MBA战略管理ppt---（-资源和战略能力分析）

1、战略管理战略管理-资源和战略能力分析资源和战略能力分析同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院雷星晖雷星晖2022-3-1512-2 资源和战略能力分析资源和战略能力分析 讨论资源分析如何帮助组织研究其战略讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力能力战略能力的整体系统性评估。战略能力的整体系统性评估。2022-3-152 资资 源源 评评 估估了了 解解 战战 略略 能能 力力价价 值值 链链 分分 析析资资 源源 利利 用用资资 源源 控控 制制比比 较较 研研 究究历历 史史 分分 析析行行 业业 标标 准准最最 佳佳 业业 绩绩评 价 结 果产产 品品 组组 合合 分分 析析能能 力力

2、 /个个 人人 特特 性性 分分 析析柔柔 性性 分分 析析确确 认认 关关 键键 事事 件件优优 势势 /劣劣 势势 分分 析析核核 心心 能能 力力战略能力分析战略能力分析2022-3-153【资源评估资源评估】1资源评估资源评估 就是对资源库就是对资源库可得资源的数量和质量进行评估和可得资源的数量和质量进行评估和 分析。分析。2资源分类资源分类 实物资源（数量、能力及自然状况等）；实物资源（数量、能力及自然状况等）； 人力资源（数目、类型及适应性等）；人力资源（数目、类型及适应性等）； 财务资源（来源、使用及与出资者的关系）；财务资源（来源、使用及与出资者的关系）； 无形资产（商誉、商标

3、、技术及既有管理组织、特色无形资产（商誉、商标、技术及既有管理组织、特色 等）。等）。2022-3-1543注意注意 评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资评估应包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。源，而不应该只限于合法归属于组织的资源。许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、许多重要资源是在组织所有权之外的，如客户、交易网等。交易网等。 评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初评估时也应对资源和战略能力之间的关系作初步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特步的判断，以便于确认那些对巩固组织的独特能力很重要的资源。能力很重要的资源。2022-3-155

4、【价值链分析（价值链分析（value chain analysis）】 价值链分析：价值链分析：分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。联系起来的一种方式。 价值链示意图（见下页）价值链示意图（见下页）2022-3-156 价值创造链价值创造链支持性的活动支持性的活动主要活动主要活动企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购 内部物流内部物流生产生产外部物流外部物流营销和销售营销和销售服务服务卖卖价价和和成成本本 差差额额202

5、2-3-157 基础活动基础活动内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产品和服务）；品和服务）；运营（将输入转化为最终的产品或服务）；运营（将输入转化为最终的产品或服务）；外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产品或服务给顾客）；品或服务给顾客）；营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并促使其购买）；促使其购买）；服务（包括所有能保持或提高产品或服务价服务（包括所有能保持或提高产品或服务价值的活动）；值的活动）；2022-3-158 支持性活动支持性活动采购过程（获取各种资源输入，牵涉到

6、组织内众多采购过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多部门）；部门）；技术开发（牵涉到技术开发（牵涉到R&D、工艺和原材料改进等方工艺和原材料改进等方面）；面）；人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的招聘、培训、开发和考核）；招聘、培训、开发和考核）；公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）；2022-3-159 关键关键任何一个组织都是创造产品或服务任何一个组织都是创造产品或服务 的价值链系统上的一部分。的价值链系

7、统上的一部分。2022-3-15101资源的使用分析资源的使用分析对怎样使用资源的评估对怎样使用资源的评估价价值值链链系系统统 供供应应商商 销销售售渠渠道道 顾顾客客的的 的的价价值值链链 的的价价值值链链 价价值值链链 组组织织的的价价值值链链2022-3-1511关键点关键点 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉；之间的联系是组织竞争优势的源泉； 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种动和资源很重要，在关

8、键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。优势很可能获得成功。 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。（动态）。注意：中间媒介注意：中间媒介分销商和其他供应商的价值评分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。2022-3-1512 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素成本驱动因素（成本驱动因素（cost-drivers）和价值驱动因和价值驱动因素（素（value-drivers）。）。如：供给成本低可能与靠近供应商

9、有关，因此，在向如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。其它地区扩张时，这种优势就会消失。2022-3-1513 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项

10、活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。2022-3-1514 几种联系对战略的意义几种联系对战略的意义-基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致基础活动之间可能还存在重要联系，应保持一致性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和性。对这些关系以及它们如何影响价值的创造和战略能力等，都要作出相应的选择。战略能力等，都要作出相应的选择。如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效如：存货增加的价值多还是成本多；作业专业化的效率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取率和销售的速度、灵活性和多样性之间的价值取向不一致。向不一致。2022-3-1

11、515-基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。基础活动与支持活动之间的联系是竞争优势的基础。如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材如：某个组织可能有独一无二的供货系统来获得原材料；某个组织有独特料；某个组织有独特Know-How的来支持生产。的来支持生产。-不同支持活动之间的联系也能创造价值。不同支持活动之间的联系也能创造价值。如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实如：人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织现新的生产和办公技术的关键要素；良好的组织文化对其余支持活动的影响。文化对其余支持活动的影响。2022-3-1516-组

12、织内价值活动的外部联系（组织内价值活动的外部联系（external linkages）是竞争优势的关键来源。是竞争优势的关键来源。应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户应努力维持一个连接供应商、代理商、分销商和客户的价值网络。如：意大利时装公司的价值网络。如：意大利时装公司Benetton等，品牌等，品牌经营类公司。经营类公司。2022-3-1517-分析时还需要评估整个价值体系内分析时还需要评估整个价值体系内局部优化局部优化 （Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求的程度。也即是说，应追求整个价值体系的整体最优。整个价值体系的整体最优。如：通过价值体系中不同组织的合

13、作性计划如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（Colbborative arrangements）可以降低总成本（或可以降低总成本（或增加价值）增加价值）合资、合作企业的合理性；国际汽车合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。制造和电子行业中的技术共享。2022-3-1518成成本本效效率率的的来来源源 规规模模经经济济 经经 验验产产品品/工工艺艺设设计计 供供应应成成本本 成成本本效效率率2成本效率分析成本效率分析分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系分析成本效率的潜在来源与成本驱动因素的关系2022-3-1519 规模经济（规模经济（economics of s

14、cale）是制造企业成本优势的一个重要来源。是制造企业成本优势的一个重要来源。其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。 供应成本（供应成本（supply costs）明显影响组织的总成本水平。明显影响组织的总成本水平。对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，它们通过自己的活动而增加的价值很低。它们通过自己的活动而增加的价值很低。如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位非常重要。非常重要。 如：彩电生产企业与彩管企业的关系如：彩电生产企业与彩管企业的

15、关系长虹控制彩长虹控制彩 管供应管供应2022-3-1520 产品产品/工艺设计工艺设计（product process design生产流程设计）生产流程设计）生产流程的效率估计。生产流程的效率估计。确定支持组织竞争优势的成本驱动因素确定支持组织竞争优势的成本驱动因素产品设计对组织整体成本的影响。产品设计对组织整体成本的影响。既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程 经验（经验（experience）波士顿咨询公司经验曲线波士顿咨询公司经验曲线（experience curve）成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。成本优势的主要来源（但并不是唯

16、一来源）。经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之间的关系。间的关系。2022-3-1521 评评 价价 有有 效效 性性客客 户户 要要 求求 产产 品品 特特 点点 服服 务务 期期 望望 价价 格格 敏敏 感感 性性组组 织织 能能 力力 产产 品品 功功 能能 服服 务务 质质 量量 与与 客客 户户 的的 交交 流流 匹匹 配配 程程 度度 3有效性分析有效性分析确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。2022-3-1522 与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来与成本效率分析不同，价值增加或有

17、效性的来源有许多且各种各样。源有许多且各种各样。 对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。值驱动要素的有效方法。2022-3-1523 须分析以下关键因素：须分析以下关键因素：产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配）支持产品的服务与客户的要求

18、相符吗？增加这些服支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服务是否能增加价值（价值确认）？务是否能增加价值（价值确认）？适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关系增加价值吗？系增加价值吗？适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面信息等方面2022-3-15244资源控制资源控制分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力 资资源源控控制制的的诸诸方方面面资资源源领领域域典典型

19、型的的控控制制物物质质资资源源 建建筑筑物物 工工厂厂、机机械械 财财务务 材材料料 产产品品安安全全、维维修修生生产产控控制制维维修修系系统统成成本本体体系系预预算算投投资资评评估估供供应应商商控控制制（数数量量、质质量量、价价格格）库库存存控控制制库库存存控控制制质质量量控控制制损损失失人人力力资资源源关关键键人人员员的的控控制制领领导导工工作作协协议议批批发发商商控控制制无无形形资资产产形形象象控控制制产产业业关关系系趋趋势势2022-3-1525 注意注意 重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。 纵向一体化（纵向一体化（vertical i

20、ntegration）通过对价值通过对价值体系各个部分的拥有权来进行控制。体系各个部分的拥有权来进行控制。 资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿被抄袭和模仿。2022-3-15265财务分析财务分析评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）评价企业的财务状况（资产负债和经营成果）不不 同同 的的 财财 务务 期期 望望主主 体体主主 要要 关关 心心 内内 容容主主 要要 关关 注注

21、 指指 标标股股 东东如如 何何 评评 价价 他他 们们 投投 资资 的的 质质 量量 ；关关 心心 所所 期期 望望 的的 股股 利利 利利 得得 和和 资资 本本 利利得得 （ 反反 映映 在在 股股 价价 上上 ） 。 投投 资资 的的 吸吸 引引 力力 主主 要要 通通 过过 公公 司司 间间 的的 比比 较较 来来 衡衡 量量 每每 股股 收收 益益市市 盈盈 率率净净 资资 产产 收收 益益 率率银银 行行 、其其 它它 贷贷 款款 提提供供 者者贷贷 款款 风风 险险负负 债债 比比已已 获获 利利 息息 倍倍 数数 比比 率率流流 动动 性性 比比 率率供供 应应 商商 和和雇

22、雇 员员货货 款款 的的 及及 时时 支支 付付工工 资资 的的 及及 时时 支支 付付信信 用用 指指 数数流流 动动 性性 比比 率率管管 理理 人人 员员企企 业业 的的 经经 营营 状状 况况 和和 业业 绩绩 评评 估估 如如 何何 获获 得得 股股 东东 们们 的的 鼓鼓 励励 净净 资资 产产 利利 润润 率率 等等 综综合合 性性 指指 标标2022-3-1527 注意注意关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要

23、监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化。量指标也会随之发生响应变化。源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会成本（成本（social cost）。）。这是一个企业道德问题这是一个企业道德问题（business ethics），），不注意会使公司的战略实力减不注意会使公司的战略实力减弱。弱。顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密联系的衡量经营状况

24、和业绩的指标。联系的衡量经营状况和业绩的指标。2022-3-1528【比较分析比较分析】 分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰：组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？1历史分析历史分析 历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）；率）； 这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估

25、其主要推动力将的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方。来应放在什么地方。2022-3-15292行业比较行业比较 明确在分析和评估战略能力时所关心的是：明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对公司相对地位地位； 应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较（如：行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。费用、存货周转率）。3最佳业务分析最佳业务分析 对最佳业务进行分析对最佳业务进行分析建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准；建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准； 可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润

26、可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务相联的重要价值活动。相联的重要价值活动。2022-3-1530【资源均衡状况评估资源均衡状况评估】从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。1组合分析（组合分析（Portfolio analysis）组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度产品组合、市场组合、产品产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析市场组合的分析保证业务组合的优化；保证业务组合的优化；常用组合分析方法（

27、常用组合分析方法（P.94）波士顿咨询公司（波士顿咨询公司（BCG）的四象限法；的四象限法；（资产组合距阵（资产组合距阵Product Portfolio Matrix）通用电气公司（通用电气公司（GE）的业务组合距阵；的业务组合距阵；皇家皇家-壳牌公司（壳牌公司（Shell）的政策指导距阵；的政策指导距阵；产品产品/市场开发距阵；市场开发距阵；公共组织组合距阵。公共组织组合距阵。2022-3-1531组合分析时应注意组合分析时应注意适用于适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场；公司管理层必须开发一种反复检查每个公司管理层必须开发一种反复检

28、查每个SBU在公司整体活动组在公司整体活动组合中的作用的能力，并化时间去分析它；合中的作用的能力，并化时间去分析它；可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU 间间所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发展筹资所带来的心理冲突）；展筹资所带来的心理冲突）；在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明星和问题

29、类业务很需要这些资源；星和问题类业务很需要这些资源；2022-3-1532狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）。用的形象；也可能是因为防卫竞争者入侵）。 有一种观点：有一种观点：怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个怀疑公司总部通过这种固定的过程（购买、出售、开发或在单个的单位内运营）以保持组合的均衡是否真正能够增加价值。还不的单位内运营）以保持组合的均衡是

30、否真正能够增加价值。还不如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配如关闭公司总部，独立进行各种活动，市场会更有效地合理分配资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。资源；或者，索幸由投资者自己去做组合。2022-3-15332技能和个性的均衡问题技能和个性的均衡问题 不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确不同的技能（如：生产和营销系统的管理能力；正确地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系地控制财务和人事等方面的能力）在价值链中的联系方式，可能是其竞争优势的来源；方式，可能是其竞争优势的来源；被看作是不可被看作是不可交易资产（交易资产（non-tradable asse

31、ts）。）。 分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分分析组织内技能和个性对组织战略的作用主要就是分析人的作用。析人的作用。2022-3-15343资源的柔性分析（资源的柔性分析（flexibility） 是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不是否适应环境的不确定性，以及组织资源应付这些不确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。确定性的程度（组织资源的灵活性和适应性）。 分析案例分析案例2022-3-1535不不确确定定性性的的主主要要领领域域柔柔要要求求的的性性实实际际的的（当当前前）附附注注当当前前供供应应商商的的原原材材料料价价格格新新供供应应商商新新原原材材料料目目前前

32、没没人人知知道道生生产产系系统统无无法法处处理理问问题题领领域域寻寻找找新新供供应应商商的的信信息息主主要要客客户户破破产产替替换换客客户户没没有有主主要要客客户户试试探探分分析析潜潜在在的的客客户户不不再再提提供供长长期期贷贷款款 其其它它方方式式融融资资 在在股股票票市市场场上上形形象象很很好好可可以以发发行行新新股股总总设设计计工工程程师师退退休休 发发展展当当前前产产品品设设计计能能力力没没有有合合适适的的代代理理人人；总总工工同同意意做做兼兼职职顾顾问问须须特特别别注注意意培培训训和和/或或招招收收新新职职员员2022-3-1536【确认关键问题确认关键问题】 资源分析的重要目的是从

33、以前的分析中确认出关键问资源分析的重要目的是从以前的分析中确认出关键问题。题。1SWOT分析分析道斯距阵分析道斯距阵分析 SWOT：优势（优势（Strengths）、）、 劣势（劣势（Weakness）；）； 机会（机会（Opportunities）、）、威胁（威胁（Threats）。）。 SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的分析是一种系统分析的概念框架，它将以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问题。其目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势目的：是确认组织的当前战略与其特定的优势和劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环

34、境变化的能之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化的能力。力。2022-3-1537 SWOT分析基本步骤分析基本步骤确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；确认组织当前执行的战略（已实现的战略）；依环境分析的步骤确认组织的环境变化；依环境分析的步骤确认组织的环境变化； （以不超过（以不超过7-8个关键点为宜）个关键点为宜）根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）根据组织的资源组合，确认组织的关键能力（优势）和受到的关键限制（劣势）；和受到的关键限制（劣势）； 四种可供选择的策略四种可供选择的策略2022-3-1538 内内部部因因素素优优势势（S）劣劣势势（W）外外部部因因素素，机机

35、会会（O）SO 战战略略WO 战战略略1，2，依依靠靠内内部部优优势势利利用用外外部部机机会会利利用用外外部部机机会会克克服服内内部部劣劣势势威威胁胁（T）ST 战战略略WT 战战略略（防防御御型型）1，2，依依靠靠内内部部优优势势回回避避外外部部威威胁胁减减少少内内部部劣劣势势回回避避外外部部威威胁胁2022-3-1539机机会会和和威威胁胁优优势势和和劣劣势势是是否否可可以以进进入入新新的的市市场场或或开开拓拓潜潜在在市市 场场是是否否可可以以开开发发具具有有潜潜在在优优势势的的新新的的产产 品品系系列列或或更更新新老老产产品品系系列列是是否否可可以以延延伸伸开开发发一一些些新新产产品品或

36、或开开发发 一一些些互互补补型型的的新新产产品品是是否否可可以以进进行行纵纵向向和和横横向向联联合合外外部部环环境境中中是是否否发发生生了了有有利利于于本本企企业业 的的重重要要事事件件市市场场增增长长势势头头如如何何企企业业的的市市场场位位置置是是否否清清楚楚企企业业的的竞竞争争能能力力如如何何顾顾客客对对企企业业及及其其产产品品的的看看法法如如何何企企业业的的各各种种职职能能是是否否得得力力和和很很有有效效率率企企业业的的规规模模效效益益如如何何企企业业是是否否有有优优质质优优势势企企业业是是否否有有低低成成本本优优势势企企业业是是否否有有恰恰当当的的资资金金来来源源企企业业的的产产品品改

37、改进进和和开开发发能能力力如如何何企企业业的的管管理理状状况况和和水水平平如如何何2022-3-1540机机会会和和威威胁胁优优势势和和劣劣势势主主要要竞竞争争对对手手是是否否作作出出一一些些重重要要决决策策 而而导导致致发发生生有有利利于于本本企企业业的的变变化化有有无无新新的的较较强强大大的的竞竞争争对对手手出出现现的的机机 会会是是否否存存在在替替代代产产品品？若若有有，其其发发展展前前 景景如如何何政政府府是是否否制制定定了了有有利利或或不不利利于于本本企企业业 的的政政策策或或法法规规本本行行业业的的竞竞争争强强度度是是否否增增加加顾顾客客的的需需求求变变化化朝朝着着什什么么方方向向

38、发发展展顾顾客客和和供供应应商商讨讨价价还还价价的的能能力力有有何何变变 化化企企业业是是否否有有明明确确的的战战略略方方向向企企业业是是否否闲闲置置了了设设备备、设设施施及及其其它它经经 营营资资源源企企业业的的人人才才状状况况如如何何企企业业的的技技术术状状况况和和技技术术开开发发能能力力如如何何企企业业的的营营销销能能力力如如何何企企业业是是否否还还具具有有其其他他的的竞竞争争优优势势和和劣劣 势势2022-3-1541 动态动态SWOT分析分析由于外部环境是变化的，所以战略研究由于外部环境是变化的，所以战略研究人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从过去人员应准备几种不同时点的道斯距阵。从

39、过去的分析开始，然后分析当前，最重要的是要的分析开始，然后分析当前，最重要的是要集集中在将来中在将来。2022-3-1542道斯动态分析道斯动态分析 现在加现在加 T2 现在加现在加 T1 现在现在 时间时间 过去过去 S WO SO WOT ST WT S WO SO WOT ST WT S WO SO WOT ST WT S WO SO WOT ST WT2022-3-1543 SWOT分析的具体应用分析的具体应用根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；根据关键组织内部状态环境问题对进行打分；有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有时候，几个内在因素可以和几个外在因素有机结合而产生一个可供

40、选择的战略；有机结合而产生一个可供选择的战略；战略选择的陈述要具体化。战略选择的陈述要具体化。案例：案例：2022-3-15442核心能力核心能力 主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些主要涉及如何确认使组织强于竞争对手的那些特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这特殊优势，以及要避免的那些特定的劣势，这就需要同时分析竞争对手的资源状况。就需要同时分析竞争对手的资源状况。2022-3-1545 以下四个问题可以测试组织的核心能力以下四个问题可以测试组织的核心能力具有怎样的地位具有怎样的地位谁拥有核心能力？是组织还是个人？谁拥有核心能力？是组织还是个人？竞争力的持久性怎样？竞争力的持久性怎样？

41、（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更（若不持久，则灵活而又具有选择性的小公司更 有机会，属它们的核心能力）有机会，属它们的核心能力）竞争力的可转移性如何？竞争力的可转移性如何？（如：商标、商誉等就不容易转移）（如：商标、商誉等就不容易转移）竞争力的可仿造性如何？竞争力的可仿造性如何？2022-3-1546表表 4 2 SW OT 战战 略略 选选 择择模模型型矩矩阵阵企企 业业 内内 部部优优 势势 S企企 业业 内内 部部弱弱 点点 W一一 、 在在 国国 内内 具具有有 品品 牌牌优优 势势二二 、 生生 产产 设设 备备在在 国国 内内属属 一一 流流三三 、 新新 产产 品品 开

42、开发发 抢抢 得得先先 机机四四 、 产产 品品 系系 列列 发发 展展 均均 衡衡 ， 99年年 上上 半半 年年 总总 产产 量量 居居 全全 国国第第 三三五五 、 已已 成成 功功 上上 市市 ， 有有 可可 能能 成成为为 债债 转转 股股试试 点点六六 、 员员 工工 士士 气气 在在 新新 领领 导导 的的 影影响响 下下 有有 明明显显 改改 观观一一 、 产产 品品 在在 细细 分分 市市 场场 未未 形形 成成 竞竞争争 优优 势势 。二二 、 营营 销销 渠渠 道道 缺缺 乏乏 利利 益益 基基 础础 ，可可 控控 性性 差差。三三 、 盈盈 利利 能能 力力 、 资资 产产 管管 理理 能能 力力下下 降降 较较 快快四四 、 员员 工工 素素 质质有有 待待 提提高高五五 、 组组 织织 结结 构构 臃臃 肿肿 ， 高高 层