不统一52.1.5 企业内部风险管理没有建立起有机的联系52.2 国有企业风险产生的原因62.2.1

9、 国有企业易受外部环境影响62. 2. 2监督职能缺失62. 2. 3经营活动风险多样化7 2.2.4企业法人治理结构不规范.7 2.2.5国有企业缺乏洞察力及预见性.73 国有企业风险管理的出路和对策.83.1 国有企业风险管理的出路83.1.1应逐渐适应本土需求83.1.2 有效机制的建立和完善83.1.3规范董事会运作机制93.1.4 确立以人为主导的风险管理思想93.2 国有企业风险管理的对策93.2.1 强化风险意识和法律意识93.2.2 将风险管理纳入企业战略发展规划10 3.2.3 健全企业的风险管理体系10 3.2.4 建立风险防范和应急系统12 3.2.5建立企业内部管控体系

10、124 结论14参考文献：141 企业风险管理理论研究 企业风险管理的目标是以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。企业风险管理理论由以下几个组成:1.1过程化理论企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。在COSO发布的COSO企业风险管理整合框架一书中提到，企业风险管理框架包含八个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控;八个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标

11、准，八个要素缺一不可，共同组成了企业风险管理的一般程序。如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。2011年12月安然事件爆发，一时间，企业风险管理成为了人们关注的焦点。自那以后美国越来越多的企业和机构采用了风险管理机制，通过对风险的化解和缩小，降低风险管理难度，达到管理效果，尤其是在风险预警方面，采取审计、商业调查等措施加大了风险的预防力度。1.2源头化理论对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险;另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例，日本

12、的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，包括：宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确。1.3全员化理论 企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最佳的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作

13、内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入电脑系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在电脑系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样，企业的品质便和每一个人联系了起来，质量风险也得到了很好的管控。1.4成本化理论风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国

14、通用电气的工程师们在实施SIX SIGMA 管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。1.5战略化理论中国加入WTO后，我国企业已处于国际市场的大环境中，国内外的宏观经济的变化、科技创新和竞争的加剧，都给企业带来了更多的不确定性。这就使得风险管理必须战略化，长远化，持续化，要在企业制定战略目标的

15、同时，同步进行风险管理活动的计划，双方要保持步调的一致和协调。突出风险管理的战略目标才是企业的生命线。2 国有企业风险管理的现状及原因分析2.1 国有企业风险管理的现状分析目前,我国学术界针对风险管理的研究仍处在起步阶段。从经验的分析及积累看，由于大气候产生较晚，对于数据的收集和积累缺乏。没有形成具有自身特点的研究体系，对突发的危机应变能力差，往往会造成重大的损失，而这些本可避免的损失造成了国有资产的巨大浪费和流失。总体来说,我国企业目前的风险管理水平还需大力提升,目前主要存在以下几个方面的问题：2.1.1 风险意识淡薄虽然，我国国企领导层的管理能力已经比计划经济时代有大幅提升，对风险也已经有

16、了初步的认识，但风险意识总体比较薄弱。更有人认为反正是国家的企业，如果发生亏损或是遇到危机政府肯定会介入，自己也不会受到惩罚，放手不管的不负责任的行为时有发生。对国家支持的过度依赖，浪费了巨大的国家税收，造成的是整个国民经济的消耗。相反，我国不少的民营企业家有着很强的风险意识，华为董事长任正非写过一篇著名的文章华为的冬天，对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企业离破产只有一步之遥。他认为，公司从上到下，如果没有真正认识到危机，当危机来临的时候，就会措手不及。2.1.2 企业风险管理组织结构不完善我国大多数国有企业存在较为严重的结构问题，导致各个部门和岗位的人员对

17、工作职责认识不清晰，风险承担的主体不明确，因而很难形成独立的风险管理部门，并且没有专门的人员进行企业风险管理。即便是成立了相应的风险管理部门，但也没有专职的风险专家。而且企业里的领导往往身兼数职，造成了主体重合，严重的妨碍了风险管理机制的良性运行，出了问题各个部门或者岗位间互相推卸责任，使其风险管理缺乏约束，从而无法承担起独立的、权威的、有效的管理企业风险的职责，使得我国国有企业始终停留在以短期利益为目的的决策层上。同样，许多企业的最高层管理者主要集中精力于企业资源的配置、总体目标的设定和经营绩效的评价，而大部门的决策权被赋予分公司或部分的管理者。这种决策方式有许多优点，如企业可以根据当地的市

18、场需求迅速地做出反应、可以为创新提供更大的空间、可以提高中低层管理者的积极性等。但是，过分分权也有很多负面的影响。首先，分公司或部门的管理者无法站在整个企业的战略角度上分析和处理信息；其次，分散化的组织结构缺少一个纵横畅通的信息共享渠道。信息连续从一个等级到另一个等级会发生“失真”，通过的等级越多，到达目的地的时间也越长，信息失真的可能性就越大，即出现所谓的信息传递链现象。过度分权的企业存在着比较明显的信息传递链现象。在这种情况下，就可能造成高层管理者得到的信息严重失真，或者由于不能及时地获得重要的信息而延误了时机。2.1.3 企业风险管理与内部控制脱离企业风险管理与内部控制有紧密的联系，可是

19、企业往往未能将风险管理与内部控制有机的结合起来，形成突出风险管理而更为有效的内部控制系统。做好内部控制是做好企业风险管理的前提。目前，国有金融企业对内部控制比较重视但国内仍有不少企业认为内控是可有可无的，有的连独立的内控部门都没有，有的就算成立了内控部门，也往往流于形式。多数的风险管理活动往往是暂时的或者间断性的，意识到了就进行管理，事后则放在一边，置之不理，企业缺乏对风险进行定期复核和再评估。大多数企业风险管理意识薄弱，没有储备风险评估与风险管理所需的数据与信息；企业以减损为主，为有或者少有风险转移的行为；缺乏对风险评估的实践，多数流于形式、理论；有些企业内部控制水平低下，存在目标不明确，建

20、立内部控制制度只是为了应付检查，而不是结合自己企业的实际情况；有的企业设置内部控制时违反原则，为了杜绝一切错误导致控制成本过高，违反了成本效益原则；有的建立内部控制时方法不得当，如企业在建立采购与付款业务的内部控制时，没有将采购与付款的不相容岗位分离，在授权批准控制室范围和权限不清晰无法保证企业利益，在风险控制方面没有对各项风险进行合理的评估、分析、报告，使各项业务的风险加大，给企业带来不必要的损失；部分企业在建立内部控制时内容不全面，在不相容的岗位之间没有分开设立，使监督名存实亡；企业内部评价应该遵循的原则和方法不严谨，内部控制评价的方法单一，容易漏掉舞弊的地方，影响评价结果的准确性。等等一

21、系列的问题，这些问题在一定程度上都影响了企业风险管理目标的实现。在战略方面，企业往往存在不科学的投资，在缺乏风险评估技能的情况下，使企业承担了许多本可避免的风险，而同时也把本应该把握的机会拒之门外。在经营上，老式的营销体系，上产线，早就不能满足市场的要求，可是决策上一直以往期经验为主，缺乏创新，使得人们人浮于事，导致工作生产的效率低下。因此缺乏内部控制的风险管理是无从谈起的，我国国有企业内部控制的不足直接导致了企业在风险管理上的失效。2.1.4 企业所运行的风险管理机制不统一没有统一的测评标准和评估手段，这就为企业间的合作带来了障碍。两个企业用各自的测评标准和评估手段必然会导致明显的分歧，最后

22、的结果只能是耗时耗力却毫无结果。2010年上海一家电能公司向一家国有银行申请7000万元人民币的项目贷款，但是在该项目的风险评估过程中，双方由于采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致，而产生了分歧，耗时将近2年的谈判过程不仅造成了人力、物力的浪费，同时也错失了市场的机遇使原有的投资回报率由于原材料涨价和环境变更打了折扣。2.1.5 企业内部风险管理没有建立起有机的联系企业内部风险管理没有建立起有机的联系，多数情况下不同的风险管理是相互独立的。产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险共同组成了企业内部风险，他们各有各的风险评价机制。而在实际运行过程总会产生彼此牵制、互相矛盾

23、的情况，比如企业管理者为了在激烈的市场竞争中取得优势地位，他们会制定出雄心勃勃的计划这在内部对员工造成了很大的业绩考评压力，奖励业绩不凡的员工，而对业绩不佳的员工进行批评，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求，被降职或被扣减工资和奖金，甚至被炒鱿鱼，于是他们就会不顾道德及企业制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来，如当货款回收出现异常时，他们却知情不报或故意蒙骗，未达到产量指标编省略重要的质检程序等，这些行为都是企业内部风险的祸根，而伴随的是产品风险，财务风险，人事风险的同时出现，这又使得企业不得不花费相当大的成本进行协调处理，从而降低了企业的运作效率。2.2 国有企

24、业风险产生的原因2.2.1 国有企业易受外部环境影响我国多数国有企业都存在“重生产，轻管理”，这在一定程度上造成了财务管理工作的混乱。乱投资、乱扩张、乱担保，各个部门之间及外部企业之间的统筹协调能力较差，在资金的筹、管理、及使用方面不透明，权责不明确，多数时候由单位“一把手”大权独握，决策组织单一，导致资金的使用效率低下、流失严重。资本结构的不完善也是原因之一，一般来说我国国有企业，负债比重较高、支付利息的压力较大，企业面临着很大的债务风险；负债结构不合理，国有企业倾向于短期负债、偿债能力弱；自有资本的比重低，容易受到国家的干预，企业的管理水平低下；企业资本结构缺乏弹性，融资手段单一，大都依赖

25、银行贷款和国家投入，容易受到外部经济环境的影响。2. 2. 2监督职能缺失我国国有企业监督职能由纪检、监察、审计、监事会承担，纪检监察部门负责所监管企业的纪律检查工作，监督企业管理者行为是否合法；监事会负责保证公司正常有序有规则地进行经营，保证公司决策正确和领导层正确执行公务，防止滥用职权，危及公司、股东及第三人的利益方面的监督；审计部门负责监督企业经济活动是否真实、合法、有效；这些部门或机构虽各自分工不同但监督工作的目标一致，却各自为政，既缺乏资源又缺乏相互配合，各管理体系之间存在着盲区和管理内容缺失，信息也不能共享。国有企业监督机制未能准确把握国资管理的关键环节，如转制前的资产转移、转制过

26、程、对外投资、兴建基建项目等，而当发现问题时，情况已相当严重，甚至已不可挽回国资损失。这与国有企业内部监督薄弱也有密切关系。国有企业内部未切实形成现代企业权力运作的制衡机制，董事会、监事会、企业党委会、职代会未能与经理之间未建立好规范关系。有的经理一手控制董事会，没有人敢对他提出反对意见，或干脆搞一人说了算的决策模式；监事会往往形同虚设；经理没有执行定时汇报工作的制度，常常以“忙”为由，不参加民主生活会，更谈不上发扬民主精神，发挥职工能动性了。在缺乏内外监督的情况下，经理可以暗箱操作，弄虚作假，侵吞国资而无人晓。2. 2. 3经营活动风险多样化部分企业生产经营陷入困境，由于缺乏市场调研，产品销

27、路不畅，库存积压增多，占用大量流动资金，影响企业再生产顺利进行。产品设备利用率较低，全球市场新技术，新产品层次不穷，而国企生产技术落后，设备老化，技术进步的迟缓导致企业消耗大，成本高，浪费严重。同时，商业信用的政策的广泛使用实施，在企业间和个人款项结算过程中，就会产生结算风险。结算风险主要来自赊销，由于客户资金暂时短缺，或由于不适当的优惠政策，或由于结算方式不当，均会增加经营活动的风险。2. 2. 4企业法人治理结构不规范公司法人治理结构是公司制的核心，是伴随着现代企业制度的产生和发展而产生和逐步发展完善的。国有企业经过多年的改造、重组，已开始向现代企业转变，但很多企业却未建立现代企业制度，即

28、便实行了改制、建立了公司法人治理结构的企业或企业集团，多年形成的传统，习惯以行政式的管理思想和方式开展工作，规范的法人结构难以建立，即使建立起来也难以有效运转。政府机构的改革滞后于国有企业的改革，致使国有资本“人格主体虚无”，国有企业“出资人缺位”现象长期存在，具体管理上又存在政企不分、政资不分，导致权力行使上主体过多，而责任和义务的承担上又互相推诿。企业内部经营机制没有根本转变，激励和约束机制尚未建立健全，更加剧了负面效应作用。国有企业的制度创新按要求建立了“三会一层” (即股东会、董事会、监事会、经理层)，不仅与“老三会”(即党委会、职代会、工会)的关系未完全理顺，而且新“三会一层”的责权

29、利界定也不是很清晰，制衡机制不完善，甚至董事会、监事会一年开一次会，形同虚设，根本没有起到应有的作用。2. 2. 5国有企业缺乏洞察力及预见性国有企业的习惯性被动已经成为一种固有属性，对国内国际的相关法律、政策的变更总是缺乏洞察力及预见性。国内法制体系在不断的健全，质量、环保、安全等方面的法律法规不断推出，企业的经营行为受到了更多的监管，企业如果对新的法律法规缺乏了解，很可能会因此而腰斩已投资的违反相关法律法规的项目，从而造成投资风险。而国际上的风险则来自与不稳定的政治环境，利比亚骚乱无疑给中国企业敲响了政治险的警钟，据报道中资企业在利比亚的直接损失超千亿，后续损失无法估量，实际上，不只是利比

30、亚，在非洲和中东地区，如北非的突尼斯、埃及，西非的尼日利亚近期都在没有任何预警的情况下发生了政治动乱。中国企业在海外已经面临更多突发的政治风险。除了政治动乱这种极端的政治风险外，全球的恐怖活动、贸易保护主义、国内外法律环境差异以及当地政府的不作为等，都有可能给在海外从事经营和投资的国有企业带来政治风险。国有企业在国内有着天然优势，依靠政府支撑有巨额的垄断利润，在国外市场上通常对政治风险认识不足，没有提前做好准备措施，一旦发生政治风险便会造成重大损失。3 国有企业风险管理的出路和对策国有企业风险管理的作用日益凸显，今后的出路和发展方向决定着民族前途,特别是在中华民族伟大复兴的道路上承载着艰巨任务

31、。针对目前国有企业风险管理的现状，本文提出以下几条解决问题的出路和对策：3.1 国有企业风险管理的出路3.1.1应逐渐适应本土需求国有企业一直以来行政领导机关干预企业微观决策的行为一直存在，具有中国特色的公司治理形式，即公司管理经营行为受政府部门的不当干涉，公司管理者经营权力不受约束，公司管理者经营权力不受股东约束，不受公司治理结构应有的机制约束，客观上为政府干预造成有利条件。国企改革的现行做法是政府授权的国有企业集团或者国有独资公司，由地方政府组建的国有资产经营公司，由政府直接充当国有企业的国家出资人代表。这样的公司经营和法人治理结构是不合理的。国有企业要在实现股权多元化、分散化上下功夫，使

32、得企业有一个合理的股权结构，这是本土需求，也是国企亟待解决的一环。3.1.2 有效机制的建立和完善完善激励机制、约束机制和监督机制。完善激励机制,主要任务就是建立经理人的绩效评价体系,对经理人进行客观的绩效评价。报酬要和绩效挂钩,董事长及其他经营层的收入水平应与公司的盈利情况、公司的实力、为股东带来的回报挂钩,薪酬不仅仅是对劳动者的回报,更是激励董事长们、董事们、管理层发挥潜能,创造更多财富的重要指标。绩效的考核要公平、透明。如何实现上述目的,有些企业已推出为数可观的年薪制,有的地方如北京、上海等地还萌动了期权激励机制的想法。在约束机制和监督机制方面,要进一步发挥内部稽核(审计)部门的作用。3

33、.1.3规范董事会运作机制我国董事会存在这样一种现象:董事会基本上由经理人员组成。现有独立董事的公司占50.52%,国有独资公司中85.7%的公司无独立董事。在有独立董事的公司中独立董事平均只占20%。由于董事会成员基本上由企业内部经营人员组成,董事会形成虚设,董事会的工作受控于经理层,无法独立性地经营决策和对经理人员实施强有力的监督,并且董事与经理人员合谋,侵犯股东利益,继而产生“内部人控制”。而董事会的有效性表现在董事会的独立性，独立性具体表现在三个方面：是独立于大股东;二是独立于经营者;三是独立于公司的利益相关者。建立独立董事制度,对于改变我国企业特别是上市公司中“国有股一枝独大”、“内

34、部人控制”的现状有着积极的现实意义。3.1.4 确立以人为主导的风险管理思想企业经营和管理的主体是人，一切企业的活动参与者也是人，企业的最终目的也是为人服务。这就要求企业在风险管理中要确立以人为主导的管理思想，推行全员化的风险意识，大到经营管理者，小到员工都要具有风险意识。积极发挥人的主观能动性，发挥人的主观能动性一定要和绩效考评结合起来，建立一套公平、公正、公开的，具有可操作性的奖惩制度。此外，企业应积极鼓励员工，对于发现的风险点提出建议；重大决策事项应公开透明，接受全员监督。让员工参与决策，切实的发挥工会，监事会，董事会，职代会在企业经营决策中的作用。3.2 国有企业风险管理的对策3.2.

35、1 强化风险意识和法律意识风险意识的强化与企业文化的建立一样，不可能一蹴而就，这就需要不断地培训和宣传，特别是对企业的领导层，强化企业领导层的风险意识是关键。而面对复杂多变的国际、国内市场环境和日益增多的法律事务，进一步加强企业法制建设尤为重要和紧迫。大力推进国有企业特别是国有重点企业法制建设，既是企业防范法律风险、实现又好又快发展的重要措施，也是各级国资委有效实施国有资产监管的一项重要职责，同时也是加快我国市场经济进程和法治建设进程的必然要求。国有企业应该以加快企业法律风险防范机制为核心，每个企业都要设立法律事务机构，建立总法律顾问制度，以事前和事中控制为主、事后补救为辅的企业法律工作制度要

36、逐渐健全。最终目的要让风险意识和法律意识深入企业日常经济活动中，纳入企业的管理工作中。3.2.2 将风险管理纳入企业战略发展规划在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管理方式入手对风险进行管理。企业应该在制定企业长期计划和短期计划的同时分阶段进行风险管理和效果评估。这样可以有力于化解风险，及时发现并纠正偏差，同时也有利于高校管理、统筹规划、统一调动企业资源，确保企业经济目标的实现。同时，风险管理人才的培养与吸纳也应该纳入企业战略发展规划中，以人为主导的企业才能有长足的发展。风险管理人才的缺失已成为国有企业的软肋，加强对风险管理人才的培养与管

37、理刻不容缓。主要要从专业知识技能和思想教育上来培养风险管理人才，人才的标准要具备宏观及战略思维以及国际视野，熟悉国际国内相关规范要求，精通风险识别、评估和应对的工具和方法、掌握风险信息系统建设的复合型风险管理及内控高端人才。对国内外全面风险管理成效显著的企业进行实地考察与系统总结，对重要业务流程和风险控制点的管理人员和业务人员实施定期培训，引进国内外高级风险管理人才等等，对人才专业技术培训的同时也要及时推进思想教育的学习，通过多途径、多形式、全方位、高效率地培养风险管理人才，为建立全面风险管理长效机制提供人才保证3.2.3 健全企业的风险管理体系为了使风险管理活动行之有效，风险管理的组织体系框

38、架必须依照相关制度来建立。这就对企业的法人治理结构，董事会和风险管理职能部门的建设提出了要求。国有企业法人治理结构的本质是责任配置的制度安排，重点是在健全组织和配好人员的基础上，以责任为核心，按照权责对等的原则，明确治理结构的权责边界。按照委托-代理关系，从出资人代表到产权代表到总经理，依法依规层层授权，代理人根据所授权力尽自己的义务，并承担相应的责任，同时给予其与责任和贡献相匹配的利益，包括薪酬和其他方面的激励。通过这种权责配置，建立起权力、责任、义务有机统一，国有资产责任链条清晰、层层落实到人的责任体系。明确董事会、监事会和经理层之间的权责边界。界定清楚权力机构、决策机构、执行机构和监督机

39、构的权责边界，构建完整的责任体系。董事会是决策机构，对企业的发展战略、重大投资等进行决策，对出资人负责，承担资产保值增值的责任，保证国有资本功能的有效发挥。经理层是执行机构，对董事会的决策组织实施，对董事会负责，承担企业的生产经营责任。监事会是监督机构，对董事会、经理层的经营行为和公司财务等进行监督，对出资人负责，保证国有资产不受侵犯。权责边界清晰，责任也就明确。国有产权代表根据出资人的利益进行决策，经理层执行董事会决策，监事会对董事会和经理层进行监督，各司其职，各负其责。明确政府、国资委和企业之间的权责边界。明确政府和国资委的权责边界，主要是把政府的公共管理职能和出资人职能分开。这是建立健全

40、法人治理结构的重要条件。国资委根据授权，按照“管资产和管人、管事相结合”的原则，对企业的国有资产进行监督，依法行使重大事项决策权、经营者选择权和资产收益权，并向政府承担责任。国有企业作为独立的法人实体和市场主体，按照市场原则自主经营，参与市场竞争。解决一些国有企业法人治理结构中存在的“形似而神不似”、“形备而实不至”的问题，重点在机制建设，而机制建设的重点在流程和程序的规范。在明确权责边界的基础上，重点规范董事会、监事会、经理层的议事规则和办事程序，使法人治理结构的运行制度化、具体化、流程化。规范工作流程和程序，不是简单地解决“谁说了算”的问题，关键是追求“谁说得对”。当前，要重点研究建立董事

41、会集体决策及可追溯个人责任的议事和决策制度、出资人选任和考核董事会成员、董事会选聘和考核经理层成员、总经理依法行使用人权等问题。通过规范工作流程，使董事会能够科学决策，经理层能够高效执行，监事会能够有力监督。加强各组织机构之间的沟通与协调。董事会、监事会和经理层虽然职责不同，存在相互制衡的一面，但它们有着保证国有企业不断发展壮大的共同目标，应该是一个协调统一的整体。建立各机构之间的有效沟通机制，一个重要的方面是建立信息披露制度。应积极引进先进的信息技术等科技手段，搭建信息沟通平台，解决好信息不对称问题。通过沟通机制建设，实现权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间在制衡中协调、在协调中制衡、

42、在合作中监督、在监督中合作。3.2.4 建立风险防范和应急系统企业应对风险的主要手段是事前，事中的的防范和事后的补救。这就需要合理的有效的风险防范手段和应急系统。企业要成立独立的风险控制部门，可以由本单位的各部门抽调人才组成，但是必须要保证风险管理工作的独立性。企业要按照制度规范定期审查本企业的资产负债表，利润表，现金流量表等会计报表的内容，保证会计信息的真实性，有用性。全面连续的了解企业的经营盈利情况，及时制定相应的风险防范措施。根据企业特点制定风险管理处置机制，在对风险管理进行评估和分析后，立即采取相应的预防、转化措施，减少风险带来的损失。企业还要建立风险责任机制，明确各部门，甚至个人的风

43、险责任，一旦发生问题，可以快速准备的找到问责对象，给予奖惩，全面提高效率。全球化的经济对风险应急系统提出了更高的要求，建立风险应急方案，定期开展风险应急演练，在演练中熟练，在演练中提高。寻找相关的专家顾问对企业的风险应急系统进行进行评测和改进，争取达到先进水平。3.2.5建立企业内部管控体系企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落实。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。 一般来说，典型的内部控制依然是为了保证资金安全和会计信息的真实可靠，会计控制是其核心，内部控制一般仅限于财务及相关部门，并没有渗透到企业管理过程和整个经营系统，控制只是

44、管理的一项职能；典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益的比较，如银行的授信管理、汇率风险管理和利率风险管理等，内部控制制度的制定依据主要是风险，在某些极端情况下甚至完全由风险因素来决定。风险越大，越有必要设置适当的内部控制措施，风险相当大时，还要设置多重内部控制措施。它贯穿于管理过程的各个方面。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程；风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险；控制活动方面：通过企业的控制措施将

45、风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理；信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致；内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。 4 结论企业风险管理是内部控制的自然延伸与升华,它已经同企业战略管理、企业运营管理共同构成企业现代经济组织的三个核心管理职能 32。本文通过分析国有企业风险管理的现状，重点指出了造成国有企业风险管理失效的原因、出路及解决措施：风险管理的症结不仅在于缺乏一套科学系统的框架，更在于产权界定不清晰、公司法人治理结构不完善带来的诸多弊端，必须从源头上解决问题。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和同学批评和指正。参考文献：1 李守泽,余建军.  风险管理的技术和最新发展趋势J. 中国制造业信息化. 2010(09)2  来扬,余呈先.  企业风险管理体系构建策略初探J. 当代经济.